模式的定义？_百度知道
模式的定义？
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刀等等幽灵, 多杀人,能隐身团队 爆破 生化 突围 个人
救世主团队是杀敌最多的赢爆破是回合数生化随便突围尽量多重个人看见人就杀特殊就是只有狙击
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应该是CF的不知道楼主问的是什么模式。那些在官网上有说，这个问题就5个字加一个问号，不过既然在穿越火线的分类里面。模式（Pattern）其实就是解决某一类问题的方法论
商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。在翻阅了大量文献后给出的定义为：
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。
商业模式的概念
商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。
分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。
商业模式的类型
一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。
今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。
随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，和辛巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。
有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。
赢利之道：商业模式创新经营
赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。
但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。
好，我们先从身边的事情——奥运会说起。看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家一定记得，日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。
1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得•尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新经营。大家都知道，举办奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村。尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场馆。同时一方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另一方面大力招募志愿者以获得支持。在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新：只限定30家企业最终有资格赞助，每个行业一家，每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格；柯达认为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的赞助费用成交；通用900万超越丰田；最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终NBC以1.2亿获得转播权。
结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。
回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。
和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。
1992正值国退民进的开始，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂。所谓买下，并没有花一分钱，只是开出远期期票——以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务为条件将罐头厂盘下。盘下罐头厂后想引进国外先进的生产设备。但是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——在国内生产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿设备采购款，同时部分付款来还清设备款，结果是引进先进流水生产设备并一口气签下了800 多万美元的单子。1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的帮助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元。罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的生产线，由此掘得第一桶金。此后的发展是一帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果汁饮料，后发先至，迅速发展壮大并占领了最高点。1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发展成为国内最大的果汁厂家。我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业生产的。说到这里，大家一定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的著名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了。
我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路。这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。具体什么是商业模式呢？
1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森•斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程，阐述了各自独特的商业模式。
2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔•邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
任何一家大企业都是从小企业起步，我们的骄傲、跑得比风还快的刘翔也是从蹒跚学步开始走上成功的道路。让我们认真审视一次今天我们身边这些“创造了商业传奇”的企业：百度、蒙牛、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊…他们从小到大成功发展的方法是否相同？
列夫•托尔斯泰说：幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不同。而这里，细心的朋友一定看得出：失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。百度的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在我们的《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程体系里，我们设计了“商业模式5R模型”，分别从每个企业都会经历的五个篇章：产品篇、经营篇、传播篇、融资篇和社会价值链互动篇章来讨论和设计各个企业独特的商业模式，并最终争取设计出随着时间和环境变化而变化的商业模式体系。
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一、先讲一下那个《飞机遇险的时候》(九年义务教育六年制小学教科书语文第六册 人民教育出版社2002年12月第1版)——&&&& ①1946年1月，周 恩来**立刻站起来，从摇摆不定的机舱一头，几步跨到小女孩面前。原来小扬眉的座位上没有降落伞包，她急得哭了。周 恩来**不顾自己的安危，把伞包让给了小扬眉，都要把自己的伞包让给周 恩来**用命令的口吻说：“不要管我!大家要沉着，不要慌张……”&&&& ⑤就在这时候，飞机冲出了寒流的包围。在阳光的照射下，冰甲开始融化了，整块整块的冰哗哗地往下掉。飞机渐渐升高了，继续快速平稳地向前飞行。“咱们脱险啦!”机舱里一片欢腾。&&&& 质疑之处：&&&& 一.第二段前面说到“突然，飞机遇到一股强烈的寒流，机翼和螺旋桨上都结了冰，而且越结越厚。不大一会儿，机身也蒙上了厚厚的冰甲。”但是这一段的结尾又说“机长命令机械师打开舱门，把行李一件一件往下扔，好减轻飞机的重量”。既然机身都蒙上了“厚厚的冰甲”，那么机械师又怎么能打开舱门呢?舱门不是被“厚厚的冰甲”冻住了吗?机身上有厚厚的冰甲，那舱门又怎么打得开呢?&&&& 二.如果舱门真的被打开了，会有什么样的后果呢?在空中，机舱内的气压比机舱外的高。如果打开舱门，由于气压的原因，高气压就会向低气压流动，就像水往低处流一样。那么，机舱内没有固定的物体都会飞出舱外去，包括人，这是很危险的。另外，因为是在寒流中打开的舱们，冷空气会迅速进到机舱内，人就会在短时间内被冻僵，很难活动，时间长了甚至会被冻死，在这种情况下，周 恩来不可能不知道，就算是他，没有经过长期正确规范的训练他也不会用降落伞。所以，即使周 恩来坐的飞机上怎么可能少了一个伞包?事先警卫人员没检查吗?如果多个de-tona-tor包呢?即使是检查疏漏了，是不是也反映了某些人一贯漠视儿童生命安全的冷酷态度?&&&& 我的一句话评论：&&&& 小时候抱怨语文教材里缺少神话，现在才知我们天天都在读神话;小时候以为教材是真理，现在才知道教材其实是真理教;小时候以为领袖在困难面前大义凛然，现在才知领袖其实是在大义灭亲;小时候以为我们搞的是九年制义务教育，现在才知我们其实搞的是九年贻误制教育。&&&& 二、继续研究邱少云童鞋&&&& (死的相当炮灰，换来了现在的朝鲜...而且朝鲜还不承认，死的值么)&&&& 据多家网站报导，湖北省安陆市乡村教师廖忠明把小学教材《我的战友邱少云》课文情节失真的疑问向有关部门进行了反映。廖忠明老师认为，"邱少云英雄事迹"中至少有三处内容不符合军事常识：&&&& 1.邱少云在战斗前被烧死，他随身携带的武器(如手榴弹、爆破筒等)在燃烧过程中为什么不爆炸?武器是怎样处理的文中只字未提。&&&& 2.邱少云埋伏的地点距敌人只有60多米，能听到敌人的讲话声，这让人疑问。烈火在邱少云身上燃烧半个多小时，他周围的冬草一烧也都光了，居高临下的敌人大白天为什么不能发现目标?&&&& 3.文中资料表达模糊。一个"中午时分"就是几个小时的误差，整个潜伏部队究竟多少人?在山坡的草丛中能潜伏一支多大的部队?歼灭的"全部敌人"也不知道有多少。这些数字连老师都不知所云，何况是小学生&&&& 物理学告诉我们：&&&& 1，燃烧，使筋骨失水，增加弹性，导致收缩，变形。&&&& 2，通过化学反应，产生强烈的筋肌抽搐。&&&& 3，破坏身体触动神经末梢，反映到中枢神经系统，中枢神经自然做出条件反射。这些都不由大脑控制
&&&& 根据百度百科的记载，曾担任邱少云的排长曾纪有表示，当时在前线潜伏的仅52人，由他担任现场的最高指挥官，邱少云负责埋伏在最前方剪断敌人的铁丝网，而邱少云附近并没有传言中的沟水可灭身上的雄雄烈火，他也非第一个阵亡的士兵。此一说明，或许能多少解开廖忠明教师的疑惑。然而，文中还提到出勤务时曾经过邱少云老家，并见过他母亲，此一语又与"邱少云自小失去双亲"不符，因此曾纪有所言究竟何为真、何为假，仍被打上问号。&&&& 三。黄继光....&&&& 造神”我们已经很习惯了，从助人为乐的雷锋、身残志坚的张海迪、舍身炸碉堡董存瑞、胸口堵枪眼的黄继光。我们习惯上称之为“榜样”。榜样的力量是无穷的，我感觉到了。&&&& 但是，我们是否想过这些事件的真实性?就以黄继光为例，为什么单说黄继光?因为我小时候最崇拜的就是他，恨不能马上打仗，我也去堵个枪眼。&&&& 事件回放：&&&& 朝鲜战场的某次战斗，黄继光和战友在进攻中受阻，原因是敌人的一个火力点搞不定。黄和战友的任务是搞掉它，他接近目标后，身体受伤，碉堡坚固，手榴弹无效，最后他用胸膛堵住了机枪口，他牺牲了，战斗胜利了。&&&& 疑点分析：&&&& 故事很简单，读来豪气冲天荡气回肠，可问题恰恰是他的体裁不是小说。那么，其真实性就很重要了。是真实的吗?我不肯定，但有些常识性的东西无法解释。&&&& 1.用于碉堡中，能压住一股进攻部队前进的，基本上是重机枪，射速快、火力猛。黄继光要想做到堵在枪口上而不被打飞，需要几千斤的自重。&&&& 2.即使堵住了而没被打飞，机枪手应该是活的，设想一下你是机枪手，你面前半米处趴个死人堵着机枪口，你怎么办?很简单啊，推开嘛!&&&& 所以，我坚持认为，这个故事是假的。我理解当政者编造这样的故事的动机，但是，我不喜欢被愚弄。谢谢。&&&& “神迹”：机枪子弹连续穿胸而过，其效果却与蚊虫叮咬无大差异?这不是人的本事，而是神的专长&&&& Sai哥想说，AK47的子弹，无论打到哪里，这个人不死也完全失去自理能力，打手手断，打腿腿断，打身上，就挂挂了、、、、、而且高射机枪呢，一颗子弹就能把人打成两截，重机枪没高射这么牛B，但把人打飞没问题吧&&&& 黄继光简直就是神啊~~~~&&&& 从1951年起，朝鲜&&&& 战场上出现了一种奇特的战法：&&&& 枪炮基本不用，&&&& de-tona-tor基本失灵，&&&& 全军趴着不动，&&&& 围观一人玩命。&&&& 四、马克思的脚印&&&& 我读的小学课本里，的确有这样的内容：勤奋、博学的马克思，曾在著名的大英图书馆里写作《资本论》。他长年坐在一个固定的位子上，思考问题的时候，便一圈一圈地踱步。日久年深，桌子下面竟然磨出了明显的脚印。我怀着无限崇敬仰望大学者——马克思，甚至也奢望踏破地板的境界;孰料，少年时代的课本居然跟我开了个天大的玩笑——马克思在大英图书馆里，根本就没有固定座位，而且，这家图书馆，也不可能为他预备一间专用的办公室。所谓长年累月的脚印，不过是幽你一默!&&&& 很多中国人到此参观，都有认祖归宗的亲切感，很多人都好奇地询问“马克思脚印”的事儿。慢说普通的英国人和伦敦市民，就是大英图书馆里的工作人员都不曾听说过这段“天方夜谭”。据说，前苏联的戈尔巴乔夫光临此地，也问过同样的问题，可见，马克思的脚印遍布当时整个的“社会主义阵营”。事实明摆在那里，压根儿就没有这回事儿。宣传，毕竟代替不了历史。图书馆对待每位读者都一视同仁，不可能为哪位饱学之士，独辟一个阅读的空间。况且，图书馆的地毯要经常更换，马克思的脚上又不长刺儿，恐怕连地毯都磨不破，又怎能在水泥地板上，踩出明显的脚印来呢?&&&& 五，爱迪生救妈妈..&&&& 最早对阑尾炎手术的论述是1886年，爱迪生生于1847年，小时候根本没有阑尾炎手术，不可能有一个医生在他做的有影灯下为他得了急性阑尾炎的的妈妈做了这个紧急手术。总结：英雄总是寂寞的，他们超越了这个时代，而不被别人理解。在不理解的岁月中，就被被写进了我们的课本，从而来。。。忽悠我们！！！
很好 善于发现
当初不好好学 过了这么多年 你才去研究小学的东西
快试试吧，可以对自己使用挽尊卡咯~◆◆
回复：5楼好好学了 那也看不出这些破绽呀 这些太专业了 那时候觉得飞机和汽车只是行驶的地方不同 谁时知道差别这么大啊
天冷时还这么多说道 枪械就更不用说了 也接触不到啊 哎 绝对是阴谋 为什么写小学课本里
一、1、舱门也许有液压装置，会毫不费力的顶开冰层。2、行李舱和坐舱也许是两个独立的且封闭的空间，客机上应该不会预备对应人数的伞包吧。
呵呵大学都毕业了，又回来研究小学的东西真的很有想法啊
记得上小学时的“思品”课中描写美国人都生活在铁笼子中，原因是社会治安不好！！！现在回想起来再对比下我们现在简直是“五十步笑百步”～～～～～～～～～～～还有更可笑的是CCTV-4《海峡两岸》每天都在抨击台湾实事，让人忍俊不止的同时又觉得是在批评自己，这种怪怪的感觉实在让人汗颜～～～～
邱少云1、邱少云也许没带手榴弹呢。2、据我所知，邱少云部队执行任务时是在夜间，邱少云是被汽油弹烧死的，在夜间看特别耀眼的地方是看不出东西的。3、潜伏任务不会派大部队吧，顶多是个小分队。
回复：7楼1.四十年代上哪找带液压电磁活门的飞机。再说，现在得液压门也是防止坠水设计的，它能不能顶冰壳还是个问题吧。2.行李舱确实跟座舱是封闭的。不过，既然说飞机被冰壳冻上了。你行李舱是怎么打开的
回复：10楼1.邱少云没带手榴弹他肯定带子弹了吧。子弹爆炸了声音也大啊。那要是真着火了不就成放鞭炮一样了啊。噼噼啪啪地。2.他是上午被烧了的。您百度一下。3.这个任务就是拿个小山头。50来人加上后面炮兵差不多了~
250到你这程度也真是可以不懂你可以回去继续看你当时的课本 别你妈瞎研究
碉堡里的机枪口你把尸体推开我看看
事实应该有 应该是更加美化了人物
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