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&&&&& 有限公司成立于八十年代初，位于闻名海内外“家电之乡”顺德区。占地面积60，000平方米，固定资产雄厚，员工1000多人。拥有资深的管理人员和雄厚的技术团队。是一个工贸一体化、管理现代化的大型企业集团。&&&&&&&& & 大明集团长期致力于为中国家庭生活提供创意独特，品质优异的产品。且不断向多元化，规模化，系列化发展。目前，公司生产的主要产品有：吊扇、楼顶扇、壁扇、台扇、落地扇、牛角扇、电磁炉等。具有年产吊扇1000万、锅类500万台的生产能力。先进的技术和对高新技术的不懈追求是大明的优势所在，公司把握国际电风扇、电磁炉专业制造技术和市场动态，产品通过中国CCC、中东SASO、德国GS、CB、ETL、美国UL等安全认证，并获ISO国际质量管理体系认证，远销东南亚、南美、欧洲、非洲、中东、等世界各地，获得了良好的经济效益和社会效益。&&&&&& &公司积极吸取国内外先进管理经验，努力创新，大胆实践，充分吸收CIMS（计算机集成制造系统）先进管理的精髓，全面应用OA（办公自动化）、ERP（企业资源计划）、CAD（计算机辅助设计）、UG（三维形体设计软件）、INTERNET（国际互联网）等现代管理手段和工具，由洞悉家电动作的业界权威建立起纵贯内外的集技术、采购、生产、质管、营销、财务为一体的科学体系。形成严格高效、科学管理、适应现代化生产和管理需要的先进管理模式。公司引进国外先进设备，建成高效实用的专业化生产流水线，集国外先进生产工艺和国内家电专业化大生产的经验，生产效率高，产品一致性和可靠性优良。&&&&&& &展望未来，公司将致力于发展电器行业环保、健康、节能等最新技术、从产品个性、成本、质量、服务等方面全方位的回报消费者。一贯秉承“客户至上、信誉第一”的精神，建立以人为本，开拓进取、追求卓越、奉献精品，富有创造力的大明文化。大明集团在多年的发展中，将更好地为广大的客户服务。
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这次我万万谂毛到捏，竟然申请个ID模仿本人讲话个语气，把罪名嫁祸到我身上来！你们耍这种小把戏，我相信有点智商的人都伟谂到系捏做个，就算让你们阴谋得逞了又如何呢？虽然人气让你们提升起来了，这点不可否认你们的能力。就算我巴丁ID永远失去了号召力又如何呢？我可以肯定话比你知，我们有木奉有酱油佬有吉他佬就到都，不需要再多的臭皮匠，有没有听过一夫当关万夫莫敌这句成语啊？我们拥有一个诸葛亮足已，赔上再多ID也在所不辞！
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为兴趣而生，贴吧更懂你。或各位专家好！我们想在暑假从深圳去婺源，大概有十几个人。这样的话自助方便点呢还是跟团好？另外自己去
各位专家好！我们想在暑假从深圳去婺源，大概有十几个人。这样的话自助方便点呢还是跟团好？另外自己去的话坐什么车去呢？谢谢啦！拼途网友回复：人多自助方便，坐火车先到景德镇在坐班车去，到婺源后请个导游。拼途网友回复：半自助比较好。在婺源联系好包一辆中巴车，然后请一位导游，比旅行社便宜。从深圳过来应当是坐火车在九江下，然后到婺源。详细情况欢迎到“婺源人家”网站查查有关资料或者发贴提问。
我想六月底去香港度假,初次前往,是跟团好,还是自助好呢?另外市中心哪个酒店比较好,交通方便,价位适中.谢谢||建議自助遊。香港交通十分方便,可更深入民風民情。||请到“自助路线”一栏。3月16日,作者-pph.看看。
各位好!想请教一下关于去黄山的一些问题.我们大概有十几人,想在4月份的时候去黄山.因为我们是一个公司的,不可能一起请假,所以只有两天时间.我们想座上海出发的K818,可以在星期六早上8:12分到,回程为星期天晚上20:05分的K817.想请各位给我们推荐一下行程,住宿,用餐和应该注意的一些问题.谢谢!||周六,在火车站坐中巴去汤口,直接上山;周日,中午下山,回屯溪火车站。住宿有北海、狮子林、排云楼宾馆等;你们时间比较紧张,建议坐缆车上下山,同时也可以节约体力;山上吃的很贵,可以带些方便面、饼干、罐头等上山;早上看日出最好不要去光明顶,那里人太多了,往往看到的都是人头,可以去北海宾馆对面的清凉台,看日出的效果也不错。||http:e-u.vicp.nettravel这个网站提供是黄山当地的旅游信息和价格.我个人意见是先预定好接送车,和酒店,到时候讲价就风险大,影响旅游.购物时在一些大商场,价格合理.||你好,上海到黄山大约早上8:10分左右,你们可以直接做班车到黄山山下的汤口,然后再转景区交通车,这样会不太方便(因为要等车,找车):也可以参加旅行社的车直接由他们送到黄山售门票的地方,下山后再由他们接或是另外找车。D1.大约十点左右到黄山风景区,可以选择步行上山和缆车上山,四月份的门票是131元,从上底下走到风景区开始的地方约要三个小时,游览玉屏景区、莲化峰、鳌鱼峰。宿山上D2.早上看好日出,继续游览黄山风景区,中午下山,可以中餐赶在山下用,下午你们可以安排黄山山水结合的翡翠谷,或是去世界文化遗产地——西递、宏村,傍晚回到黄山市区,游览老街,用晚餐:然后做晚上的8:00左右的火车返程,不知道这样的设计你们觉得怎么样?来之前可以参看的天气预报,或是有什么其他的问题也很乐意效劳。9江小姐||行程:周六早上到,乘车去黄山风景区,如果乘缆车的话请从前山上,前山的缆车几乎不用排队。玉屏楼,迎客松,莲花峰,百步云梯,鳌鱼峰,天海,光明顶,飞来石,排云楼,梦幻景区,西海,北海,狮子峰,始信峰,白鹅岭,步行或缆车下山。住宿:可以住宿在天海,排云楼两地比较好。另外:上莲花峰要注意不要走回头路(莲花峰也可以步上的)梦幻景区和白云景区合称西海大峡谷,体力好的可以从白云景区进去梦幻出来(或梦幻景区进去白云景区出来),体力不好的可以从排云亭进去走一段回到排云亭。西海大峡谷最精彩的部分在白云景区的步仙桥往梦幻景区去的一段,一般步横穿是看不到的(见驴友上传照片--西海大峡谷)餐饮:山上比较贵,团队包餐的话要划算点。翡翠谷可以在上山的上午或下山的下午安排去。十几人建议包车,比较自由方便也划算。黄山导游程宇回答黄山地区交通,住宿,景点,行程。全面客观。||4月除去原来门票的优惠,还有心的优惠新闻出版署的记者证和工作证黄山门票免费。
你好,我想元月初从合肥到黄山双人游,有足够的时间,不知道是跟团还是自己去好呢?对黄山风景区不熟,如果可以自己去的话,怎么选择路线,最好坐火车吧。顺便还想去黄山周围的风景如宏村西递的等。望给选择下好的路线。谢谢||时间充足的话建议自己去!原因有二:1、自己去时间自己安排,跟团则好玩的景点赶,还有自费景点浪费时间2、目前黄山周边的交通都很便利,旅游配套服务很成熟,自己去非常合适的路线建议:D1合肥到屯溪,游玩兴建于南宋的屯溪老街,住屯溪D2屯溪--西递--黟县--宏村--汤口,宏村、西递建议一处安排2小时左右即可,你如果D1到屯溪的时间早,也可以游玩屯溪后赶到黟县住,这样第二天游玩西递宏村就宽松些,或者D1或D2住这两个村子中的一个也行,看你自己爱好吧D3肯定是要开始游玩黄山风景区了,慈光阁--玉屏楼--迎客凇--莲花峰--云梯--鳌鱼峰--天海--光明顶--飞来石--排云亭,住光明顶或排云亭附近D4看日出--北海--始信峰--散花坞--白鹅岭--云谷寺,结束黄山山上的游程,时间早的话可以去黄山山下的翡翠谷、温泉等景点游玩(没时间就安排在D5)D5看你是否在黄山山下的景点游玩了!可以返程||宏村享有“中国画里乡村的美誉”,再到西递,感觉就差了些,而且建筑物和宏村比有些杂乱无章。两处景点的风光也有大同小异之感觉,如果你要去的话选其一则可.翡翠谷冬天不推荐去了。||合肥去黄山最好坐汽车去,汽车可以直接到汤口,而火车只能到市区,还要再转车去汤口,时间要多花很多
我和表妹都是第一次去,本来是想自助的,跟团(你们懂的),但是现在机票不给力,来回1400,我们5000的钱就扣了2000,剩下的够吗?去10多天的,大家给点意见啊。问过旅行团,不可以跟去然后自己留在那边自己回来,现在很纠结||可以自助啊,有时候会点英文就可以交流啊,我是在这边读书的,我应该可以帮帮你啊。||好啊,谢谢啊||呵呵呵呵,你们大概什么时候来呢?
我打算大年初二和朋友一起去日本东京,计划一共5天行程。打算在东京和大阪精华游。我非常喜欢自助游的,但是在网上查了一下,好象没有很多关于日本自助游的信息,包括推荐线路,住宿和交通等。请问我应该自助游还是跟团好呢?谢谢!||第一次去日本为了简化签证办理程序,建议还是跟团比较好。||如果不是日语专业还是跟团比较好||跟团吧日本没有开放自由行,自由行去签证很麻烦&所谓集团管控本质是指集团管控体系应当基于什么为核心而构建？或者说管控应当将什么为前提基础与依据？如何理解管控本质实际上是我们对待集团管控分子公司的思维倾向，它将会决定我们遵循什么样基本原则去设计集团管控体系。中国企业集团管控的真正实践是自从1992年中国实施“集团化”战略后，随着一大批集团型企业组建而开始的。十几年来中国理论与实务界都在进行该方面的积极探索，但是集团管控实战操作体系仍旧缺乏权威的最佳实践标准，究其原因之一乃是中国理论与实务界对集团管控的本质认知不足。一、集团管控本质的理论谬误从历史沿革来看，在管控本质的认识上主要存在以下几种错误的观点：“治理论”所谓“治理论”广泛地存在与上个世纪90年代，这种观点强调“治理是集团管控的核心”，甚至简单地将管控等同于母子公司的法人治理。其理论研究关注焦点是“如何按照现代企业制度的要求理顺出资人、董事会与高层经理、其它利益相关方之间的关系”；从母公司利益角度来看则关注“如何通过母子公司法律架构设计来落实母公司作为出资人战略意图”。“治理论”观点在实战中越来越遭受质疑，因为人们很快发现仅仅完善的母子公司法律架构并不能完全支持集团高速发展对管控能力提升的要求。“治理论”只是顺应了中国企业组建企业集团时所大时代背景，理顺了在组建企业集团初期所关注的“委托与代理”关系。但是这并不是集团管控的全部基础内容，人们需要一个更加全面、综合的观点来审视集团管控的本质。“组织模式论”几乎与“治理论”同时大行其道的是“组织模式论”，这种观点把集团管控聚焦在“集团组织模式与架构”的设计上。上个世纪九十年代中期，部分研究人员甚至认为“完善组织架构就是集团管控的解决之道”，部分集团管控专著通篇都在描述如何搭建集团组织架构，如何通过组织架构设计来满足集团高速扩张对管控变革的要求。这种基于传统劳动分工理论的“组织模式论”在实战中也越来越遭受质疑，人们很快就发现组织架构只是解决了集团管控中层次规范等组织问题。但集团组织模式与架构设计也绝不是集团管控变革的全部，各种管控职能如何组合运用并与治理、组织架构无缝结合以适应战略价值创造，已经成为越来越多的集团高级经理关注的管控课题。“预算中心论”推崇“预算中心论”的往往是一些集团财务管理人员，他们经常强调：“预算是一个集团管控的核心，是集团公司运行的导航器，集团所有经济活动都必须服从服务于预算”。“预算中心论”产生有其深刻的历史背景，早在上个世纪初期杜邦公司创建了杜邦财务分析系统评估其分子公司绩效，它标志了财务开始发挥其至关重要的管理职能；二十世纪中期，财务预算又作为体系的核心在全世界被得到推广。即使到今天为止，仍有很多集团财务总监仍不断试图强调财务预算在集团管控中的中心地位。随着世界经济一体化进程的不断推进，越来越多企业集团认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖集团型企业运行的全部动态特点，很多企业集团对以“预算为中心”管控的合理性提出了质疑。 “预算中心论”属于典型的“战略近视症”，因为预算不可能是集团管控追求的终极目标，它只是实现集团战略目标的管控手段之一。“集分权论”就在“组织模式论”广泛遭受质疑同时，另一种关于集团管控本质的错误思潮开始蔓延，这种观点就是“集分权论”。“集分权论”认为管控的核心问题是母公司与分子公司的“责权体系、分权界面”，把分清集团总部与下属公司在管控上的责任与权利作为基础与核心。“集分权论”事实上是“组织模式论”的一个升级版，把原先对集团组织架构聚焦转移到母子公司的权责划分上，其推崇者在集团管控体系设计中强调关注“组织模式、组织架构、权责体系、业绩评价”等四个方面内容。近年来“集分权论”受到了一些集团管控研究人员的批判，越来越多的人开始发现这种观点的片面性。为什么“集分权论”有失偏颇呢？因为集分权不是一个企业集团实施管控所要追求的终极目标，事实上它只是集团管控运作思想在责权上的一种外化表现或折射，虽然它是我们在管控模式设计时要重点澄清的内容，但却不能成为管控基准与出发点。如果我们的集团型企业以集分权为核心构建集团管控体系，就会把中国企业的集团管控变革演变成母公司与子公司的权责斗争。风险与内控论“风险与内控论”是随着《企业内部控制基本规范》及《中央企业全面风险指引》出台后出现的一种观点，它强调建立“基于风险与内控的集团管控”。目前赞成这种观点人员与机构并不是很多，但仍是值得我们警惕的一种错误思潮。“风险与内控论”对于管控本质的认识显然有失偏颇：首先无论是《规范》还是《指引》其主要适应对象不仅仅是企业集团，前者主要针对上市公司，而后者则主要针对中央企业。应该说这两类企业中既有单体公司也有企业集团，中国企业集团突破单体公司管控思维惯性，结合集团化特点灵活构建风险与内控体系；同时目前中国无论是“风险”还是“内控”尚处于“合规性探索”阶段，把集团管控根基建立在“合规探索”阶段的风险与内控体系之上，会使得我们在管控体系构建中忽视战略价值创造协同，形成集团管控体系设计的“战略近视症”，使得管控脱离集团大战略的要求；再次风险与内控只是管控手段与工具，但绝不是管控所要追求的终极目标，它不是集团管控的基础与唯一依据，否则就会把集团管控建设沦落为应付外部利益相关方监察与索证的工具。集团管控本质剖析那么集团管控的本质到底是什么？集团管控应当基于什么为核心而构建？管控应当将什么为前提基础与依据？要回答这个问题我们还是先来看看战略与执行的互动逻辑关系！我们认为中国企业集团化发展中有两个决定性的组合相加驱动因素，那就是“战略+执行”。首先集团战略是所有企业集团所要追求的终极目标，回顾中国企业的发展历程，我们会发展中国的企业家们在今天十分地重视战略。因为今天中国已经开始融入全球的市场竞争，未来全球化竞争彻底改变了原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。外部环境的不确定性要求我们的高级经理们更加擅长能对自己企业集团的未来进行更深入地思考，企业竞争基础的改变迫使更多中国企业的创业者和高级经理们不得不认真地反思自己未来的战略。而就在战略规划的管理需求在中国掀起时，西方的战略领域权威人士几乎都开始赞同一个观点，那就是：战略管理，执行是关键，也更具有挑战性！因为他们开始意识到：坐在那里正确地规划自己的战略很难，但是成功地执行战略却更难。1999年《财富》杂志一篇文章曾经指出：70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。即使是在一些非常知名的企业，战略往往也难以得到最有效地实施。为了提升自己企业的战略执行能力，各种先进的管理技术在欧美等发达国家得到了广泛地应用。这些先进的管理技术深刻地影响着欧美等发达国家企业的内部管理，提升了他们战略执行的能力。在这种背景条件下，在未来的全球化竞争中，中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的战略执行能力与国外企业抗衡，必然成为中国企业实践中所面临的一个新的课题。 战略是企业管理的核心，执行是战略的关键 ！集团型企业也不例外，管控的真正目的是确保集团乃至分子公司的执行行为与集团战略保持高度一致，以确保集团战略目标的实现。可以说管控是链接集团“战略”与“执行”的桥梁。设计集团管控体系，要求我们必须将集团战略置于管控的核心。以战略为导向，以战略为基准构建集团管控体系。因此集团管控本质就是：提升集团战略执行力，确保集团大战略的最终实现！三、咨询解决方案那么如何在澄清战略基础上提升集团战略执行力？要回答这个问题我们必须剖析集团战略执行不佳的原因是什么？佐佳咨询集团经过多年的观察与研究发现：集团战略执行不佳往往是由以下三个方面的原因所造成的：目标与责任缺失具体表现为：集团缺乏一个简单、有效的战略沟通平台，传统《集团十一五战略规划》文件变成锁在文件柜里的一叠废纸，集团总部与分子公司（含权属孙公司）之间缺乏有效的战略沟通，尤其是对每个单项“战略行动计划”沟通不到位，从而导致集团与各业务单元（或分子公司）在战略理解上出现偏差；集团总部没有构建高效的战略监控与修正的运行机制，对战略目标及行动计划执行追踪、修正不及时、不到位，集团战略部常常沦落为“投资项目部”，职能履行单一、缺失；集团没有把战略目标、行动计划与分子公司绩效实现有效对接，导致两者缺乏内在关联，无法建立“战略执行责任机制”，从而造成“战略与绩效两张皮”的现象。实现战略目标愿力不足具体表现为：集团没有在分子公司建立起高效的激励机制，虽然一直强调激励机制的变革，但由于惯性思维和内部挑战，激励机制变革出现“雷声大、雨点小”；集团企业文化出现“墙头现象”，无法真正落地，由于信仰缺失而导致不良企业文化成为困扰集团战略执行的又一障碍。缺乏实现战略目标能力具体表现为：在组织层面，集团无法平衡总部与分子公司界面划分，部分集团公司甚至陷入各种复杂的利益关系陷阱而一时难以自拔；集团子公司的法人治理形式大于内容，集团管控流程与组织架构不清晰，按照所谓“约定俗成”的方式对分子公司实施管控；在集团与分子公司的核心人才梯队建设上，由于没有建立能力素质模型，从而导致集团战略人才培养与选拔标准模糊；跟风，课程安排赶时髦，资源重复浪费，缺乏对集团与分子公司战略有效支持。基与上述三个点认识，我们将中国企业集团的战略与执行力描述成一个公式：集团战略执行力=目标与责任+愿力+能力上述公式中任何一个要素的缺乏，都可以导致集团整体的执行力不佳。因此通过提升集团战略执行力的解决方案，主要围绕上述三个要素的构建而展开：要素一　目标与责任机制构建澄清“目标与责任”是决定集团执行力提升的前提，因为战略目标的实现是管控的根本目的，无论是集团总部还是分子公司只有目标明确，管控才有意义。所谓目标明确就是要寻找到一个简单、有效描述集团与分子公司战略的工具；同时集团还要善于把战略转化为可操作的执行语言，即化战略为行动，明确实现战略目标关键举措与计划，落实责任机制；什么是简单、有效的描述战略工具？如何实现化战略为行动？平衡计分卡战略管理系统可以帮助我们，平衡计分卡战略管理系统是以《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》为基础平台来帮助我们描述战略；同时我们可以把平衡计分卡与经营计划财务预算、绩效管理链接；经营计划与财务预算、绩效实际上是将集团战略“具体化”、“责任化”，将战略转化为明确的行动指令，以计划与预算的方式安排具体的行动计划及资源的配置；当平衡计分卡体系的图、卡、表与集团战略管控流程有效链接后，就能实现集团对分子公司战略执行的有效监督。要素二 执行愿力所谓“执行愿力”就是激发分子公司、员工执行集团战略的动力，提高其实现战略目标积极性与主动性，它是集团战略执行力第二个构成要素。因为即使“明确战略，落实了责任”，但是如果缺乏实现目标的动力，这种“目标与责任”的作用就会大打折扣。提升“执行愿力”首要方法就是将集团利益、分子公司利益与员工个体利益挂钩！它可以通过在集团乃至分子公司构建高激励的薪酬与职业发展系统，因为个人的收入与职业发展问题是很多员工的切身利益，而当这些利益与集团大战略目标实现相对接，那么整个集团必然就会产生执行的动力。除了集团与分子公司、员工个人的战略利益协同外，集团企业文化培育也是不容忽视的。企业文化不是挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同的价值观与行为准则。在特定的条件下，它比物质激励更加有效。要素三 执行能力企业集团“执行能力”包含两个方面的内容：一是集团在组织层面的管控能力，它包括集团公司（母公司）对分子公司管控模式选择，以及管控流程制度与组织架构支持管控模式的能力；管控模式选择界定了集团对分子公司管控大原则，后者则是管控大原则能否真正落地的关键所在，也是集团管控能力培育的难点所在；二是战略人才资源执行集团战略能力。如果光有“目标责任”和做事的“愿力”，但是如果集团的人力资源团队（尤其是战略人才资源）能力缺乏也照样做不好事情，集团战略执行依然无法实现既定的目标，因此集团公司必须从战略高度去推动战略核心人才资源的个体能力提升。集团公司必须首先澄清那些人才是集团的战略资源？他（她）们必须具备哪些战略核心能力素质？集团公司可透过能力素质模型与任职资格管理来建立“用人标准”，同时通过招聘甑选来帮助集团识别人是否与标准相一致；应当注意，人是具有可塑性的，集团的实施则可以帮助塑造自己需要的人才。以上三大要素是提升中国集团型提升战略与执行力，开展“战略+执行”能力构建的不二法门！为了便于理解，我们将三大要素解决方案整合为四个有机联系的变革模块即：平衡计分卡战略规划、集团管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。该变革模块组合是“以集团战略为蹈向，以平衡计分卡为核心工具，将集团管控模式、管控流程优化与集团组织架构、集团人力资源与企业文化相链接”以确保集团战略落地，成就卓越绩效。应当指出佐佳咨询集团提出的集团战略与执行变革的四大模块并不是孤立存在，而是相互支持、相互影响的。如下图所示，集团战略是一个企业集团要实现的动态终极目标，任何管控都是为战略而服务的，它被置于集团发展路线图的最上端（注意战略是动态的不是静态的）。应当指出集团公司战略与单体公司战略有着明显差异，同时集团公司战略也不是集团权属各产业战略的简单加总，而是有机的协同组合，产生1+1＞2的战略放大效应。在集团战略规划实践中，我们将平衡计分卡战略地图的方法运用于集团战略规划，集团、分子公司、职能战略地图绘制能有效地帮助企业构建集团战略的平台。集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计。佐佳咨询集团在国内率先提出管控模式设计构成模型：即治理模式+管控准则与边界+组织发展定位。首先治理模式是集团母子公司治理设计的基本准则与指导思想，它将决定治理流程与制度设计；其次管控准则与边界就是界定如战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则，它是管控流程与制度设计的指针；而组织定位则是对集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径进行设计，它为后期我们细化集团组织实施方案，界定具体的部门职责设定了游戏规则。管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作。它包括治理流程制度、管控职能流程制度、组织架构实施方案。我们可以看出治理流程制度（如股东会议事规则）决定了在管控模式设计中的治理模式落地；管控职能流程制度则是确保管控准则与边界划分落地的保障，因为集团战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险等管控子功能最终的运作规范是透过流程制度的规范来实现的；组织架构实施方案是对计划期内（一般为1年）集团部门职责等澄清，是集团组织发展战略具体的操作方案。由此可见管控模式回答了管控基本准则是什么，而管控流程制度与组织则着眼解决如何将管控基本准则落地，属于管控实战操作细节问题。　　集团人力资源与企业文化是则从管控子职能中剥离出来的，从理论上说它本身隶属于管控流程制度，是其不可或缺的一个构成。但由于集团人力资源与企业文化是众多中国集团型企业在战略发展中管控职能的重点短板，因此我们将其独立成一个单独模块。与平衡计分卡的四个维度一样，集团人力资源与企业文化整体支持并影响其它管控职能的运作，因为管控流程是靠“人”来实施的。在人力资源与企业文化管控方面，集团公司与单体公司有着明显区别的关注差异。这些差异往往是我们在进行集团人力资源与企业文化管控体系设计时所重点需要关注的：如集团层次化的人力资源规划、经营班子与核心人才管理、外派人员管控、人力资源管理输出、子公司人力资源控制、投资并购中人力资源管理、集团本部人力资源（尤其是相关多元化集团本部）、集团分层的企业文化体系建设等等四、平衡计分卡集团战略规划“目标与责任”是集团战略执行提升的首要决定要素，“实现集团整体大战略”是集团公司管控的本质目标，脱离了“战略+执行”的管控是没有任何意义的管控。因此明晰集团乃至分子公司战略，对集团管控模式与运作流程进行前瞻性的思考，实现“战略+执行”的无缝对接是中国企业有效实现集团化发展，打造常青企业集团的不二法门。“不必忙着管控，先来谈谈战略”，中国企业家们应充分意识到构建战略中心组织的重要性与紧迫性。由于传统的晦涩难懂、长篇大论式的集团战略规划文件往往会被束之高阁，因此集团总部需要一个简单的描述战略的工具，需要一个有效集团战略沟通平台，突破战略文件被锁在文件柜里尴尬。通过战略描述方法与沟通程序简化以实现集团、各业务板块在目标与行动计划上的更有效的战略协同，并运用这个平台对集团各个部门、分子公司战略行动实施进行动态监督；同时我们还迫切需要将集团分子公司战略与年度全面预算对接，通过战略年度细化有效地将集团战略转化为年度的行动计划并实施资源的有效配置。平衡计分卡战略规划能帮助中国的集团型企业实现战略的描述、衡量与。然而当我们谈到平衡计分卡时，我们十分遗憾地发现很多人就不假思索地说：那是分子公司高层业绩评价的工具！在一些咨询公司集团管控的专著中，也把平衡计分卡当成分子公司高层业绩评价的工具去介绍；更为糟糕的一种情况是：他们将一些集团分子公司高层考核的KPI按照平衡计分卡四个维度罗列，就认为使用了平衡计分卡。他们不能理解平衡计分卡体系中“图、卡、表”在规划、演绎、集团战略中的重要作用，而一旦他们设计的四个维度的KPI无法落地操作时就将问题归罪于工具本身：平衡计分卡太复杂，在中国文化水土不服……当今天，你还将平衡计分卡仅仅理解为集团业绩评价的工具，我们则只能深表遗憾地说：对于平衡计分卡在集团管控中使用价值的理解，你已经落伍于时代十年多了！ 平衡计分卡创始人罗伯特?卡普兰曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔?波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，者也无法使战略协同一致……”你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行！当组织规模日益膨胀的企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。谈到战略地图，很多人又会误认为战略地图就是一张图，其实这是一个十分幼稚和可笑的错误。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身并不是一些咨询顾问自我想象中“业绩考核表格”，而是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。我曾经见过国内一些咨询公司战略规划的咨询文案，他们把战略描述成数百页让人生厌的、没有具体计划的PPT文件，这种战略描述文件如何让集团战略部对战略进行有效地监控与追踪呢？可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！　平衡计分卡集团战略规划主要内容包括：集团与业务单元战略环境扫描分析；集团《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计；业务单元《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计；职能《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计。平衡计分卡集团战略规划的详细内容与操作方法，我们将在本书的第二章中进行详尽阐述；同时“图、卡、表”体系的简单、有效还得益于集团战略的执行追踪与修正，对于该方面的内容我们将在第四章介绍管控子功能――战略管控运作体系中进行详细阐述。案例：华润【以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系】华润集团于2003年将平衡计分卡与原6S集团管控体系链接，通过导入平衡计分卡集团战略规划来补充原有的6S集团管控体系。华润集团总部为此开展了各级领导团队的培训，主题内容是【以BSC核心工具的6S集团管控体系】。同时集团总部还组织各利润中心、职能部门心围绕其战略制订《战略地图》、《平衡计分卡》，并将战略转化为KPI指标考核和行动方案，促使集团、利润中心与职能战略“目标”与“行动计划”落地。而以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系的具体内容是：利润中心战略管控体系将集团及属下公司按集团战略管控要求划分为战略业务单元(SBU)- 利润中心，各利润中心业务战略执行都能按集团战略管控的要求进行追踪、检讨。在利润中心战略管控体系中，只有符合华润集团整体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。利润中心战略管控体系建设的意义在于：每个SBU都可以根据自身的竞争战略编制、其独立的《战略地图》、《平衡计分卡》，它们都是可独立制定、执行并衡量战略的基本战略单元。利润中心全面预算体系在利润中心全面推行全面预算，将各利润中心《战略地图》、《平衡计分卡》中所要实现的中长期财务与非财务目标值，如净资产回报率、利润、主营业务收入、市场占有率等通过预算层层分解，分解为年度、季度与月度指标，并最终落实到利润中心的每个部门与员工身上，确保利润中心乃至整个集团的战略目标的实现。利润中心全面预算体系以《战略地图》、《平衡计分卡》为基础，兼顾长、中、短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证集团战略实现的重要手段。利润中心报告体系集团的整个管理报表应当是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个利润中心的战略执行情况。利润中心报告能有效地对《战略地图》、《平衡计分卡》进行追踪、检讨，确保集团总部和利润中心可以同时监测战略目标与行动计划的执行情况。利润中心报告体系的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式可以在内部网络上适时更新，确保动态互动。华润集团总部可以通过在线形式动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并进行相应的决策；而报告文本形式则偏重于定性分析，以月度为单位向集团领导提交经济运行分析报告，就上月整体经营运行情况进行分析，并重点说明各利润中心的经营状态及集团所关注的战略行动计划执行情况。利润中心审计体系华润集团及各利润中心通过内部审计体系来强化战略执行能力的提升。利润中心内部审计体系有效地支持了集团的战略决策和经营预算决策。集团和各利润中心可以通过审计来保证《战略地图》、《平衡计分卡》及管理报告数据的真实性，有效地检查预算完成情况和集团战略协同要求的执行情况，以此强化全面预算管理的落实并有效提高集团信息质量以推动平衡计分卡体系的实施。利润中心业绩评价体系华润集团利润中心业绩评价指标来源于其《战略地图》、《平衡计分卡》。《战略地图》、《平衡计分卡》的使用，确保集团、利润中心战略转化成了财务、客户、流程和学习等四个维度的KPI指标，从而使考核评价真正地与战略相链接，构建起真正意义上的战略绩效体系。利润中心经理人评价体系利润中心战略的“执行责任机制”只有落实到各级责任人，才能确保战略执行的真正落地。华润集团基于平衡计分卡体系设定了经理人的12条评价标准体系，该体系中还重点对资源有效利用进行评价，其核心理念是经济增加值(EVA)。在华润集团利润中心经理人评价结果是与其薪酬激励相链接的，其主要目的是提升利润中心经理人执行战略的愿力。华润集团建立【以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系】的主要意义在于以下四方面：《战略地图》明确了集团、利润中心、职能部门战略主题的因果逻辑关系。将集团战略目标的管控由事后管理、结果性转变为事前控制、战略控制。平衡计分卡体系将华润的集团管控由原有的“以评价为核心、以集团预算为重心”提升为“以集团战略为核心”，有效地澄清了集团管控的本质目的。《战略地图》、《平衡计分卡》体系有效地实现集团战略的“可视化”，使得集团、利润中心与职能战略浓缩为图、卡、表，从而便于集团战略管控的实施。第四，平衡计分卡的“图、卡、表”与业绩评价系统无缝对接，真正实现从战略到绩效的通道建设，从而有效地落实战略执行的“责任机制”。 五、集团管控模式设计所谓模式（即pattern）是指解决问题的基本方法论。Alexander给出的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题与现象，然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。我们将集团管控模式定义为：集团管控的核心、基本准则，集团管控模式是指导集团总部管控分子公司实际运作，它也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。从理论角度集团管控模式有很多类型划分，其中流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”雏形是上世纪八十年代战略大师古尔德等人提出的。 迈克尔?古尔德等人代表著作有《战略与风格》(1987年出版)、《公司层面战略》(1994年出版)、《设计有效的组织》(2002年出版).他们最早在《战略与风格》原创性地提出了适应于不同类型公司战略的三种基本具有明显个性特征的母合风格：战略规划型、战略控制型、财务控制型。他们认为战略规划型母公司特点是深度介入下属业务单位运营，母公司通常不仅仅提供明确指令、控制重大决策，同时也控制运营计划与预算实施过程。如BOC、IEX、英国石油等；战略控制型母公司则主要热衷于对战略目标、战略行动计划里程碑的精确度量，如ABB、3M、COOPER、联合利华；财务控制型实际是分权机制，母公司把战略决策赋予子公司，但是要求子公司的战略必须符合财务收益，它主要关注投资收益，如BTR、GEC、汉森等；他们提出的三种母合风格管控偏好，经过多次理论与演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，操作型（也有人改良成四分法，但基本内容与三分法类似）。　　管控三分法在全球广为流传的原因是因为其总结了典型管控风格，为我们作集团管控基础理论研究提供了帮助。在实践中我们发现一些集团管控研究人员对三分法提出质疑，他们认为管控三分法模型并不方便直接在企业集团变革时直接套用，所以集团管控三分法没有价值。那么这种指责是否具有学术或实践价值呢？如前面章节所述：围绕集团战略的实现为本质目标，集团管控体系有三个有机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。其中集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理。它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。从内容上看则主要包括集团治理模式、管控准则与边界、组织定位前瞻规划；管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化治理、集团管控子功能与集团组织架构的运作，因为治理模式、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险等管控子功能最终运作是表现为流程运作的。如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控子功能如何细化操作的问题；集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其它管控流程制度的运作。集团管控三分法模型就是对上述管控体系根据运作特点进行了类别上的理论归纳。我们回顾管理科学的发展历程也不难发现，任何管理从理论研究都是在总结管理的共性与个性特点，管理实践并不是简单模仿、照搬理论。和其它理论一样，具有高度理论归纳性的“管控三分法”本身就不是来给我们直接套用的，它只是给我们理解、研究管控风格提供基准标杆。管控三分法质疑者所指责的问题并不是“管控三分法”理论模型本身造成的，而是操作人员将理论在实践中死搬硬套所造成的，所以我们应当唾弃的是在管控实践中把“管控三分法”简单套用的、不负责任的咨询行为。而对古尔德等人的管控三分法理论本身进行指责本身没有任何学术与实践价值。我们认为“管控专家”指责管控三分法是因为他们存在三个认识上的误区：首先他们本身不了解治理模式、管控准则与边界划分、组织前瞻规划是集团管控模式的三大构成内容；其次可能他们“研究”了集团管控三分法中财务、战略、操作三种类型所阐述的一般管控活动，发现内容阐述上有很多功能“缺项”而对三分法进行指责，例如有人说三分法中的“财务管控模式”没有阐述企业文化是如何管控等等。殊不知“三分法”作为理论研究总结只是抽取了其管控个性的活动进行描述，真正的实战是要我们自己去把握的；再次，他们将集团管控模式和人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式简单地割裂开来，在他们的咨询操作程序中首先是先确定集团管控模式，然后再确定集团人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式。集团管控模式设计主要包含以下四个方面活动内容：集团管控模式影响因素分析；治理模式设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；管控准则与边界划分，即战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则；组织定位，即对集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径对于集团管控模式设计的实战操作，我们将在本书的第三章中进行详细阐述。六、管控流程制度与组织架构集团管控模式离开了管控流程制度就会成为空中楼阁，同时脱离管控流程运作的组织架构亦无法为集团战略执行提供有效的支持，管控流程与组织架构是集团管控体系重要构成模块之一。我们在一些集团企业进行调研时经常会发现以下一些现象：1）模式与管控流程制度脱节，出现“模式与流程两张皮现象”管控流程制度是指母子治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险等管控子功能操作运作规则。如果这些管控职能运作的“游戏规则设定不好”，再好的管控模式也无法在集团落地生根。我们经常在一些企业发现“准则与流程两张皮的现象”，一些咨询顾问热衷于大框架理论研究，而缺乏管控流程与制度再造的能力，进而造成很多集团管控变革面临较高的落地风险。2）分子公司内部流程运营未进行“标准化”在部分单一经营的产业集团，基层运营成功经验需要在各分子公司之间“克隆”；例如某零售商场集团，未来面临大规模的地域战略扩张，因此需要在本部总结出商场内部运营管理模式，进而在其它地区进行“管理克隆”。但是由于历史原因集团一直没有进行流程制度的“标准化管理”，进而导致缺乏商场内部运营模式的统一标准，进而影响地域扩张战略的实现；3）集团组织架构不能适应管控变革要求，在部分集团公司（甚至包括民营企业集团），我们很遗憾地发现由于受“内部利益平衡”影响，组织架构成为各方利益平衡工具，从而导致管控模式与管控流程无法通过组织架构落地。很多企业集团部门设置完全成了摆设，最终导致整个集团的战略执行能力不足；以上三大问题都是“集团管控基本模式”无法通过“管控流程制度与组织架构”落地的外化表现。因此我们认为应当基于管控模式设计来管控流程与组织架构，实现两者的无缝链接。集团管控流程与组织架构设计主要的核心活动内容包括：集团管控流程制度规划；公司治理类流程制度优化管控职能流程制度优化；集团组织职责与运作设计七、集团人力资源与企业文化集团人力资源与企业文化是支持管控流程与组织架构运作的重要保障，因此集团型企业必须保证自己有足够能力吸引选拔、教育培养、任用激励和保留集团化转型中所需人才。而在中国很多集团型企业里，集团人力资源与企业文化管控基础仍然相当薄弱：人力资源规划与集团业务战略缺乏逻辑关系；没有理顺集团战略、管控模式、管控流程与组织架构与岗位设置关系；集团战略发展所需人才梯队的能力素质标准缺乏；急需与战略相链接的员工绩效系统，引导员工行为与战略要求保持一致；集团薪酬体系标准不明晰，分子公司之间无法实现合理平衡，不能有效发挥激励杠杆作用，以吸引、留用、激励人才；员工与职业发展未能很好的结合起来，无法增强企业竞争力和凝聚力，无法满足员工发展的需求；集团核心价值观追求时髦，“墙头文化”无法落地；员工对企业文化的作用存在迟疑和迷惘；对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施，运动式的全员参与实际上还是貌合神离。如前所述，集团公司人力资源与企业文化管控与单体公司有着明显区别的关注差异。这些差异往往是我们在进行集团人力资源与企业文化管控体系设计时所重点需要关注的：1、集团与分子公司人力资源规划2、子公司经营班子人力资源管控；（任用提名、能力模型与任职资格、业绩考核、薪酬激励）3、核心团队人力资源管控(非经营班子)；（外派人员、人才库建立、继任计划、与轮岗计划）4、集团人力资源输出；5、子公司人力资源监督控制；（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）6、投资并购中的人力资源；7、集团本部人力资源；8、集团分层企业文化体系建设。（本文知识产权归佐佳顾问所有，未经过许可不得引用、复制）
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