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主题：现代百货商场的核心管理要素 管理主题：
目前百货商场的中高层管理者都有这样一个困惑；我们应该怎样管理，用什么方法去管理好百货商场的营运工作。我们每天都很忙碌。但总结时却发现还存在着一些问题得不到解决。以至于积累着各种各样的矛盾而无法化解，那么，什么才是现代百货商场的核心管理要素呢？
一：对百货业态要有一种新的认识。
百货商场应该在服务方式，消费群体，商品组合，管理方式，利润来源，操作流程，市场竞争等几个方面有自己的独到之处。
1：服务方式，是通过商品本身的内涵，功能与消费者直接的沟通，引荐而达成的商品交易，并不是自助式购物。
2：消费群体，百货立足创造更丰富层次的消费群。也就是我们说的2：8定律。使大部分有消费理念的人到我们这里来消费。
3：商品组合，这一点是关键，硬件投入，煤体投入等工作都是围绕扩大销售而进行的，适合本地化消费，不断调整商品结构是我们当前工作的重点。什么品牌，什么质量，什么价格的商品来吸引顾客消费。
4：管理方式，即用一套什么样的制度来处理好商场与员工，员工与顾客，顾客与商场，商场与供应商之间的关系，使供应商――商场――员工――顾客形成一个有机的整体，虽然这中间的利益关系是矛盾的。
5：利润来源，既我们的利润支撑着商场的生存与发展。但简单地去核算一件商品差价，一个楼层的联营收入都是不全面的。商场的利润来源应该是综合性的。同样也离不开我们平时提倡的开源节流。主管的每一次管理行为，商场的每一次调整，领导的每一次决策都在影响着利润的结构。
6：操作流程，既我们尽量简化环节，同时又不影响营运工作。规范的流程严格执行。
7：市场竞争，主张站在经营者，代理商，竞争对手等各角度来考虑怎样使自己的品牌商品更大比率地占领市场空间。
二：提倡数据化管理。
我们多次询问一些中高层管理人员的情况，特别是以前超市的管理层，他们回答最多的是“可以，还可以，不行，不太好”回答很模糊。不利于管理者即使做出调整与决策。好与差都应有一个原因分析，使决策层及时掌握数据。
三：时刻站在竞争的高度。
谁在和我们竞争，大家也许会说是品牌专卖店。但我认为是在和市场竞争，而竞争的裁判是顾客手中的钞票。从另一个角度来说，其实是考验我们的价格，质量，营销方法，服务技巧等各项核心技术。目前的形式来说，我们要有一种危机感，我们某些品牌的代理商实力不行。业绩太差，员工有各种情绪，管理难度大，这些问题都是竞争的差距。所以我们面对的不是简单的商品竞争，而是实实在在的经营能力，赢利综合能力的比拼。
四：加强服务意识，正确处理好几种关系。
作为百货商场的中，高层主管，现在感觉和供应商及各部门，员工的沟通很难。我认为问题关键是出在服务意识上。在处理顾客关系时，推行享受服务与文化兴商。在处理与员工的关系时，首先要求员工严格按制度办事，同时也应多与员工够，尊重员工，理解员工。
--------------------------------------------------- 用有限的精力去追寻无限的动力。
& 是与顾客建立好的关系，是最重要的--------------------------------------------------- 医哥
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百货商店服务体系关键要素的构成研究——基于广州市百货商店的实证分析
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百货商场招商管理及筹建五大要素
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主题：[转帖]台湾百I概述(前2年的资料)
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23:04&&|&&
http://tw./jw!_op1wAObBBFwmw1wcsh2HQ--/article?mid=217&prev=219&next=216
壹、v次大V
一、百I概述
二、百I的l展方向
三、百I的I型B
一、百I概述
百I的定x：依中A民I分识x，凡在同一鏊事多N商品分部T零售之公司，即可Q榘儇公司，侔儇I。
百公司的l展荩海ㄒ唬本土I到c外Y合作：茸1932年成立第一家百公司以恚儇IIvS多改。在I型B方面，本土I，逐u演M到c外Y技g合作或合YI。（二）商品Y的改：在商品Y方面，早期的以布料服橹鳎浆F代以生活提案者自居，{造客wc好感。（三）吸c到Bi，Bi到商圈：在I７矫妫一百多坪的蔚辏蔚耆f坪以上的多店BiI，形成大的Iw系。此外，台车陌儇公司不H朝U大蔚暌５姆较虬l展，也由重吸cU大到{多cBi系y，甚至商圈I，有纬芍械纳倘Α＃ㄋ模┘ち业目I毫控店和镏行牡某霈F，吸走了大量的客源，Π儇公司I造成很大的n簟，F在，百公司I不H面R激烈的同I裁媾R了跨aI的
二、百I的l展方向
（一）大型化、Bi化、镏行幕l展，以造！⒔档统杀荆K淄荨＃ǘ┯砂儇Π儇的呦蛏倘ι倘Φ母缣ū毙帕x^的d起。（三）逐u重大都酝馐觥０儇公司原多集中於台北、高雄都统鞘校F在往桃@、新竹、台中、台南O立c。（四）透^市^隔，{「ｉT」的百公司，如中d百、衣蝶百一^c先施百以金字塔端、女性消M者橹饕樱碌^t是以青少年橹饕V求。（五）IY盟，以造差化。如新光三越和W洲FNACs，M3C市觥＃┓eO西M大，如太平洋SOGO已在大碛芯百c，未M再_O15c。（七）配合子商眨Y合I盟、_l新市鲆源碳はM者I。
三、百I的I型B
目前我儇I一年大s有2000|元的！
2.百公司的I型B大致可分成c日本公司合YI、c日本公司技g合作，以及台潮就列BI等。
第 19 vv次摘要
壹、v次大V
一、台中百I概r
二、中友百近r
三、公司！⑸倘εc百I碓
四、中友百的新型B
一、台中百I概r
台中市除本身碛薪偃f之人口外，同r也是中部六h市s500f人口的消M分行模旋大的消M能力。1996年，台中百市II~187|元，m然h低於台北h市百市龅500N|元，但已I先高雄百市龅160N|元，位居台橙蠖儇市龅牡诙弧
台中市的百商圈主要有三，分e是自由商圈、三民商圈c中港商圈。2004年大台中主要百公司排名，依序樾鹿馊131.6|元、中友百76.36|元、V三SO-GO百73.5|元、德安镏行22|元、老虎城镏行19|元、衣蝶百19|元、S原太平洋百15.7|元，合357.1|元。
二、中友百近r
中友百初r期，Q|南最大的百公司，以「快m生活提案者」自居。最近通^可I司良服GSP（Good Service Practice）JC，成橹心喜康谝患耀@得官方肯定的百公司。1995年s@中a力中心「全客M意度{查」第一名。
三、公司！⑸倘εc百I碓
1.第一A段I：百IIv求坪效，百公司_到一定r，坪效自然档停园儇公司的u雒娣e不能太大，同r，榱M足客一次愕南M性，必Y合商圈砭奂顺薄
2. 第二A段I：l能把握都市l展的菖crC，及r在[s成形的商圈建大型百u觯l便能a生促成衢T商圈的Q生、l]集客力c阻^哌M入的效果。而蔚甏笮突慕I同r也意味著百II已M入Y金鸬碾A段。
四、中友百的新型B
wNT工、T工、持m新c意。
第 20 vv次摘要
壹、v次大V
一、新光三越百公司近r
二、新光三越百的
三、新光三越百的未戆l展
一、新光三越百公司近r
新光三越在十四年之g共_出13家店。2004年新光三越II~550|元，年成L率20%。
2.在台北信x^新光三越共有A11、A8、A9pA4^，相於碛兴百公司，自成一百聚落。
3. 市^隔策略：新光三越A11^定位在年p、休f的客樱A8^⒛耸鲦i定在全客樱A9^走精品路；新的A4^t定位在女性ｉT大店。
二、新光三越百的
}u地c、大面e、重塑新商圈c商圈共s的I策略。
由w、好感、TcJ同的I哲W。
（一）新光三越深信，百公司芏嗳硕允迁造粝氲牡胤剑造客的「Happy New Life 」槟耍终嫘恼\意的服铡⑻峁┌踩孢m的锟臻g，橄M者打造休f镄绿斓兀K以生活提案造w，客在w中累e好感、形成T，增Mπ鹿馊降恼J同。
（二）Schmitt（1999）以策略^c提出w行N的概念。他主透^感官、情感、思考、行优cP的w媒介，硭茉祛客的美好w：（1）感官哟危阂孕鹿馊教ㄖ械槔s於三台北南京西路店的超大V锟臻g。（2）情感哟危弘影院、和[觥SPA和g品店，造g犯小＃3）思考哟危荷钐岚刚叩慕I理念。（4）P哟危⑽幕^美g^I，尚瞧诟Q一次的文化活樱构浒儇公司不H是锵M，有精神贤ǜ腥镜姆樾鹿馊阶消M者在锿獾牧眍w。（5）行哟危^去展店中lF，透^文化J同（P哟危┒淼念客，多半有著更的消M忠\度。
@的企I文化：（一）{精实钠I文化。（二）超越日式{服诊L格，反映城市c消M行榈淖化。
三、新光三越百的未戆l展
c高FY合，商圈共s新典
--------------------------------------------------- ALAN
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23:07&&|&&
4-5年前的旧资料/
台湾各大百货公司的经营策略要素
http://img./club/upload//3253470_cd9b1db66.doc的
根据各自不同的经营策略,可以将台湾的百货公司分为几大类不同的策略群组.
一:新光三越百货与太平洋崇光百货
新光三越百货与太平洋崇光SOGO百货皆是属于大规模且市场占有率高(新光三越 22.28%, 太平洋崇光SOGO20.49%)的都会型百货,两家皆由中日共同合作经营,且都是连锁百货的方式多点经营,企图在百货业上一争霸主的地位.
由于他们的目标市场皆瞄准全客层(全家/男女各年龄层),且产品多样希望满足消费者「一次购足」的需求(类似购物中心,所以单店面积都很大,一般的标准店面积在5 万平方米以上.许多新店面积超过10万平方米,新光三越台南2号店面积达到24万平方米),有许多策略也相类似,因此将他们归为同一类,研究其策略要素,归结出他们的策略组合.
其策略要素有:与日商共同合作;产品线丰富化;采全客层之经营方式;利用销售点的分散(多店连锁经营)达到规模经济;利用新的市场区隔获得规模经济;企业多角化经营以取得竞争优势
新光三越百货在台湾有9家分店,还有多家新店在策划中,并计划赴大陆开分店.而太平洋崇光百货目前在台湾已拥有9家分店,并在大陆拥有8家分店,太平洋崇光百货计划在大陆开设50家分店.
二:远东百货
远东百货公司是处于市场占有率高及规模大之百货公司,在台湾的业绩紧追新光三越百货与太平洋崇光百货,其策略要素有:
1.增加据点发挥规模经济
1969年至今,成立了10家大型百货分公司,使百货公司据点分布全台各地.而1990 年,远东百货公司转投资远百企业成立第一家远百爱买景美(HYPER)量贩店,之后与法国 CASINO集团合资,又陆续成立另外10多家相同性质的远百吉安量贩店.
2. 远东百货正在向大型百货摩尔/购物中心转型远东百货至今已经历了2次转型.第一次转型为90年代中期,面对新光三越百货与太平洋崇光百货旗下大型店的竞争时,远东百货推出了FE21特大型百货公司的概念.FE21特大型百货公司单店的面积超过5万平方米,与新光三越百货与太平洋崇光百货的标准店的面积旗鼓相当.至今,远东百货已开设了多家FE21概念店.
第二次转型从2000年开始,在台湾即将诞生多家巨型SHOPPING MALL购物中心的当口, 远东百货为了回应民众一站购齐一站休闲的需求;而推出了大远百FE21 MEGA--大型百货购物中心的概念.远东百货为了向大型百货购物中心-大远百FE21 MEGA转型,而关闭了多家面积小于3万平方米的分店.其2001年新开设的高雄大远百FE21 MEGA面积超过10万平方米,且业绩十分出色.目前,远东百货仍在筹划开设台湾新竹,大陆武汉等多家大远百FE21 MEGA/大型百货购物中心.远东百货也有登陆大陆市场的计划.(远东百货的风格有些类似亚洲最大的摩尔集团--菲律宾的SM连锁摩尔集团.)
3.开发自营商品形成产品之特色
远东百货公司也积极开发自营商品,如此一来远东百货公司能以物美价廉的自营商品获得多数顾客的青睐,用以吸引更多中低消费者,提高销售额.
三:统一集团高岛屋百货
大叶高岛屋百货所设定的目标顾客为全家族性的顾客,亦即是一全客层(全家/男女各年龄层)的百货公司.高岛屋是日本业绩最好最大的百货公司. 由于其卖场大,商品搜罗较其它百货公司完整,真正可落实「全客层」的诉求.在产品组合上更偏重休闲,家庭用品及生活用品的商品,并且针对天母地区消费客层的需求,提供各项流行与生活的信息,使消费者即使在郊外,也可同样享有最大知识性的第一手信息.
去过大叶高岛屋百货公司的消费者一定会对它特别的建筑有深刻的印象,其整体是呈现「圆堡型」的十二楼建筑,户外空间广阔,包括占地约4千平方米的大广场,仿自 巴黎罗浮宫的透明金字塔,仿自电影「罗马假期」的西班牙阶梯,来自日本传统的许愿喷水池,为数众多的休闲座椅等,皆是欲提供消费者一个悠闲自在的购物空间;在内部装潢上引进当年在日本非常流行的水族馆,及180度螺旋手扶梯等,在当时吸引了商圈以外的消费者前往参观.
2001年,统一集团与日本高岛屋百货合作,新设立了统一高岛屋百货公司,并开始在台湾新设立5家统一高岛屋百货分店.此外,统一集团也已入股大叶高岛屋百货公司.统一集还将开设多家摩尔购物中心,包括亚洲最大的MALL―70万平方米的高雄DREAM MALL.统一集团也计划将来把高岛屋百货开进大陆市场.
四.明曜百货与统领百货
在这个策略组合中有明曜百货与统领百货,两者都是属于市占率中低(明曜百货: 5.17% 统领百货:3.02%)的中型百货公司.
1.针对目标市场进行商品结构之调整
统领百货目标市场原设定在15-45岁的家庭及青少年,目前则调整为20-35岁,倾向中性偏阴柔的路线,以女性上班族为主.因为统领百货为中型卖场,与同一商圈内的数家大型百货,如太平洋SOGO百货相较之下,势必无法满足所有客层的需求,因此必须在生存竞争条件上作改变,而经由定位上的调整,进行分众.统领百货认为,百货公司的卖场,必须针对自己的定位与商品结构做调整.
统领百货的卖场规划是交由日本丹青社进行设计,由于该大楼设计原来是做为办公大楼之用,外观上允许大楼内的使用者,电影院业者架设看板,给人凌乱不堪的感觉.而且受限于旧式大楼楼高不足的缺陷,视觉上的狭隘感与压迫感是最大的缺点.而统领在面临同一商圈中其它大型百货公司强敌压境的情形下,已调整自己的定位,而内装设计也随之进行改变,统领百货在1997年十一月就进行了全面改装,以求更符合本身的定位,给顾客耳目一新的感受.
明曜百货的目标市场为以信义,大安,松山等三区之高级商业住宅区为主商圈,以年龄层30-39岁的客层及其家庭为主要目标客群,大多为已婚无子女,或有子女一至二人的新家庭族群(NEW FAMILY GROUP).而针对此一目标市场,明曜百货无论商品采购或卖场布置,皆致力于满足其目标客层之需求,分隔出各具特色,特性的楼层,以女装为例,二,三,四楼即是依品群来做区分,分别是少女装,少淑女装及淑女装,这样的区分明显地将各年龄层的顾客区分开来,以开发最具潜力的客层.
2.中日技术合作
统领百货在东区仍未形成商圈时,就在当地盖起14层楼高的大楼,不仅创造了繁华风貌的统领商圈,更活络了整个东区的脚步.在1978年对于二楼至四楼进行一些设计上的改变,改装成为百货公司.不过,由于统领百货的股东缺乏百货公司经营的know- how,故采取与日本京王百货技术合作的方式,以吸取日系百货公司优良经营的技术.而成立于日的明曜百货,因为缺少经营百货公司的知识,同样也是寻求日本京王百货技术合作,以获取经营的know-how.
五.德安百货,明德百货,衣蝶及大亚百货
由于德安百货,明德百货,衣蝶及大亚百货都属于中型百货,市场占有率偏低,由于在规模上无法与大型都会百货竞争,因此必须在目标市场上锁定特定的客层,并利用产品与市场配合的策略凸显出他们与群组一强调全客层的市场的不同,塑造出不一样的形象,以求获利与生存.
以衣蝶及大亚百货而言,他们就是为了与同一商圈的新光三越百货(南西店与站前店)做市场区隔,衣蝶选择锁定女性客户,大亚则锁定青少年客层.而德安百货锁定北市郊区的购物民众,强调郊区型百货对附近居民的便利;明德春天百货则是选定女性客户做为他的目标市场.因此将此四家百货的策略要素合而为策略组合来分析.
1.锁定不同之消费对象
明德春天百货是由德杰建设公司与法国春天百货公司技术合作成立的新型态百货公司,且是全省第一家以欧系百货为切入卖点,「引欧制日」,目的就是要以欧洲品牌打破日系百货垄断经营的局面,并且可以给予市场新鲜感.且明德春天在目标市场之定位为「女性的百货公司」,其主要目标顾客群是介于18岁至40岁的女性顾客.尤其明德春天「摩登女性」的独特商标也在在地表现了「女性的百货公司」的诉求.
而德安生活百货位于位于内湖地区,属于郊区地区,该区的人口型态以单身,及小家庭为主,且德安生活百货的消费人口中,内湖地区的居民占50%,故在商品结构上以生活用品为主,且特别重视这些消费群的需求.
位于台北车站前的大亚百货,在新光三越站前店尚未进驻时,曾经独自坐拥站前商圈好一阵子,自1993年新光三越站前店开幕以来业绩逐渐下滑,甚至陷入经营窘境,遂在1997年十一月与诚品书店合作(卖场二楼及四楼为诚品书店),重新装潢,企图以重新区隔目标市场来获得生存与获利的空间.由于台北车站周围皆为青少年学生活动的地区,周围又满是补习班,所以大亚百货新设定的目标市场以青少年为主,产品品牌与新光三越站前店大不相同,以青少年流行品牌及中低价位的商品为主.
因有感于本地百货流通市场竞争日趋专业及国际化,且面对隔壁劲敌新光三越的攻势,力霸南京店于1995年5月耗资新台币3亿元改装为台湾第一家女性专门高级用品专卖店,并更名为衣蝶生活流行馆,秉持尊重自主,勇于求新之现代女性主义精神,提供流行仕女最佳之购物环境,并广受女性大众消费者欢迎.现在只要一提起女性百货就会想到衣蝶,所以即使面对隔壁就是百货业龙头老大之一的新光三越,也能拥有固定的消费群,而有其获利与生存的空间.
2.因应消费对象所形成的产品特色
因为明德春天百货主要是以女性为诉求重点,所以在商品结构上特别重视女性的需求,所有和女性相关的产品皆可在此一次购足,例如在都会淑女馆特设的美发沙龙,就有别于一般的百货公司;另外在生理需求上,原本洗手间是设在建筑物的左侧,但特别在右侧也设女用洗手间,也就是站在为女性顾客立场着想.
而德安生活百货的顾客以居住于内湖地区的家庭为主,所以在商品结构上以家庭的需求为主,尤其在游乐天地馆特设小型的亲乐园,希望增加亲子相处的时间,另外设有药局,里头有合格的护士免费提供药品及疾病的咨询,无非就是希望消费者在此享受到亲切的服务.
另外,衣蝶百货既已锁定目标对象,全馆所贩卖之商品与卖场空间规画,装潢,皆针对女性而设计,塑造出与其它讲求「全客层」的百货截然不同的风格及品牌形象,除了女性化的空间设计,还提供别的百货所没有的宽敞女性化妆室,最重要的是商品结构上特别重视女性的需求,所有和女性相关的产品皆可在此一次购足,是其它全客层百货所没有的产品特色.
大亚百货新设定的目标市场以青少年为主,产品品牌与隔邻的新光三越站前店大不相同,以青少年流行品牌及中低价位的商品为主,并极力造势,企图创造出与过去全客层时期截然不同的形象,以期以针对特定之目标市场,提供特殊的产品与服务,以得到生存与获利空间.在1997年十一月与诚品书店合作(卖场二楼及四楼为诚品书店),重新装潢,让整体的卖场感觉偏向较年轻,以期与目标市场相配合.
六:先施百货和中兴百货
1.以代理高级服饰形成其产品特色
先施百货和中兴百货其主要的产品组合走向均是以代理欧洲的高级服饰品牌为主,而这些产品组合即形成了先施与中兴百货之特色.
2.瞄准高所得,高消费市场
代理高级服饰形成之产品特色即呼应到他们在目标市场的选择上,因为中兴与先施均在成立初期即将其目标市场瞄准在国内高所得,高消费的金字塔顶端的客层.所以知名的名牌服饰就成为中兴与先施区隔他们目标市场的方式.
3.以高品质服务形成竞争优势
中兴和先施百货主要的产品特色除了以高级的欧洲服饰为主外,也在卖场规划,人员服务的素质,等方面提供消费者「附加价值」,使顾客至店里所买的不只是产品本身(如:款式,颜色,材质,品牌等),更包含了卖场的规划,定价,展示活动,人员的服务等价值;而这些价值活动正得以使中兴和先施能将其目标市场定位在高所得,高消费这一金字塔顶层的顾客,进而造成顾客所感受到的差异化与优越感,将其目标市场区隔开来.
4.维持知名品牌之代理权
从前述之分析中我们发现到像中兴,先施这类走高级路线的百货公司,一些外国名牌代理权的取得与掌握对公司的整体策略影响是有决定性的;而先施与中兴由于时机,财力等因素让他们得以与原厂合作外,在如何继续维持与原厂的关系上,中兴与先施除了在契约期间保持与原厂的良好关系外,并主动收集相关资料回馈给原厂,让原厂了解其在台湾的状况,而原厂在与中兴,先施有合作关系之默契后,就会继续契约关系.而上述所创造以形成产品特色的价值活动(如:卖场规划,专业人员服务等),更能让中兴,先施所能提供给顾客的价值由只是「名牌产品本身」扩散至「整个店」,造成「店就是品牌」的印象.这些都能让品牌原厂愿意继续维持与中兴的关系.
七.力霸与来来百货
力霸与来来百货都是属于低市场占有率与中型规模的百货公司,其策略要素有:
力霸百货公司整修整个卖场,以提倡清新,健康,休闲,自然之新生活型态,以符合新生代白领阶级及粉领新贵的购物需求.而来来百货公司可说是第一家在西门闹区成立的百货公司,其所能提供的产品自然要比在商圈内的一些精品店更加多样化,也较能满足消费者的差异需求,所以来来能凭借着这一项优势,在进入商圈初期,即能拥有不错的销售成绩.(刘金诚)
台湾新光三越与太平洋崇光百货之策略比较
新光三越与太平洋崇光百货皆是属于大规模且市场占有率高(新光三越22.28%, SOGO20.49%)的都会型百货,两家皆由中日共同合作经营,且朝连锁的方式多点经营,企图在百货业上一争霸主的地位.
由于他们的目标市场皆瞄准全客层,且产品多样希望满足消费者「一次购足」的需求,有许多策略也相类似,因此将他们归为同一类,研究其策略要素,归杰出他们的策略组合.
一.与日商共同合作
太平洋SOGO百货是由号称日本最大的百货公司崇光SOGO百货与太平洋建设公司合资的,是台湾第一家由日本人直接参与经营管理的百货公司,有别于以往仅由日人提供Know- How的技术合作,太平洋崇光百货完全由日方负成败责任,因此引进的种种新观念及新作法,都是以往与日方技术合作下不易学习到的经验.太平洋崇光百货主要投资者为太平洋集团及日本崇光百货(中方51%股权,日方49%股权),资本额四亿五千万元,经营上由日方负责管理,提供Know-How,中方则负责行政与财务,同时同意由「太平洋崇光百货公司」转投资20%成立太平洋公司,且不限制太平洋建设公司日后的发展.
而新光三越百货主要投资者为新光集团及日本三越百货,新光集团与三越百货各持有50% 的股权,其作法不同于SOGO的合作模式(中方51%,日方49%),希望藉由不同国籍企业经营管理,文化上的差异,各取所常,使双方充分参与整体的规划与管理.双方必须互相尊重,合作,充分沟通,以同等地位经营.尽管与日方合作的经营细节不同,但他们一致的目的皆是要藉由日方在百货业经营管理上的经验来帮助他们,事实也证明他们的策略成功了.
二.产品线丰富化
太平洋SOGO百货属于全客层的百货公司,商品包罗万象,其所标榜的是能满足各种年龄层的有任何需求,任何欲望的消费者,真正做到one stop shopping「一次购足」.为了作到这个境界,SOGO百货站在顾客观点,思考顾客的需求为何,并且去搜罗采购各式商品,以刺激购买并满足顾客需求.除此之外,SOGO百货为显示其商品的丰富性与易接近性,故大量采用「中岛」的配置方式,甚至在服饰区域的靠壁面部份,亦难见到ㄇ字型的型态,此与一般百货公司所采取的型态有很大的差异.
新光三越百货属于全客层的百货公司,商品包罗万象,也标榜的是能满足各种年龄层的有任何需求,任何欲望的消费者.以新光三越站前店为例,致力成为都会流行情报的发讯地,为台北车站商圈引进了最齐全,高品质的知名商品,提供便利,丰富的购物选择,并引进一流的餐厅作为宴客的最佳场所.另外,所在建筑物为北台湾最高之新光人寿摩天大楼,甫开幕即成为台北市的新地标,更是吸引了人群前往参观.而且新光三越站前店的品牌形象从此与摩天大楼相结合,所提供的了望台,旋转餐厅等产品项目是其它百货所没有的产品特色.
三.采全客层之经营方式
太平洋SOGO百货采全客层经营方式,卖场大,商品内容齐全,太平洋SOGO百货公司利用一套信息系统,定期针对市场动态及趋势作深入的商圈调查,考量项目包括人口特征,商业型态,交通情况,成本要素及邻近设施,以求商品与服务能最满足以满足全客层的市场.在商品规划中,由于采全客层,大卖场的经营方式,太平洋SOGO百货特别重视商品系列及存货模式的决策.在商品系列方面,由各楼层的商品宽度检讨(如少女服饰家电用品家具用品…),商品的长度增减(如少女服饰的帽子上衣裙子…),至单一商品的品牌及所需延揽的专柜等决策,皆是商品规划的重点.SOGO百货商品系列的增减决策依据为「顾客需求」「周转率」及「毛利率」三项.当商品系列拟定后,自营商品的存货模式考虑「顾客需求」及「周转率」两项,先依顾客需求强弱来决定长短,以满足全客层市场,再依周转率的高低来决定深浅,以降低存货成本.
而新光三越百货同属于全客层的大型百货公司,商品包罗万象,其希望能满足各种年龄层的任何需求的消费者.以新光南西店为例:主客层设定为20-40岁之间的顾客,其特色为生产力高,对生活的品质期待高,并较能接受新事物者.若区分冲动性购买和目的性购买,南西店属后者.
四.利用销售点的分散达到规模经济
目前,新光三越已拥有台北南西店,站前店,信义店,高雄三多店,桃园店,台南店等9 家店,其皆是采取中日方股权各半的经营模式,并积极再开发新的店,已经成为台湾最大的百货连锁集团.
然而,同一价值活动在地理区之间的配置,也会带来其策略上的意义.太平洋SOGO百货讲求百货业要在规模经济的立场下,希望大量拓点,以获得规模经济,所以至今太平洋建设已拥有5家太平洋崇光百货,4家太平洋百货而在大陆也有8家太平洋百货,由此可知「太平洋百货」体系就是想以连锁经营的方式,将销售地区分散到各地,借着地理区的扩充,使其能达到经济效益.
且百货业扩张连锁经济规模,将有利整体资源运用,提高宣传效益,降低成本.而一旦连锁体系建立后,不论是采购,与厂商的谈判筹码都较具有利的地位.
五.利用新的市场区隔获得规模经济
太平洋SOGO百货除了SOGO百货忠孝店外,为了区隔出忠孝商圈原有的四间都会型百货公司,近年来增设了SOGO百货敦南店,将目标市场锁定东区一带的高所得上班族,尤其以女性为主,定位为精品型百货公司.产品的品质与价格是百货业获利的关键,如此庞大的市场,使得SOGO百货得以掌握更多的销售管道成立联合采购中心,以降低采购成本,增加产品的竞争力,达到规模经济.
在新光三越百货进军台北信义区时,即对他新的目标市场提供了与先前北市另两家店(南西店与站前店)不同的价值活动.信义店所提供的购物环境,在寸土寸金的台北市百货公司中,实属难得一见的宽广(总营业面积高达4万平方米,建筑面积超过8万平方米),有丰富的停车位可供来此购物的民众使用,没有逛其它百货的拥挤现象.另外,卖场的规划又大又具特色,可以让消费者舒服地浏览各国商品,如置身大型的购物中心般,更由于占地广大可配合的活动空间就特别多,因此可举办各种艺文活动,表演活动.
新光三越信义店主要消费顾客即是假日享受休闲购物乐趣的人潮,针对此一目标市场,信义店还与对面的华纳威秀影城合作,信义店的二,三楼骑楼将和影城以空桥相连接,今后不管是逛街民众或是看电影的观众,都可直接从空桥来回行走,构成一个紧紧相连的购物休闲区,与商圈内厂商建立合作关系.再加上市场扩张,使得新光三越可以掌握更多的销售管道,以降低采购成本,增加产品的竞争力,达到规模经济.
六.企业多角化经营以取得竞争优势
太平洋建设公司向琉公圳农田水利会承租五十年地上权,在1987年以二亿元资本额成立太平洋SOGO百货台北忠孝店,太平洋SOGO百货靠着太平洋建设公司雄厚的资金,得以成功的以全客层,大型百货公司的型态在第一年便创下三十三亿元的营业额,改写了国内百货公司成立通常要两年才能达到损益平衡的记录.
而新光三越的成功,有一个很重要的因素-----自行开发商圈,而不是等着商圈形成之后再来进驻,南西店如此,高雄店如此,信义店更是如此.但新光三越之所以能够六年开六家店的主因则是因为所有的营业土地,都是关系企业新光人寿早期购买的便宜地,这一点太平洋SOGO就明显居落势.
新光三越和新光人寿的合作模式是,大楼全部由新光人寿负责建造,新光三越百货再向新光人寿承租,但租金并非以坪计算,而是看百货营业额的多寡,让新光人寿按比率抽成,生意做得愈好,不仅新光三越每天有现金源源不断,新光人寿也有抽不完的租金进帐.
开设百货公司的土地取得有了其它关系企业的帮助,新光三越连锁经营方式的扩张,更如虎添翼般迅速而无障碍,这也是新光三越百货为什么总是来势汹汹地取得竞争优势的原因.新光三越与太平洋SOGO都有因多角化经营企业其它单位的帮助,而产生综效这项竞争武器.
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大型百I及镏行牡×肄D
台车陌儇一_始c日本西武百合作的今日百（1986），c京王百合作的明曜百（1986），以及後肀就恋倪h|百，日系的太平洋崇光（1987），新光三越（1991），V三崇光（1992），大~高u屋（1993），h神（1993），明德春天（1995），~s~s（2000），直到2001年，百I更是卯足全力M弑敝心系^：台北的微LV觥⒕┤A城和Zoo Mall；桃@大江镏行模惶ㄖ械掳舶儇和Tiger City，高雄大h百。假若我以2000年榉忠埃梢园lF百II策略有了@著的D。
新型镏行纳雒娣e不U大及Y金注加大
在空g上，微LV鲞_12700坪，大江II面e20000多坪，京A城42000坪，新光三越台南二^的II面e更高_70000坪，y一艄@DreamMall宣Q洲最大镏行模荼剡hh超^@的俊３湓５目臻g⒛芨杏叙N地造S富意象（如京A城藉由球wcL型u龅目臻g隔x及翘莸牟ΨQ穿插，I造太空奇幻般的意象，而微LVt藉由明亮高大馀傻拈T面塑造中a高n的氛淖锏慕和感受。
大型鏊枰馁Y金必然超出鹘y百的投Y（掬水顿Y250|於中龋y一集F投Y200|於台南镏行模300|於高雄镏行模虼艘渤３＜YF以合作分工，降低投YLU。例如微LV鍪怯珊谒商峁┩恋丶敖êBu觯偌由18|Y金，由三S公司M行招商IIr新光三越的台南二^t是由霖@集F提供，出租o新光三越I镏行末r特易谔@市匪d建的土地是由Ls集Fc英商德斯高投Y的「L_l股份有限公司」碡土地_lcd建，特易tc泰S胎公司合作中鹊辏c德利建O合作新竹店，以及c天邑建O合作高雄店。然而我看微LV鲩_幕十一天吸引一八五f人潮，M3.5|；SOGOL年c十二天中，I收超^二十二|，更造稳I突破二|二千多f的新o，@些F象都解了在兔r楹芜有大量Y金投入大型镏行模沧C明了百ID的重要性。
多元概念的延伸和ｉT化的
新型的大型镏行底的改了百零售I以u物橹饕δ艿鹘y操作方式，Y合了其他多元功能的概念，KA向e的ｉT化以SM品牌的特殊性。例如：
(1) Entertainment Economy作者Michael J. Wolf在兄赋觯M者不管I什N，都在求返某煞(E-Factor)，在@N蛳M的葜杏碛嗟纳唐贰⒎找蔡峁返墓δ埽蚺c坊拥慕Y合。新型大型镏行腻漠於鹘y百以橹鳎炊ㄎ樾蓍f饭δ颉Ｈ缥LV鲇e蛟哼Mv、大型Breeze Super、以及即⒁M的Spa^；京A城t由喜M客、大型表演空g、健身房、及地下美食夜店、可容{超^五千人的大型disco舞池，全方位的多元l展包k各型消M。
(2) 镏行V的空g使得u瞿荜列更多商品，涵w更多的品牌，提供消M者更多的x瘢ｉT性t成S商展F特性的PI。微LV龀泄灿s有一千多N商品，其中日本商品装俜种迨W美商品装俜种划於台橙障祷W美系的超市，它逆向操作「80/20原t」（H注重能80%利的20%的商品，其N80%的商品大都以IQ定是否汰Q）。微L超市Y深理西川正使表示，如果依照台吵I既有的[蛞t走下去，同I之g⒑o差性，微L超市A力_l@80%的商品，因槲ㄓ羞@些商品才有成L空g。注重人化DIY修的「HANDS台隆手^」，人清美容有7000商品品，居家阎糜6000品，其中菜刀的x窬陀腥N，提供W美洲不同的x瘛＿@些荻际沟觅镏行母形Α
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先天不良的f型百如何⒊鲋
重新定位商品集客群 走向百I的ｉT化
大型镏信d提供全方位的锬＃f形百I受威{，在固有硬w空go法大＾D的r下，榱司S持芰Γ捅仨重新定位分，避免因商品雷同，失去 特性，而被取代。因此，面ξLV鲲L光_幕，太平洋SOGO一腔y品底{整以完全^隔微LV龅钠放疲疚混兜叵乱堑拿朗辰⒅槐Ａ羲某桑渤淼目臻gt引M青少年商品，吸引更多青少年客源。微LV黾熬┤A城荼迫说陌馔油{到信x^的~s~s镏行呐c新光三越信x店，~s~sD而加美就林放频纳唐罚ek主}性的展[。信x新天地A8^以全客由唐沸枨颍帕x本^（A11^）t{整以新世代、雅痞家庭新族群橹鳌Ｒ碌f^的前身榱Π阅暇┑辏o男鹿馊介_幕而不管在u雒娣e或品的慷急攘Π淼枚啵沟昧Π栽年I只有^去的一半，於是店D以ｉT大店立足，方面t改以流行的女鞋及品取代化y品。相^而言，高雄的太平洋SOGO因榕c新光三越比樱唐飞喜町不大，因此ち遥杉I者都做得相辛苦。
Y盟多商 形成共s商圈
2001年的}Q，新光三越信x新天地、~s~s镏行摹⑷A{威秀、NEO19合力ek消M不限商龅穆合摸彩活樱赃BYy整信x商圈，共同咕┤A城及微LV鲞@N大型镏行模圆煌纳谭N（type）在意R型B上肀Ф嘣l展的潮流。即使是新型镏行模榱吮苊獬楸矢之的，也要在Z言上表明Y盟共s的姿B，微LV隹理焕烧f明：「微LV龅拈_幕是希望Y合中d百及太平洋Sogo形成集市的效果，K不是要l生意，而是有X大家。」SOGO也表示，由於微LcSOGO商品的不同，使得商鲂纬苫パa，酒鸶嗟南M群。
http://www.ncu.edu.tw/~eng/mc/final/dept.htm的
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满实用的，谢谢了
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