小米手柄复制手机的辉煌还是沿袭电视的滑铁卢?-阿里云资讯网
小米手柄复制手机的辉煌还是沿袭电视的滑铁卢?
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作者：baby870112
摘要 : 而我们常常会陷入这样一个怪圈，为了弥补之前无意之中撒下的谎，会用另外一个谎言去修复它，如此往复，最终的最终，或许一开始就是善意的谎言早已变了味道。
传说中有一种能够飞越森林的无脚鸟，因为没有脚，没有停歇，没有终点，只有选择飞翔，没有停歇的飞翔。累了的时候也只能在风中休息。无脚的鸟一辈子只能落地一次，那就是死的时候。
用这样的一种传说中的鸟来形容目前的小米或许并不是太恰当，但小米的现状的确有点类似这种传说中的鸟，它不能停歇，只能不停的飞下去，是自身的愿望亦或是身体上的“残疾”并不重要，重要的是它一直在飞，并且“终点”在哪，或许小米以及雷军都不知道。
公测半年，小米手柄终于在今年年初亮相，售价99元，这款蓝牙手柄支持小米电视、小米盒子、小米平板、小米手机，适配绝大部分第三方电视游戏大厅。
这是小米继手机、平板、电视、手环、路由器、净化器、移动电源之后，小米家族的又一个新成员，未来小米的大家庭必定还将继续扩张下去，谁也不知道终点在哪里，小米背负着的是一个停不下来，也不能停下的资本梦。
小米手柄复制手机的辉煌还是沿袭电视的滑铁卢?
在游戏手柄急待爆发的前夕，作为国内首屈一指的以硬件切入互联网的公司，小米没有放过的理由，而且这还是在小米着力打造互动娱乐生态圈的前提下。
小米完全可以利用手柄来串联起它的电视、手机以及未来可能出现的更多的互娱项目。
而且，还需要注意的一点是，小米手柄的商业模式，从某种意义上来说与小米的手机存在着天然的相似性。
前文以说，游戏厂商对于手柄必然报以欢迎的态度，甚至我相信为经大数据测算出的某个重度用户送一个手柄的钱都是so easy的，毕竟刷机都已经贵到那个地步，相比之下，不足百元的手柄，所能带来的单个用户价值更高。
由此手柄可以做到免费，零毛利，甚至略微亏损的进行销售。而这与小米搭建平台，通过MIUI盈利，放弃硬件盈利的模型相一致，相比较之下，手柄更加垂直而已。
所以，从商业上来说，小米的进入是丝毫没有问题的，但问题在于，小米的进入对游戏手柄这个刚刚开始的产业到底是好是坏。
当然，我们必须承认，小米带来了关注度，但同时带去的还有对整个产业的破坏，对于小米而言，手柄赚钱与否，No Care，它是大厂商、盈利可以从别的地方变现、还可以静待手柄产业真正完善。
So，小米的价格可以做到99，甚至未来可能更低，但这对那些创业公司呢?小米这是逼着这些创业公司跟着它的节奏。
但是，我们有没有想过，这些创业公司，才是主导这个产业发展的方向的重要存在，才是对这个产业更多创新性建设的存在。
而巨头小米只是一个玩票性质的角色，最差的结果，拍拍屁股走人就是，对自己没有任何影响。
小米做手柄的第一意图，与做电视一样，是为自己的小米用户服务，为自己的手机用户服务，小米在手柄的适配性上，在小米手机上必然优越，但在其它手机上则未必。
也就是说，对于小米而言，其手柄的存在意义仅仅是为了生态服务的一个产品，他的重心必然不会压在手柄上，而是顺手而为之，显然在专注度上不会下太多功夫。
而事实也证明如此，根据笔者得到的爆料，最初，小米的手柄是完美支持小米手机的，但在最新的宣传文案中，小米开始将手机从中摘除。
小米现在越来越像前几年的BAT，本身足够庞大，但拥有着各自的核心，面对市场创新时，往往所表现出的是反应不够快，但却可以凭借这强大的人力、无力快速复制那些创新的项目。
但结果，往往不太好，为何?还是专注度。
借用前段时间周鸿祎曾写过一篇《为什么大公司的一个部门干不过小公司?》的文章，其中提到：小公司最大的优势就是团队虽然小，但如果只干一件事，只干一个产品，只干一个功能，调动所有的人力，就能做到极致。大公司业务太多了，每周开例会，某些部门的业务可能排不到前10名讨论。大公司内部也有勾心斗角，倾轧，像电影里面一样，他们互相不支援。一个大公司看起来钱多，人多，但是因为公司大了，所以更不敢赌。
小米，到底是在沿袭“七字诀”还是力有不逮?
在小米手机成功之后，我们看到的是小米开始了一场大跃进式的扩张。
仅在游戏业务上，在此之前，小米入股西山居，与西山居共同合资成立了专注于电视游戏的西米工作室，挖来了当年雷军在金山的老部下、前畅游《天龙八部》主要制作人之一、麒麟游戏的创始人尚进。
小米在游戏领域的布局2014年初或者更早就已经开始，为小米的用户提供生态式的服务是小米整个公司所指定下的大战略。
在此基础上，小米东突西进，在横向上的硬件领域，雷军为合伙人之一的顺位资本相继投资30多个硬件项目，且以智能硬件公司为主。
紫米(小米移动电源)、华米(小米手环)、智米(空气净化器)相继诞生。
在竖向上的内容以及服务领域，爱奇艺、优土、迅雷、金山软件、西山居、华策影视相继加入小米这辆战车。
除此之外，例如美的、九安医疗……小米的战线可以说越拉越长，但这似乎与雷军赖以成名的“专注、极致、口碑、快”的七字诀有所不符。
当然，有人会说，小米的核心在于服务好小米的用户，而不是手机，但我们可以看到的是，现在实际上的情况是，在2014年小米拉长战线后，作为大本营的手机业务已经不再牢不可破。
华为、魅族等国产手机厂商在2014年，与小米的差距正在逐渐缩小，小米则接连爆发如点胶门、中框门。
而在别的战线上，小米路由器被爆用铁丝作为天线材质、空气净化器被指抄袭、电视被乐视死死压制、手柄推出之际市场早已被UC、新游占据舆论主导等等，小米的“专注、极致、快”似乎正在逐渐远离，我们所看到的是一个逐渐臃肿不堪的小米。
而这并非终点，小米还将继续臃肿下去，如果不出意外，只要是可以智能化的产品，小米都会涉及到。
这一切，都是源于小米对于自身的定位-“一家互联网公司”。
在小米最新一轮的估值当中，小米的估值已经站到了450亿美元的关口，而在2012年年中，当小米估值40亿美元时，我们还在惊呼不可思议。
但仅仅不到两年的时间，小米的估值又来了一次直线爬升，这个估值已经是联想的3倍，这绝对不是在以一家硬件公司的溢价进行估值。
前《福布斯》中文版副主编尹生曾在一篇文章中这样评价小米：小米整个商业模式的关键，是用户必须对其产品产生强有力的依赖，否则其价值将大幅贬值，而依赖最终可能来自小米平台上的独家服务。
基于此，你用的手机、电视、空调、冰箱、洗衣机、音响、车甚至房子都应该是小米，你看的影视、听的音乐、阅读的内容也都应该是小米。
小米注定将依次继续扩充，继续前进，它停不下来，也不能停下，它必须以百米赛跑的姿态来完成一个甚至是两个马拉松的赛程。
无论是资本方，还是小米都清楚，一旦停下，就将再也跑不动了。
这就像一个泡泡，在最终破裂之前，谁也不知道它能承受多少的压力，人们只看到了泡泡持续变大，却对它即将到来的灵界点视而不见，但如果不继续鼓吹，这个泡泡将慢慢飞走。
而我们常常会陷入这样一个怪圈，为了弥补之前无意之中撒下的谎，会用另外一个谎言去修复它，如此往复，最终的最终，或许一开始就是善意的谎言早已变了味道。
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作者丁鹏Gamewower，一个以魔兽玩家自居的码字匠，参与过游戏的策划，现在关注游戏、视频、智能硬件，欢迎各位骚扰，聊聊游戏的那些事儿，个人微信(Lancelot1211)，注明来意否则不加。
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&&& &&正文
小米生态链得失：自己很难复制自己的成功
　　小米生态链得失
　　小米在中国硬件市场创造的奇迹刺激着更多的硬件创业者涌向这里，但是小米应该已经发现，连自己都很难在这个拥挤的市场里复制自己的成功了
　　□本刊记者 宋玮/文
　　中国互联网创业领袖雷军多次表示他希望避免与硬件领域的创业者开战，但他无法避免。
　　在小米位于清河五彩城的办公楼中，小米联合创始人、副总裁刘德和他的生态链团队在其中拥有14个座位，这14人在过去的一年半中，投资了30多家智能硬件初创公司。按照雷军五年之内投资100家的计划，可以想象小米未来将覆盖市场上大部分硬件领域。
　　小米的生态链计划是其2015年最重要的战略之一，这些被小米投资的公司将复制小米模式和小米打法，成为各自领域的寡头。小米也因此背负了前所未有的争议――那些没有被它投资的创业公司对它充满了怨言，部分创业者公开向媒体发声，他们只有两个选择：或接受小米苛刻的投资条件，或被小米系公司打败。
　　这种不满情绪正在被小米的竞争者们放大。魅族副总裁李楠在接受《财经》记者采访时称，他认为这种搭建封闭圈子的行为一定会失败。“小米生态链部门不如叫小米利益链部门。”他补充说。
　　魅族在今年2月9日接受了阿里巴巴5.9亿美元的入股。阿里巴巴，这家中国市值最大的互联网公司希望以手机为突破口，模仿小米搭建类似的硬件生态链。联想、京东、海尔、腾讯等公司也正在建立自己的硬件平台。小米曾教会中国公司如何用互联网思维卖产品，如今它又以实际行动告诉中国公司如何靠流量搭建一个硬件生态，于是，所有兼具实力和野心的竞争者们都入场了。
　　“我们无法阻挡别人恨我们，只能看是敌意的力量更快，还是小米的扩张更快。”一位小米生态链部门的员工告诉《财经》记者。他比喻说，小米正背负着一面旗帜，拼命冲向可能的未来，它已经无法停下，这面旗帜是它450亿美元的高估值，更是背后人们对这家公司似乎无穷无尽的期待。
　　小米梦工厂
　　小米从零到450亿美元估值，用了五年时间。如今，它正试图让它所投资的公司延续这个神话。
　　2014年10月，小米生态链部门在一周之内密集会见了十家顶级VC，他们正在为其生态链旗下的8家硬件创业公司进行融资路演。
　　据《财经》记者了解，这8家公司包括华米(小米手环)、绿米(小米智能家庭套装)、智米(小米空气净化器)、Yee light(智能灯)，还有一些未被披露的项目如佛山飞米、广州云米以及骑记等。
　　小米的做法是，他们在天使轮进入这些初创公司，普遍的投资额是数百万元，个别项目可达到三四千万元人民币(如华米、智米)，多数是小米和顺为基金一起投资持股，持股比例一般在20%－40%。几个月后，当这些公司进行下一轮融资时，有的甚至产品都未成型，估值却已经增长了十几倍。在小米已公布的投资名单中，估值最低的是四五千万美元(Yee light)，最高可达3亿美元(华米)。
　　“小米生态链为什么跑得快？因为原则清晰。”刘德在接受《财经》专访时称，只要大原则不乱，就不会出问题。
　　刘德曾是一名教授工业设计的大学教授，如今他正从幕后走向台前。刘德戴眼镜，喜穿深色衬衫，说话、行事风格直接、一针见血。在随性、以人而非制度为核心的小米公司内，他尝试在小米的生态链部门中建立一整套关于投资的理念、标准和原则。
　　他们的原则是：所投公司的产品市场要足够大；所在市场有痛点、有不足，不足才可以下刀子；产品可以被粉；和小米手机的既有用户群一致；创始人要高度认可小米的价值观，比如高性价比、单品海量、不追求暴利、极客精神等；团队足够强，可以“牛刀杀鸡”。
　　刘德举例，小米不会做智能鞋，因为鞋子是有码段的，不符合单品海量的大原则，同时，鞋具有时尚色彩，不是广谱消费品，通吃很难。一位小米的投资方告诉《财经》记者，小米系产品偏向理性消费品而非感性消费品，因前者才能刷爆款。
　　小米投资思路亦有过改变。其曾在早期投资智能灯泡生产商Yeelight，Yeelight团队成熟，但对于用户而言，智能灯泡并没有强需求，所以它成为了小米生态链中爆发较慢的一家。Yeelight之后，小米倾向于以更低成本投资单向特长明显的团队，而非全能团队，他们喜欢有传统制造、供应链经验的技术人才，而非互联网营销、产品人才，因为后者的能力小米可以提供。
　　投资之后，小米会和被投公司一起确定新产品的定位、方向、设计、配置、定价等几乎所有重要环节。唯独在供应链环节，这些被投资公司主要靠自己去找代工厂和零部件生产商。一位被投公司员工向《财经》(微信公众号 mycaijing)记者透露，产品生产出来后，小米与被投公司利益捆绑，在小米网上的销售分成大多是五比五。
　　小米表示，分成会根据产品以及是否带有小米logo来确定不同比例。五比五只是其中一部分产品。
　　刘德说，小米可以提供的是，巨大的拥有整齐价值观的用户群；国内第三大电商小米网的渠道；以及依靠小米品牌背书带来的便宜的供应链服务。
　　小米手环是小米生态链到目前为止最成功的产品。去年8月上市后，不到三个月就卖出了100万只。
　　华米创始人黄汪是一名安徽的连续创业者，在过去的十几年中，他尝试开发智能手表、平板电脑等多个产品，公司勉强维持微利。黄汪说，小米找到他时，他们正在一个贫瘠市场挖金子，很痛苦。
　　小米以钱＋资源换股的方式入股华米――这种投资方式后来成为了创业公司攻击小米的由来之一。而黄汪的想法是，“其他创业团队拿1亿元人民币投资，不如我拿小米的5000万元。”他表示，小米对其供应链有很大帮助，在之前，供应商是以销售量来衡量值不值得为你投入，有了小米背书，这些厂商开始主动找到他们。
　　小米手环第一款售价79元，在此之前，市面上同等配置的手环售价多在500元左右。小米手环推出后，五家手环创业公司表示要放弃或转型。
　　小米生态链的逻辑是产品A推动B推动C，功能上互联、相互推荐、关联销售。“我们要让大家形成这个概念――只要是小米生态链的产品必属精品，你脑子都不用动，抢就好了。”刘德说。
　　刘德认为，在西方的良性商业生态中，尤其是消费品领域，都是一两家寡头企业占据90%左右的市场，他们为用户提供高性价比、满足基本需求的产品，剩下10%的市场由若干家专注于个性、奢侈产品的企业去分掉。由于手机处于高竞争领域，所以刘德希望小米生态链上的其他产品可以验证这一规则。小米移动电源已经占到了50%以上的市场份额，他预计小米手环能占到70%。
　　小米的介入让新兴领域用一年时间就达到了成熟状态。如果没有小米，市场自然淘汰，可能需要用十年时间。“你不觉得这在某种意义上就是推进社会进步吗？”刘德说。
　　小米挑战者
　　作为这场惨烈竞争中的亲历者，bong手环创始人顾大宇认为指责小米用低价破坏市场竞争的分析过于简单。
　　顾大宇告诉《财经》记者，bong手环第一代售价699元，79元的小米手环出来之后，bong发布第二代手环，售价下降到99元。以前30%的毛利跌到零。
　　“但小米确实培育了市场。”顾大宇说，bong手环二代是一代销量的20倍。同时，小米手环出来之后，为手环提供供应链服务的厂家越来越多，成本也开始降低。
　　顾大宇认为bong还有机会。他不认可刘德所说的“寡头可以占据90%的市场”。和高市场占有率的软件不同，硬件占有率能达到30%就已是上线。因为硬件的个性化选择属性强，所以被一两家垄断的可能性非常小。
　　bong正处在转型中。他们联合了几十家生产智能手表、智能手环的创业公司，为这些公司提供算法、接口和蓝牙模块。他们推出了一家名为运动点的积分商城，只要运动就可以获得点数，点数可以消费商品。bong将盈利方式从硬件盈利转变为电商盈利。
　　将软件和硬件开放给别人，然后获取流量的做法，是一个新尝试。其难点在于，如何控制流量成本。bong提供了一个打败小米的可能性，这个可能性也许微乎其微，但当小米进入100个硬件细分领域时，这样的公司会越来越多。
　　刘德曾说，这场战争对于小米而言，每分每秒都可能全盘失败。“任何一个产品返修率高，供应链断裂，就失败了。”
　　一位创业者告诉《财经》记者，他认为小米生态链如果“失败”，标志就是出现了多家创业公司，他们不仅在销量上超过小米系产品，还聚拢了垂直人群，发展出了社区，并在垂直领域形成了自己的生态。
　　他举例说，如果有一家生产运动手环的公司，在依靠销量发展出运动社区，有了自己的粉丝后，将渠道、品牌开放给其他创业者，形成一个新的平台，用户可以在这个平台上买到智能自行车或是智能运动鞋等各种产品。“现在只有小米一家拥有硬件生态，将来可说不定。”
　　除了创业公司外，小米的竞争还来自于野心勃勃的大公司。大公司的问题在于，他们也许有海量的流量，但不拥有小米旗下大量价值观统一的用户。比如阿里巴巴，虽是中国最大的电商平台，但阿里的用户都习惯购买成熟产品，其中愿意购买智能硬件的又有多少？
　　大公司和创业公司的并购、合作将带来新的机会。比如，点名时间是中国最大的硬件产品预售平台和社区，如果阿里巴巴、联想这样的大公司入股点名时间，为其导入大量流量，三个月卖出100万只的小米手环神话未必不能打破。
　　同样，大公司也可以自己孵化、培养用户。华为消费者BG CEO余承东的想法是，不着急做生态、做平台，在华为手机占据足够大的市场份额之后，培养出了核心粉丝群之后，再去建平台。
　　在广义的智能硬件领域，中国唯有小米一家拥有大量的忠实用户群，魅族也有自己的粉丝群，但规模远不及小米。“小米一家公司赢得了整个智能硬件行业的想象力，所有的资源都在向它集中靠拢，包括用户、VC的钱和供应链的信任。”一位投资人告诉《财经》记者。
　　上述投资人说，即便有公司可以从销量、从用户层面超过小米系的某一款产品，但这不会对小米这艘大船有太大影响。但当竞争者们找到正确的方法后，小米身上那层无形的泡沫也许会被戳破，“用户想都不想就去购买小米产品”的惯性也会被戳破。
　　他认为这是小米平台目前不够开放将导致的必然结果。小米原本可以和五家手环公司合作，让用户和市场自主选择，优胜劣汰。但它今日只和一家手环公司合作，用投资替代自然选择。这意味着小米必然有错过的时候，而且错过的比例还不小。
　　而小米想法是，他们之所以选择一家来投资，是因为小米必须深度介入对方的开发、设计、运营等各方面，小米也想多帮助一家，但对方未必信任小米。
　　小米背负着巨大的升值的压力，那些给了钱让它冲向450亿美元估值的人，当然希望它在一两年之内就过千亿。小米生态链做法的好处在于可以培育市场，同时降低小米平台风险，赚取整个行业的利润。如若选择现在将小米的平台能力全部向市场开放，搭建平台基础设施(包括云计算的多个层次：IaaS、PaaS、SaaS等)的进程必定缓慢，这会降低利润，并经历混乱。
　　雷军亦表示，小米未来一定会完全开放。这里的开放所指，不仅是销售的共享，还有用户、关系链、超级APP、云计算的共享。小米在后两者上已经开始行动。但无疑，开放销售易，而开放用户、关系链、云计算等难，在很多领域上，小米的开放还刚刚在尝试阶段。
　　在小米之后，整个智能硬件行业必将迎来大爆发，是行业爆发在前，还是小米布局结束全面开放在前，将成为整个行业的分水岭，也是小米这家明星公司命运的分水岭。
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期货价+饥饿营销 小米2能否复制成功?(2)
　　1999元只是摸不着的期货价
　　1999元，小米手机2的价格与一年前的小米手机1的价格不谋而合，相信也和不少消费者、网友们的心理价格不谋而合。这个价格一方面令小米手机2成为了目前&标价&最便宜的四核智能手机，另一方面依靠它那超强的硬件配备也打击了不少竞争对手的信心，但是这些在笔者看来，1999元这个&期货价&无非是个纸老虎罢了。
　　小米手机2是8月16日正式发布的，但是工程机需要到9月中旬开卖，而正式版则要拖到10月份，掐指一算也就是大家要等将近两个月的时间才能够买到它，但问题是即便大家能够等两个月，届时就真的全都能买到么?
　　以小米手机1来分析，且不追究其是有意为之还是真的产能不足，小米手机1从2011年10月份到2012年4月份一直采取的是&间断+限量&的销售模式，说的更直白就是饥饿营销，这种营销策略造成了小米手机1&有钱也买不到&的假象，从而令小米手机1的高关注度一直持续到了现在，而如今小米手机2依旧在重走当年的这种套路。
　　所以答案显而易见：不能，顶多只能够满足极小部分消费者的购机需求。所以1999只是小米公司只是给出的一个数字，而并不是一个立即就可以买到手机的价格，甚至连两个月后能够买到手机的价格都算不上，消费者只是看得见但摸不着，那么既然短期内无法实现1999元所承载的，那也就不存在1999元的杀伤力。
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02 - 期货价+饥饿营销 小米2能否复制成功?(02)
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小米黎万强亲述：口碑是根本，成功可复制
我觉得小米的成功，最根本有一个思想是雷总提出的，就是互联网思想，专注、极致、口碑、快。这个思想对我们很多的事情都是有普遍的指导意义的，我不能说一定会成功，但对做企业来讲，它是具有普世的价值。
小米的成功精髓是可以复制的
问：小米现在出了会米，也出了各种各样的其他的设备盒子、路由器，小米品牌的最终定位是什么？内涵呢？针对什么样的客户群？
黎万强：一开始做的是互联网手机，以后就慢慢往智能家居去走，所以大家看到了我们的盒子电视，实际上，（这些）都是互联网消费电子。原来互联网的策略里面就是手机、电视和路由器，是我们最核心的三个产品。这三个产品之后，我们在整个外围还会类似（推）移动电源，未来应该会有30到50家这样的公司，都是小米作为生态链的企业去投资或者合作的。
基本上我们比较偏互联网的年轻客户群，在做销售渠道方面，我们今天大概有60%、70%的货都是从互联网上走掉的，我们的人群跟今天互联网社区里面活跃的人群是很吻合的。
问：小米的模式有没有行业限制？是不是所有的行业都可以复制小米的几个精髓？
黎万强：我觉得小米的成功，最根本有一个思想是雷总提出的，就是互联网思想，专注、极致、口碑、快。这个思想对我们很多的事情都是有普遍的指导意义的，我不能说一定会成功，但对做企业来讲，它是具有普世的价值。今天，在互联网世界里，传播速度是非常快的，以前都说信息不对称部队称，今天已经很透明了，这种时候你发现所有的产品，其实都是可以靠口碑来传播的。
口碑传播的时候，就要求专心做产品，要把产品做的非常好。另外，从互联网的打法来讲，节奏很快，快速迭代。大家发现雷总提到的互联网思想，其实口碑是最根本的，快、专注、极致是做产品的一套思维，所以我认为这个思维很值得很多企业都还好好地思考和借鉴的。
在以往的企业，大家也会提到专注、极致，以前传统企业的专注、极致与快是违背，日本的寿司之神慢工出细活儿，但是到今天来讲，发现所有的互联网的专注、极致，需要去快速迭代，不要关起门来做，其实关起门来做，偏离了用户真正所需要的东西，这和传统有一些不一样。
以前，传统企业在讲究口碑传播的时候，它的威力没有像今天这么大。今天，整个社交化媒体就是一个很好的口碑放大器，瞬间可能在一个小时内，就有上百万、上千万人知道，所以我觉得这个思想很重要。
小米的另外一个成功，来源于参与感。我们跟用户做朋友，让用户能够参与到产品的研发、销售的决策，在整个流程里，让他有一种参与感。因为很多年轻的用户，他们对品牌很在意，他们消费的不单纯是一个功能，他们消费的是一种参与感：我参与其中，我能够说出我的意见，你能尊重我，并且我的意见能得到相应的体现，我会觉得这个产品我参与了，我会很乐意推荐它，我也能够跟着他一起成长，这个感觉很重要。
所以我觉得小米成功的原因，一个是互联网思想，一个是参与感，这两个应该都是对其他企业有很好的借鉴意义的。
口碑运营团队这样做事情
问：刚才说到口碑是根本，小米的口碑运营团队，具体是怎样运作这个事情的？
黎万强：小米目前大概有6个部门，最早的时候是做MIUI、做软件的。然后接着我们做了米聊，是一个通信工具，也包括云端的服务。第三个是小米手机硬件，第四个是小米电视，第五个是小米网，小米网有三个职能：市场营销、电商运营、售后服务，所以小米网是一个平台性的业务部门。第六个是我们今年刚刚成立的互娱部门，它的核心就是以游戏为运营的这样一个部门。
市场运营活动是在小米网这个体系下完成的，小米网是市场营销类别的部门，整个是以策划为驱动的。我们有一个策划部，它类似于4A公司创意部门，所有的事件营销、发布会，都是以这个部门的创意来驱动的。
这个创意在策划部门定了以后，与它搭档配合的是品牌市场部，品牌主要就是公关的传播，接着我们有社会化媒体部，就是微博、（qq）空间、微信这样的运营团队。第三个部门跟他配合的就是论坛，论坛也是我们很特殊的一个部门。这三个部门配合，一起做事件营销的一些相应工作和传播。
品牌市场部大家都会有，但在小米，社会化媒体和论坛组大概有80人，社会化媒体组近50人，这在别的公司是很少见的，很多公司往往都把这样的业务外包出去。所以很多时候，今天的小米，如果从整个运营和市场来看，我们内部应该不亚于有两三个广告公司。
尽全力找到最好的人
问：很多公司创业初期都有一段非常艰难的时刻，你们怎么把它迈过去？雷总曾说过，他不喜欢大公司，不想把公司搞得很大，但从现在的发展趋势看，未来会非常大、人会非常多，这是不是跟你们的初衷发生变化了？
黎万强：小米在过往成长的过程中，每个阶段都会有不同的槛。刚开始，我们要做最顶尖的智能手机，发现供应链就是一个槛儿，发现甲方乙方都是颠倒的，不是说你拿了钱，土财主一样过去大家就卖给你，因为最顶尖的元器件就那几家，往往都是供不应求，所以第一个阶段、要取得类似的顶级供应商，像高通、夏普，其实是花了很大精力的。
我们在面对销售的时候，要从去年的2000万台，增长到今年的万台，生产也是一个很大的挑战，包括在刚开始销售的时候，大家对品牌的信念也是一个挑战，怎么把品牌的品质感传达出去，每一阶段小米都面临不一样的挑战。
但我认为这些挑战都是可以过去的，从过往来讲，我们最大的一个担心，到今天都在时刻警戒的，是一定要尽全力找到最好的人，把这些人的积极性能够融合好、发挥好，这是小米从成立的第一天到今天的最大挑战。
黎万强：说到规模、管理、结构等问题，今天我们大概将近6000人，随着规模的增长，会到甚至上万人，但是雷总表达的想法是说，我们团队都应该是有创业团队这种心态和架构。
我们怎么样去保证这个事情？第一步，从招人来讲，我们不希望招的人是很职业的，他不但专业能力很强，他真的是想做点事。面对一些特殊人才，我们会故意给他一些刁难，是不是真的想好了来小米，不单纯是为了赚回报，而是真的觉得这个平台、这个事业很好。所以对人这一关来讲，我们是最重视的，要找到有创业想法和心态的人。
第二步，小米没有KPI，在研发体系没有更多的要求，在未来也是会坚持的，虽然在业务体系上，有些销售体系要对外打交道，有可能给他一个总监的title，但在研发里面我们是不准备这样做的。我们都认为，应该找到那些很牛的、很能干的人，他很乐意享受在一线做事情，不是想做管理，这时候小米就算从1000人到5000人、6000人，我们的小组（依然是）很碎片化。比如说MIUI的开发，今天有400人，很快到500人的规模，但他们每一个小组的单元都很小，都三四人，他们很能干、经验很丰富，往往一个好的工程师，顶外面的10、20人的，所以只要这种小的单元结构存在，不管是他到了1万人，我们都是这样的结构。
这里面的原点很重要，如果你找到的人，他本身所追求的东西都是一些很职业化的升值，或者说就是短期的回报，那他也可能在小米待不下去。
用户在哪里活跃，我们就到哪里去
问：小米下一步也要涉足智能家居、智能生活领域，前一段时间谷歌32亿收购智能家居公司，小米也要做这样类似的事情？
黎万强：我们确实也在做类似的事情，从台风口来看，首季是一个智能手机，未来是智能家居，对我们来讲都是消费电子，但小米不会自己做所有的事，我们真正做的就是三大件、手机、电视和路由器，其他的都是交给我们的合作伙伴或者说是我们的生态链的投资公司来做。
问：我们现在有很多用户，我们跟用户之间的关系发生是通过一些活动，还有没有其他的方式？
黎万强：跟用户的关系，包括给用户做客服，小米今天有一套想法是大家值得去思考的，用户在哪里活跃，我们就到哪里去，做客服更加是这样。以前我们在维护客户关系时，有一个思路是不对的，不管他在哪里，有问题请打400，但今天，用户如果愿意在QQ空间待，我就在QQ空间做客服，用户愿意上微博，我们就在微博上做客服，这个主动性和出发点很重要，不要高高在上，真的是用户哪里活跃我们到那里去。所以看到小米有做论坛、空间、微博、微信，这个道理就来自于这里。
问：对用户意见的收集有没有一套专业的方式？
黎万强：没有，这是跟传统不一样的地方。以前很多企业都很迷恋于做一堆的数据分析，经常会请调研公司做咨询、做小组。这些方法今天都已不适用，因为它的反应周期太长、太慢，等你调查出来，用户的习惯已经变化。为什么（我们）要鼓励全员客服、全员泡微博？实际上是把跟用户搜集需求的工作变成碎片化的，每天都面对用户，包括身边的朋友都是你的用户的时候，你不可能对做产品没感觉。
问：雷总除了他的互联网思想“专注、极致、口碑、快”之外，他又说了一句话，“把自己逼疯、把别人逼死”，什么程度叫疯、什么程度叫死？
黎万强：雷总说的话关键是前半句，要把自己逼疯。核心是说我们要严格要求自己，要对自己狠一些，这里面的思路从我们做产品、营销、定价都可以反映出来。
比如从做产品的定价来讲，每一代小米手机的发布，很客观地讲，前100万台都是不赚钱的，甚至是亏本的，这够不够狠，够不够把自己逼疯掉？这个玩法就是一个走纲丝的玩法，如果你对自己的产品、服务、品牌运营能力没有足够的信心，是很容易把这个玩残废的。为什么这么说？拿智能手机来讲，如果你要100万台之内都不赚钱，你要有信心卖出300到500万台，单个品类。但就手机来讲，单个产品卖到30、50万台都是很困难的事，别的厂商如果真的在执行上没有这样的魄力、没有执行到位，他会亏得很厉害，最后会有很大的库存。
我们看到我们对自己有多疯狂，小米的创业文化也是这样的，在创业的过程中，包括雷总本人，经常会跟我们的研发团队一起工作到半夜三更，有时大家很奇怪，雷总也是有名、有利，为什么天天还跟研发团队去吃盒饭、去对这个产品？对自己狠，从我们的整个工作，包括我们的整个定价市场策略都是这样的思路。
雷军作为灵魂人物非常关键
问：在你们有15个人的时候，雷军一天是怎么渡过的？工作15个小时是怎么分配的？到了有150个人、1500人、现在有人的时候，每天的时间分配有变化吗？
黎万强：雷总还是需要吃饭和睡觉的。相对来讲，我跟雷总合作了15年，在金山跟他合作了10年，小米做了4年多了，我觉得雷总到今天的状态跟他在5年前、10年前的状态没有变化，对工作和产品的要求没有变化，除了一些很必要没有办法推掉的应酬之外，每天开会都是产品会议，跟产品团队对每个细节，比如重量、握感、材质等做的对不对，一版版的测，包括包装盒里面的每个文案。今天雷总是最大的产品经理，在小米的角色，就是管产品和管战略。
从整个过往来讲，他在金山的状态也基本这样，现在会比之前稍微放松一点，有了更多的个人兴趣，比如滑雪、极限运动，其实跟大家没有什么区别的。
问：7个创始人之间有矛盾的时候，怎么办？
黎万强：有矛盾也会吵架、也会喝酒聊天，一般在创业公司出现的事情我们都会出现。相对来讲，小米到今天，我们走了4年了，都没有犯过大的错误，合伙人之间也没有出现过大的分歧，这几年我们都是怀着创业的心态过来的。每次吵架都是很简单，不是为了权利和控制，都是说这个产品你怎么不能做得更好，去年雷总在发布会现场的时候，凌晨1点多，我跟雷总在现场还吵，但是我们的吵架纯粹都是说，我们的现场吵就是说这个事情到底应该在前面放还是在后面放，我们两个人就吵这样的事情，你知道吗？
大家的心态其实都是想让这个事情怎么变得更好，吵什么都不用怕。第二个就是，客观地讲，雷总对于经历和眼界确实远远超越我们，他提的很多看法，大家都会立刻理解。这两点很重要，这7个人里面，雷总作为灵魂人物非常关键。
我们这7个人都是心怀创业梦想，都想做点儿事情，这样的话就算有分歧，都是基于这个事情怎么做得更好的分歧。
互联网的威力：“海量、微利”模式
问：现在小米的盈利情况怎么样？如果硬件不挣钱的话，将来的设想或者说其他方面怎么盈利？
黎万强：今天，我们还是一个盈利的公司。从小米的整个盈利方式来讲，实际上就是互联网那套思路；从互联网的思路来讲，它做产品的思路、商业逻辑就是海量、微利。这两个关键词非常关键，我们实际上是用一套做互联网软件的思维来做硬件，我们在做手机也好、做电视、做盒子也好，都要追求单品爆点，每个单品都要卖到海量。比如说移动电源，我只赚1块钱，同行可能会赚10块钱，但是移动电源我们有望，比如我做到100万只，他可能只能做10万只，就是说我赚钱不会比他少。但是大家知道吗，我们今年的移动电源能卖到2500万只，这本身就是互联网的威力，海量、微利。
在微利里面，从长远来讲，硬件确实不是赚钱的根本，今天我们在构建小米的生态链，软件的营收已经慢慢看得见了，今年肯定单月过2亿。基本上来讲，如果我们要用互联网的思路来理解小米、看待小米的话，我们就不会变得这么焦虑，关键是建立海量设备基础很重要，培养用户习惯很重要，太着急去看钱的话，肯定是赚不到钱的。
互联网往往有一个特点，你会发现相当长的时间内你赚不到任何钱，一旦起来的话会赚很多钱，这是互联网的生命模式。
现在看来，小米商城、小米网，大家感觉好像我们没有很大的动作宣传，但我跟大家讲，从电商来看，今年我们（小米网）的销售和用户规模肯定是在天猫和京东之后。4月8号的米粉节，我们卖掉了将近229万单，12个小时15亿，这样的成绩，在任何一个平台上一天做到是不可能的。当天的抢购人数有1500万台，每天网站有300万的IP。我们可能用了一种不一样的思路来做我们所理解的电商，我认为未来的电商肯定是社会化的电商，它都是基于人的兴趣所分解的电商，当然这是另外一个话题了。
小米公司副总裁、联合创始人黎万强口述
来源：正和岛
编辑：一财小编
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