如何快速教师成长的秘密密

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2015-06-14 09:07 标签： 成长的秘密之小学时代
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神州数码：新经理快速成长的秘密
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对于神州数码这样一个拥有3000余人规模的公司，每年都会有近百名优秀员工晋升为经理，而优秀员工的才干和优秀经理的才干有着明显的
对于神州数码这样一个拥有3000余人规模的公司，每年都会有近百名优秀员工晋升为经理，而优秀员工的才干和优秀经理的才干有着明显的不同，如何保证这些新经理不踏入“彼得原理”的怪圈，则是企业部重点关注的问题。通过神州数码的的治理实践，我们认为首先应认清基层治理者在企业中的重要地位，注重选拔有治理才干的员工，并做好治理培训、榜样示范和实践锻炼这三项工作。人们继续得到提升，直到他不能胜任为止。－－彼得原理从企业的治理实践中，我们会发现这样一个规律：一个企业的文化可以由CEO提出，但却是由基层治理者来体现。基层治理者的所想所言所为，才能真实地展现出一个企业的文化和核心价值观。一个优秀的企业并不是它的战略比别人有多高明，而是体现在其基层治理者对战略的理解和执行能力有多高。神州数码总裁郭为在内部工作总结会上不断强调：“这十几年联想的实践告诉我们：有一个好的领导班子，有一支好的干部队伍是最重要的……，许多人问到我最大的挑战是什么时，我的回答始终如一，那就是我们的干部能不能快速成长起来！”如何快速提高基层治理团队的治理能力，我们认为可以从以下几个方面来锻造基层治理队伍。准确选拔治理者按照盖洛普公司对治理才干的理解，治理才干是一种自发而持久的思维和行为模式，它是贯穿人的一生并且无法传授和培训的。所以，对企业而言，与其花大量成本来培训一个无治理才干的经理，还不如重新选拔一个具有治理才干的员工。联邦快递公司在选拔治理者方面为其他公司树立了一个很好的标杆，该公司很少去任命员工成为经理，而是在员工中开设这样的体验课程，之后由员工自发地提出想成为经理的申请，再通过一个严格的“治理潜力测试”，来确定申请者是否具备治理潜力。只有通过测试的员工才有可能被晋升为经理。神州数码目前正在公司内部推行“多车道”的职位治理，与联邦快递的模式有着异曲同工之处。有的人适合在技术职位的序列中发展，有的人适合在治理职位的序列中发展，而各职位序列间的比较可以通过CRG评估方式来进行评估。这样就使公司里的每一位员工，可以根据自己的才干来主动选择合适的职位发展序列。治理培训：点燃一级火箭对基层经理进行系统的治理培训非常重要，因为从优秀员工晋升为经理，期间的变化不仅仅体现在工作内容上，最关键的是员工的核心竞争力发生了变化。优秀员工所关注的是个人业务能力的提升和超额完成个人的工作职责；经理则关注团队整体绩效，如何通过他人来完成工作目标。字串5针对基层治理者的培训主要有方面：一是感受经理人的治理理念。新上任的经理首先面对的挑战就是如何转换自身的角色－－从员工到治理者。这种转变既不能过于“平淡”，也不能过于“剧烈”。“平淡”者往往不把自己当做一个治理者，还抱着自己的核心技术不放，仍然保持着和员工竞争的心态；而“剧烈”者往往会立即使用他们的权威发号施令，要求别人服从，或者试图改变部门中的每件事。这些典型的“经理人陷阱”必须在培训课上通过深入浅出的研讨，让受训者有所触动，注重在今后的工作中加以避免。二是把握标准的治理运作。基层经理需要通过培训来把握目标治理和绩效治理的方法和运作。在目标治理培训中，基层经理需把握团队目标的分解方法，如何用SMART原则进行目标的设立，如何帮助下级建立目标，制定团队的时间计划表等一系列治理技能；在绩效治理培训中，基层经理除了明白业绩治理的理念外，还要把握如何确定团队和个人的绩效衡量指标，如何与下级进行“一对一”绩效沟通来帮助下级完成业绩指标，并要对下级的绩效完成情况进行评价和排序，通过沟通来帮助下级改进绩效。字串6身边榜样：点燃二级火箭很多公司在培养基层经理的过程中，只看重培训课程本身，以为经理们参加完培训就能够独当一面。其实不然，研究表明，“培训”的功效在经理成长的过程中只占10%，而在基层经理身边的优秀经理，他们的言传身教所起的功效是“培训”的两倍。身边的榜样既给基层经理树立了更好的工作标杆，同时也是新经理的贴身教练。好的企业教练不但能发现和指导基层经理在工作中的不足，而且能够随时关注他们的心态变化，培养其良好的心理素质。公司副总裁林杨在传授自己的治理心得时说：“要成为一个好经理，具备善于学习、敏于领悟、勤于工作这三点就已经够了，但要成为一个长久的好经理，就必须具备乐观的态度，就要有把挫折看成挑战、把困难看验的精神。”他的言行很好地为基层经理们树立了学习的榜样。神州数码每年都要在公司内部选出“十佳经理”，在内部广为传播他们的感悟和经验，并且从今年开始，公司全面启动指导人计划，每半年都要从民意调查中选出80名“伯乐”。衡量标准就是：能否用最快的速度培养出能够独立工作、尽责敬业的新员工。字串1工作实践：给你一个广阔的天地想学会游泳，就必须要跳到水里去，边游边学。当我们访谈优秀经理的成长经历时，他们都谈到自己参加过的某个有挑战目标的工作项目，对自己治理能力的提升帮助最大。在实际工作中，经过“培训”这个一级火箭的启动，再经过身边“榜样”这个二级火箭的推动，基层经理开始进入到一个广阔的天地里。神州数码在治理者培养上一直奉行“拐大弯”，而不要“拐死弯”的原则，即：在治理者的使用上要给予自我适应和调整的空间。假如没有一级、二级火箭的点燃启动，再好的宇航机也不能达到一个自由翱翔的境界。在神州数码的大环境中，公司不断培养一种良性竞争的文化：在赛马中识别好马。正是这样的既宽松又紧张的工作氛围，不断为公司培养着一批又一批的治理精英！
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&2006-, All rights reserved.施耐德快速成长的秘密武器
来源：安邦集团研究部
作为世界500强之一的电器龙头企业施耐德电气在中国保持着势不可挡的增长势头：过去几年间施耐德（中国）保持了20%－30%的增长率。今年，中国将仅次于美国，成为全球其第二大市场。中国的客户服务创新和全新的B2C模式是其快速成长的重要力量。公司的高速成长可以归功于客户服务的创新、B2C模式，以及分销商管理。
问：施耐德将&客户支持中心&升级为&客户关爱中心&，这是否意味服务在施耐德商业价值链中的重新定位？
答：的确，今天，客户关爱中心是我们公司最重要的业务部门。这个部门目前有超过150位员工，有出色的IT系统、管理架构和平台系统。我们有高效的软件完成整合，使其更便于管理。在目前的人员基础上，我们将增加更高水平的技术人才，与施耐德全球网络联系。这是一个不可比拟的架构，区别于我们的竞争者，他们很难在客户服务方面与我们竞争。
问：除产品创新之外，你们在客户服务的管理上有哪些创新？
答：的确如此，围绕产品，我们为客户提供服务，将客户满意作为优先的事情考虑，确立在市场中的领先优势，因为我们了解到客户的需要，同时投资于客户支持体系中。当然，我们有一个专门的客户支持部，集中公司的人力、IT系统及管理流程资源为客户服务。同时，我们投资于客户支持方面的创新。施耐德刚刚获得了中国电子商务协会的奖励，施耐德呼叫中心服务是电力行业第一家获此殊荣的公司。我们有很好的创新和强有力的系统来关爱客户，无论是通过电话，或者是网上，我们的团队会为客户提供高标准的专业售后服务。
问：虽然是一家B2B公司，但你们的商业模式却更像是一家B2C公司，如何发生这种转变？
答：准确来讲，我们是一家B2B公司，但是我们的商业模式更像是一家B2C公司。我们利用不同的合作伙伴，包括批发商、总承包商或者全球战略性客户，通过他们与终端客户建立高质量的联系。这类合作伙伴与我们密切合作，施耐德在产品知识、培训、公司财务发展项目、供应链、物流以及员工发展上与他们合作，关注他们的发展。我们与合作伙伴的合作有许多不同的模式，如OEM、成套厂等，我们向他们提供不同的发展项目及合作模式。总之，我们依赖中间商和合作伙伴来完善客户服务。
问：施耐德在中国有500家分销商，如何让他们保证服务的质量并且有钱可赚？
答：首先，我们有严谨而科学的商业政策，保证合作伙伴能够增长并且有利润。而且，我们关注分销商能否实现有利润的增长。我们的商业政策不断修改和完善，领先于许多竞争对手。当然，我不能再讲更多的细节，但我们通过地理、渠道以及不同类型的客户来分析并且制定商业政策，保证最大限度的市场覆盖率，确保渠道商在充分竞争的环境中有足够的空间增长，但又不能过度竞争，否则没有利润。比如，我们有500家分销商。未来，施耐德将继续保持、发展并且在其中更新。
问：有哪些IT系统或者管理手段来支持分销商管理？
答：我们有最好的IT系统，在6、7年前我们就建立了基于SAP的管理系统，并且与分销商共享。我们有一个专用共享系统，并发展分销商系统界面。如果他们没有IT架构，我们通过商业政策来帮助他们建立自己的IT架构。当然，这都是合作伙伴培训的另外一面。建立合作伙伴关系包括分享增长和利润的目标以及共享IT平台。
问：在保证分销商的忠诚度方面，你们希望能够用施耐德的文化来影响分销商，这方面有哪些经验？
答：从文化的角度，我认为的确如此。比如，与分销商讨论、组织国际分销商大会时，我们意识到分销商来自不同的国家，有不同的文化背景，但他们的类似之处在于都是施耐德的分销商。再如，有一些俄罗斯的分销商来到中国，当他们与中国的分销商谈话时，竟然能够相互沟通。施耐德希望用文化来影响并且激励分销商。当然，分销商与施耐德是不同的。他们是我们商业伙伴的补充，但我们可以向他们传递施耐德的文化，无论他们来自哪个国家。我们非常关注分销商的成长以及他们的业务和发展。这是一个双赢的格局，而不仅仅是供应商与分销商的关系。同时，这也是真诚的，因为许多人仅仅说支持分销商，没有切实的行动，但我们相反，我们真诚地与分销商合作并保证他们成功。

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