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admin 发表于
10:30:53 | 栏目:俄罗斯654k
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  俄罗斯654k,没有不好的员人,主要还是主管及公司的体制是否能改善。如:高薪、好的发展平台、目标明确等都能注备时?????员工会不好吗???
  俄罗斯654k,最主要还是管理的漏洞,设立好工作流程,明确管理职责,就不存在这样的问题。
  俄罗斯654k,四年的四大工作经验,目标应该瞄准财务中层岗位,做好财务分析和会计规划,下属去执行
  俄罗斯654k,2. 民营企业,作业没有标准化,一直都是依靠部分人的主观能动性在支撑企业运营,若冒然打破这种常规,就会导致暂时的瘫痪,因此需要逐步有计划的进行改革,否则就会出现老员工再度被请回来管理的现象,又回到老的作业模式;
  俄罗斯654k,9,如此循环往复,不停地做PDCA,管理问题会渐渐得到改善。
  俄罗斯654k,我对这个问题的看法大概有有这么几点:1、首先是老板的管理理念有问题。大家知道,人力资源管理在企业管理中处于一个中心、重心、核心的地位。最终的问题都会归结于人的问题。民营企业老板用人不要拘泥于用人的一个圈子里,一是你的人力资源部门负责人是不是一个专业人员,二是你有没有放手让你的人资部门按照你公司发展战略需要选聘胜任力符合岗位任职要求的合适人选。2、管理方式问题。我们都知道,公司发展目标确定后要进行按职能、按部门、按人员进行目标分解并进行绩效考核。当然了作为每个岗位人员所需的知识技能在持续改进中他会找差距提升,同时公司在绩效面谈时找出一些培训课目来帮助他们,使他们得到提升。3、人才梯队建设问题。4、职位、岗等、岗级的设计中,要注意在一些关键或重要、特殊的岗位设计储备岗位,以便培养后备力量,或用于轮岗培养一些复合人才。5、在薪资结构中设计一些专业技能奖励制度项目,对具有一定专业技能的人员取得有资格的,给予一些补助或或补贴。现在各种学习的机会很多,人员要不断地学习提高,才能不断成长。这个是小投入、大收益。6、管理思路。要按财务、客户、内部流程、学习成长四个层面去设计有效管理。我想这样的新员工老员工的问题会少之又少。没有绝对的方式,老的员工没问题,问题是怎么让老员工发挥他们的才能。员工就是员工。要学习怎么用人。让老员工发挥直至,才是老板门该想的事情。不要老是想怎么控制人。要学的是怎么用人。
1.在招几个优秀员工刺激他们,带动他们。
每一个企业的愿景、价值观决定人才的忠诚度,优则留,劣则离!现在的人才30%看薪水,70%看企业文化,也就是看老板!
3:通过每个人递交的材料以及一段时间的了解,找到团队中的需要格外注意的业务骨干或者老油条等,并总结出一个比较完整的团队建设方案和规划,开团队动员大会,用头脑风暴法把规划和改革方案进行交流,明确奖罚制度,并明确相应的执行标准。
1、静默了解!了解公司经营及人员现状,不对任何事情及员工发表看法和意见;
会计吧,为了以后的发展。四大的经历已经不太缺少财务分析的理论了,但缺少实际会计的操作经验,会计的经历将更有利于未来的发展,更加全面,成为复合型专业人才。
个人认为,企业发展初期如果是借助关系、经验发展起来的,在一个阶段确实离不开老员工。但随着企业的发展,企业应该逐渐规范化,按照企业的战略,确定企业目标,围绕目标建立规范化的体制、可操作的流程,在一定时间后是离得开老员工的。关键是要让企业进入正轨。
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是佛偶而且是
是佛偶而且是 发表于
六、与管理层一起,制定激励制度,对业务和指标突出人员进行重奖,对落后人员进行处罚
杀毒过生日
杀毒过生日 发表于
企业真的是离不开老员工!但是,对于老员工的任用不能这样,一个团队要想保持持续的战斗力,就必须让每个团队成员具备足够的战斗力与竞争力。至少要做到以下几点:
干劲儿隔热管
干劲儿隔热管 发表于
(4)作为民营企业的老板要把我好尺度,既然高薪聘请了高端人才,首先要充分信任和授权,给予应有的权利和责任,让其在初级阶段有充分的发挥能力空间;
何俊仁他仍然
何俊仁他仍然 发表于
以上原因长期存在(3-5年以上),必然会导致后续的职业经理人再来规范,那是存在很大困难的,再加上人类的惰性和认熟不认生的概念,必然会出现”进进出出“现象。而改变这种状况,不是没有办法,而是要对症下药。
地方官生日啊威锋
地方官生日啊威锋 发表于
二、制定或明确组织构架,基本明确部门职责和部门责人。
二五二千万
二五二千万 发表于
企业是基于老员工建立与发展起来的,原有的管理流程也是适合当时的人员、经营状况的,贸然、全部重建势必对现时的经营带来巨大的影响,老人不适应、新人也不会适应,归根结底还是急于求成造成的,企业的变革必须是在可控的范围内(速度、深度。。。)进行,才能维持平稳的改善;这种急于求成一方面来自于老板的预期,总是认为一个高端人才会立即改变企业,至多给你半年的期限就要见到企业整体明显的改变,否则就会觉得他不行、不适合自己的企业,就会给脸色看,当然留不住新人;没了新人,也只好再去请回老人,如此反复。另一个方面,所谓高端管理人才也急于表现自己,没有深思熟虑制定出完成的变革计划就贸然推进“改革”,也难免水土不服;解决这个问题的方法就是老板和引入的高端管理人员共同制定一个管理变革推进方案,并根据企业的大小、业务种类等情况制定出一个长期的实施计划,确定好各项工作的时间节点,循序渐进,老员工也会有逐步提高的机会与过程。
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