杨一波：致力于解决家族企业传承难题
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2014年5月，杨一波创立的“杨氏六要素治理模型”横空出世，这一理论模型对中国家族企业的交接班有着重要的指导意义。杨一波认为，在刚过去一年里，这是他个人最值得铭记的事件。
改革开放后，中国民
2014年5月，杨一波创立的&杨氏六要素治理模型&横空出世，这一理论模型对中国家族企业的交接班有着重要的指导意义。杨一波认为，在刚过去一年里，这是他个人最值得铭记的事件。
改革开放后，中国民营经济引擎快速驱动，蓬勃生长，但在家族企业传承方面却有诸多遗憾。相较洛克菲勒、罗斯柴尔徳、丰田、等国内外百年家族家业的永续经营，中国民企往往难逃&起高楼、宴宾客、楼塌了&的宿命。杨一波作为致力于解决家族企业传承第一人，他说：&作为拥有五千年文明的中国，在企业传承方面却连可供借鉴的1.0版本都没有。&
许多民营企业家所面临最难问题已不再是前方市场的&开疆拓土&，而更多是来自后方的&家族传承&。
走出书斋，投身事业，杨一波将毕生精力投入研究家业传承问题。谈及缘起，&看到新闻报道多位企业家在盛年突然离世，后续接班人选争权夺利，引起企业大幅震荡、家人反目。&杨一波说，身边也不少类似例子，感到很震惊。反复思考后，认为引发此类悲剧的根源在于传承接班环节。
杨一波将视角对准&家业传承&，遍访500多位民营企业家，得到的答案不尽人意，大部分企业家并未着手家业传承接班的计划。对此，他一手创办FBS企业传承原创系统，提出企业要&远离政治&，响应政策，企业家与官员要&君子之交淡如水。&
日前，凤凰福建独家采访中国家族企业传承第一人杨一波先生，梳理、探讨家族企业传承目前的现状、遇到的瓶颈及解决之道等。
凤凰福建：您从什么时候开始关注家业传承这个话题？因何而结缘？
杨一波：我是从2008年开始关注。那一年，我偶然看到一份报道，内容是多位企业家在盛年突然离世，后续接班人选争权夺利，引起企业大幅震荡、家人反目。这些事件对我触动极大，我反复思考寻找引发悲剧源头所在，最后，我认定是&传承&这个环节出了问题。
为此，我亲自访问了大约500多位民营企业家，超过90%的人告诉我&还没考虑传承&。这些被访问的企业家中，没有一个人有明确的交班和接班人培养计划。
由此，我深深感受到目前国内民营企业界在传承教育方面的缺失，由于我国当代企业经营史过短，现在的企业家都还是改革开放以来的创一代，所以中国民营企业连可供借鉴的&传承1.0版本&都没有。虽然美、日、欧有众多传承百年的企业，但这些国家与地区同中国的国情、文化、民俗差异较大，不可直接搬用。
基于此，我决定投身研究&家业传承&这个课题，希望能够摸索出一套适合中国民营企业的传承模式，最大程度上减少代际传承给国家、社会、企业以及家族带来的损失。
凤凰福建：具体来说，在家业传承中，企业界面临的普遍难题是什么？ 是哪些原因造成的？
杨一波：国内民营企业在家业传承过程中最普遍的难题来自三大挑战：接班人意愿与能力、关键资产如何顺利传承、传承计划性。
首先，接班人意愿与能力。并非只有华人地区独尊儒术，讲究子承父业。纵观中外，企业家一致首选子承父业这种传承方式。然而在中国，这种传承方式给企业家们带来是隐隐伤痛。家族内拥有众多小孩，企业家在挑选接班人时难以优中选优。同时，中国人对血脉的重视，对外人不信任，有的没有子嗣，都是女儿，也带来传承规划无限期拖延。
另外，二代不愿意接班问题很普遍。家族二代接受了良好的高等教育，甚至成了海归，有自己感兴趣事业，对父辈辛苦打拼的事业并没有接班的想法。&&&&&&&&
第二，关键资产顺利传承难题。比如企业家的人脉、创意、技术、领导风格、特殊能力、政商关系、理念等等，以及祖传秘方，或是老师傅们口口相传的技艺，还有企业家及其家族对企业非物质的无形投入，这些让企业本身变得更有价值，这也是企业无形资产。无形资产是很难被传承，例如，创办人兴趣、能力和创意，对企业创立、成长都起着决定性的作用。
最后是家族企业传承计划。在传承计划中，首先要启发引导孩子对未来接手事业的兴趣，从小就要有意识去培养，把他当作未来企业接班人，就得按接班人标准培养，在求学阶段，除了学习知识，还需要学什么？领导力、沟通力、建立人脉、抗挫折能力等等；毕业后应该从哪做起？自家企业，还是在外面自己应聘？企业规模不同，计划也应不一样。
凤凰福建：能否简单介绍下FBS（Family Business Succession),即家族企业继任计划？
杨一波：中国后总裁经济时代已经来临，未来十年，中国企业家将面临全面交接班局面，民营企业家的&后代教育、后院管理、后任选择、后世传承&问题已成为企业家个人、家族、企业与社会的巨大挑战。所谓&传承宏伟业，演绎家春秋&，子女教育与财富传承的家业管理问题已成当今社会与家庭的迫切需求。
FBS正是一门研究中国儒家家族文化特点、中国特殊国情下商业特色及人性，传授家族与企业双重规划的综合性应用课程，致力为企业传承顶层设计提供可行性方案。
凤凰福建：在你的FBS课程中，提到企业传承要重视一条法则，就是&关注政策、远离政治&，这应该如何理解？
杨一波：跟创意、领导风格一样，&政商人脉&也是下一代很难继承的无形资产。许多企业闻达于此，最后亦败落于此。企业希望能够走得更远更长，必须良性发展，而非倚靠走&政商&这种危险捷径。官商勾结，必有见不得人利益关系。去年以来频发高官落马案，多位企业家受到牵连身陷囹圄，我想，这对国内民营企业家来说是个很大的警醒。
政策则不同，政策不是某个人，它是公开的，面向大众，公平公开，无关个人私利。无论中外，政策总是与民生、经济息息相关，一个不关注政策的企业，一个嗅觉不灵敏的企业家，抓不住机遇，赶不上时代，很难想象能将路走得多远。
凤凰福建：关于企业要&远离政治&的提法，之前柳传志在一次小范围聚会上提出&在商言商，聚会只讲商业不谈政治&。但是，在中国做企业，难免要与政治发生联系，如何把握这个尺度？
杨一波：的确，很多人都觉得，在中国做企业，很难做到在商言商。 我们所提到的&远离政治&，并非是不跟政府、官员打交道。政府号召、推行的政策，企业可以积极响应，但与官员个人，应该保持&君子之交淡如水&，洁身自好，努力提升企业自身的核心竞争力，少想走捷径，抄近路，不与官员谈权力交易。
要做到这点，对于很多企业家来说可能有些难度。但是如若不做，则始终立于危墙之下，无法独善其身。多想想&权力交易就是腐败源头&，多想想目前反腐&拔出萝卜带出泥&局势，以及多位已身陷牢狱的企业家前辈的前车之鉴，答案应该就会很清楚。
凤凰福建：在国外的案例中，他们又如何处理家业传承？东西方文化观念在这方面有何差异？
杨一波：在国外，家族企业一般以家族控股家族经营、家族控股职业经营两种模式为主，在美、日、欧等社会，百年企业比比皆是，甚至还有传承了千年的企业。因此，家族企业代际传承早已深深根植于家族和企业，前宝洁CEO雷富礼曾说过一句话，&如果我今天乘飞机失事，明天一早就会有人坐在我的办公桌前。&
东西方文化观念差异很大程度上影响着对接班人的选择。比如在欧美国家，相对于血脉，人们更看重的是企业经营辉煌能够继续，所以在选择接班人时，更强调&机会均等&、&公平竞争&、&唯才是举&。
凤凰福建：家业传承中，有形资产容易继承，大部分的无形资产却难以传承，这个问题该如何解决？
杨一波： 在家业传承方面，除了秘方，人脉、创意、政商关系以及领导风格等无形资产都极难传承，但这并非完全无解，可以将这些依附于特殊个人身上、无法传承的特质，外化给企业，外化给品牌。
品牌虽然无形，但却能传承百年，比如国内同仁堂（始于1669年）、全聚德（始于1864年）、王致和（始于1669年）等百年老字号，再比如宝马、可口可乐、标致、西门子等国外品牌，时移世易，沧海百年，品牌却青春焕发。
人物简介：
管理学副教授、高级经济师
中国家族企业传承第一人
中国家业传承研究院院长
FBS企业传承理论原创者
中国家族企业传承学术带头人
北京大学汇丰商学院课程教授
福建省企业人力资源发展促进会副会长
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[责任编辑：卓玉桢]
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我国家族企业子承父业问题研究 ——以江苏五洋集团为例
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3秒自动关闭窗口茅理翔，方太家族传承的“三三制模式” _ 文库 _ 中国营销传播网
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& 茅理翔，方太家族传承的“三三制模式”
茅理翔，方太家族传承的“三三制模式”
中国营销传播网， ， 作者: ， 访问人数: 1743
　　方太要探索中国特色的家族交接班思路　　
　　张韬：单纯的谈完整意义的企业制度层面的市场企业，中国的市场化道路也就只有２０多年的时间，但如果谈及家族企业的规模化以及传承制度，我们可以上溯到整个中华民族的商业发展史，在这个数千年的时间段，我们既拥有同仁堂等百年企业，也拥有河南等近８００年发展历史的家族企业。在１５世纪，鼎盛的中国的家族企业制度为国家ＧＤＰ的发展带来了最为强盛的国力，因此，作为家族企业，方太等企业如何权衡历史的家族传承智慧与全球性的产业链式的交叉？并在这个过程中去芜存菁？
　　茅：注意到《赢周刊》将要举办的“世界管理论坛”将主要交流关于“中国式管理”的话题。事实上，中国的家族企业在交接班的过程中，也存在着一个“中国特色”的问题。相当多的专家已谈交接班动辄就是美国如何如何，欧洲如何如何……，他们是有着自己成功的经验，也因为这些经验他们成为我们学习的标杆，但要注意，他们是标杆，但不是标准。
　　方太根据自己的经验，感觉“中国特色”应该坚持这样几个原则：首先，董事长、总经理必须是家族成员，或者是嫡系家族成员。但经营队伍则一定要全部采用经理人，也就是形成――传统的家族企业制度＋现代化的经营管理体系。因此，发现、引进、使用优秀人才永远要成为家族企业第一位要务；其次，对人才要采用放手、放权的思路，建立企业内部的信用体系。家族企业本来给经理人就可能会形成隔膜，如果再在经营权层面束缚过多，就形成劣币驱逐良币。在全球化的管理体系中，好的经理人并不缺乏施展抱负的舞台，因此家族企业要尽量的把天花板磊的更高，但由于当前经理人制度的欠缺，所以，在泥沙俱下的经理人市场，总经理采用家族成员也必须要坚持。所以，在适当的放权与有效的绩效考核的结合中，建立企业家族之外的信用考评体系，无疑为经理人的发展奠定后台基础。
　　张韬：“富不过三代”一直是家族企业的梦魇，保持家族企业的绝对控股固然可以保证企业的所有权，但如何打造出一个百年企业，则绝对不仅仅是一个绝对控股就能解决得了的。作为方太这个品牌的第一代创业者，茅先生如何打造方太百年长青的“基因”？
　　茅：这是一个家族文化与企业文化的交汇问题。作为家族企业在发展的过程中，必须要学会将小家文化提升为大家文化，企业领头人也必须从家族中的家长角色转变为企业的ＣＥＯ角色……决策模式、用人模式、分配模式、利益模式等都是考验一个家族企业如何成功转向的关键，否则，太具有家族化，将失去企业化的操作与盈利，太具有企业化，又有可能失去家族对它的控制。
　　在强化家族内的企业文化建设同时，在企业内则强调家族的绝对控股，方太认为，要走过三代，首先就是培养接班人的问题，没有合格的接班人就是企业最大的损失；其次，强化董事会对经理人班子的考核制度与执行，从而建立一个富有执行力的团队与一个维护家族利益的董事会，形成双赢局面；强化父亲董事长、儿子总经理的职务模式，并代代延续，并严格执行总经理班子中，除总经理外不得有任何家族成员参与的制度，避免形成团队离心与抢班夺权的问题。这一点在康熙大帝中最为明显：董事长的康熙与总经理的太子本来已经形成稳固的传承，但其他儿子参与经营的结果就是经理人班子拉帮结派，并为此扰乱朝政，导致市场层面无心盈利。
　　当然，也有可能出现家族某一代接班人太滥的情况，这个时候如果女儿有能力也可接班，如果都不行，在保证所有权的情况下，强化董事会职能，采用经理人全权经营的思路。杜邦企业是一个成功案例，但在国内，在法制不完善的情况下，还需要拭目以待。　　
　　［思考］
　　茅理翔，“退休”后要脱离方太？
　　张韬
　　慈溪方太集团总部茅理翔办公室，在中午采访的两个多小时时间，记者已经习惯的打断采访而请示老总的现象没有出现，而茅理翔的手机也没有一次响起，这让记者感觉到茅理翔对方太的放权已经确实是“大权旁落”。而茅理翔对自己采访日之前行程的描述更让记者感觉到这个年营业额数十亿的方太集团董事长似乎是太轻松了：从江苏的几个城市到杭州，再到慈溪，接受采访只是插空，其他时间一律在演讲，短短的两年多时间，２５０多场演讲让记者感觉到对面的这个老头似乎有点“不务正业”。
　　但更让记者吃惊的是，不务正业的茅理翔还想翘课，“经过了第一、第二次创业后，我准备第三次创业，这次创业我不是以方太董事长的身份，也不动用方太的资金，只是作为我个人的一个动作”。
　　经过了传帮带的过程，茅理翔似乎接近完成交接班的任务，而作为最后的管理权的下放，按照茅的感觉，既然要彻底放，那么短短的三年时间，似乎已不再具有太大的空间感。那么，作为一个接近退休的老头，他的退休生活将如何安排呢？
　　在记者与茅理翔的对话中，记者感受到了一个奋斗了大半生的企业家对自己养子终于有着落的轻松感，也感受到一个近乎功成名就的老头对物质追求的幡然醒悟：茅理翔的退休打算原来也是三三制，其中，待客与讲课是其主要任务，但在２５０场讲课后，茅理翔找到了一个新的创业点：我要传播我的思想――方太在家族企业的经营与传承中积累的“淡化家族企业管理”的思想，并将之系统化、产业化。
　　茅理翔很坦率，他暂时没有打算将方太上市，绝对的控股权与绝对的所有权的要求与上市后成为公众公司的现实有差距，但作为一个文化产业，中国家族企业的未来发展，传承研究，以及相关的出版、培训等系列化、产业化的过程则将是巨大的市场。已经注册了“家业长青”，并正准备出版拟名为《家业长青》图书的茅理翔找到了兴奋点。通过注册一个类似“家族企业基金会”的机构将围绕在中国家族企业周边的服务体系联结起来，一个庞大的文化产业就可以形成，而借助图书出版、传媒制作、网站互动、培训深入……等系列盈利点，第三次创业的这个点也许将成为茅理翔的一个真正上市公司。
　　不可否认，随着近期３－１０年内的大批家族企业交接班的完成，我们将看到一批新的家族少帅出现在市场，但不可忽视，同样的一大批原来驰骋沙场的第一批创业家老头，也将解甲归田，习惯了车间、办公室、终端卖场的老头们夕阳生活将如何度过？作为中国第一批具有实战经验的企业家们，我们不是把他们放到花花草草当中，也不要把他们完全的防盗高尔夫球场里边……最好的地点是讲坛。
　　如果把这样的一批老头组织起来，这将成为中国市场经济下的中国特色的“卡耐基思想库”，而围绕着这一批老头与少帅的则是中国民营企业真正的破茧花碟。茅理翔用９年的时间打造出了一个围绕慈溪而形成的中国小家电产业集群；而这次向笔者第一次批露的“不务正业”的计划，却有可能为中国打造一个真正的属于中国特色的企业家集群，与中国特色的中国式管理模式。
　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：
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