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“没有合格的HR，只有不合格的HR”，我的老板们用同一个声音告诉我，坦白讲，起初这个声音让我很委屈，甚至不服气，现在我觉得老板们说的是对的
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一天，唐僧对三个徒弟说：“为师接到天庭的通知，鉴于取经队人浮于事，浪费严重，为节约开支，必须进行机构改革，精简百分之二十五的人员。按照这个比例，刚好是精简一个人。大家议一议，看精简谁最合适。”
人际关系中，一味依赖和索取的关系，容易让人厌倦，也不会长久。优化后的提问先以思考对问题进行了界定，事实上就已经给对方提供了一定的附加值，当他感受到这种附加值后，他也会给你提供更多的附加值来作为回报。
不知从何时起，汉子风盛行，所有的女孩都自诩是“X哥”“X爷”，似乎这才是直爽真性情的最佳展现，而“撒娇”则成了这些“X哥”“X爷”们极为不齿的一项技能，你拥有这项技能就基本等同于你具备了“虚伪”的属性。也许你很受异性欢迎，但是不好意思，我们雪亮的眼睛早就已经一眼识破你的那些心机了，做作女！。
很多人对企业文化是什么感到很模糊，也有很多人对企业文化能起什么作用认识不一。在这里，我们不讨论企业文化的理念、定义、模式、作用等概念上的认识，我们来看一看金庸小说《天龙八部》中的故事来理解一下什么是企业文化，企业文化到底产生了哪些影响。
近日，众达朴信结合2014年全国调研的近万家企业薪酬数据，并结合国家公布的在职平均工资和最低工资标准，经过数学模型分析和计算，测算出了各地薪酬系数，并以省会和直辖市城市为基数公布了2014年中国薪酬地图。
何谓人才？人才本来就是一个模糊的概念，其自身就没有明确的衡量标准。政府有关部门的定义是：取得中等专业学历的人。企业可能是受此影响，用一些简单和显现的标识作为判断人才的标准，于是人才与学历、职称、就职经验、是否海归等同起来。受此牵引，那些还没有达标的人才，没学历的补学历，有学历的补出国，有工作的忙跳槽，如同群马奔腾，直把伯乐们看得眼花缭乱。
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文明办网文明上网举报电话： 举报邮箱：&&&&&&&&&&&&　　@米雅-12 16:25:00　　作为整件事的收官，还有一个小小的尾巴。过了一段时间，总经理找大家聚散，期间他很随便的问了我一个问题，DK，你对总助有什么看法？　　我头顶的天线稍微竖了一下，一般情况下，老板问我如何评价别的同事，通常都不是啥好事，尤其是评价级别比我高的人，多数情况下，都是我做错了什么事。我说，怎么了？　　他说，上回那个薪酬审批制度的事，后来总助给我提建议了，他说你这个人，做事考虑的太周全，不给人留余地，能用...........　　-----------------------------　　LZ干得漂亮！！受教了！
　　@闲云糖
14:40:00　　楼主的文写得很好，我正在考虑是否要买本回来学习一下。楼主加油！　　-----------------------------　　谢谢欣赏，希望您能学到东西
　　@龙灬八
21:48:00　　楼主顶你，我现在还是一名人力专业学生，从这篇文章学到了不少　　-----------------------------　　谢谢，我很高兴对有用
　　@米雅-12 16:25:00　　作为整件事的收官，还有一个小小的尾巴。过了一段时间，总经理找大家聚散，期间他很随便的问了我一个问题，DK，你对总助有什么看法？　　我头顶的天线稍微竖了一下，一般情况下，老板问我如何评价别的同事，通常都不是啥好事，尤其是评价级别比我高的人，多数情况下，都是我做错了什么事。我说，怎么了？　　他说，上回那个薪酬审批制度的事，后来总助给我提建议了，他说你这个人，做事考虑的太周全，不给人留余地，能用...........　　-----------------------------　　@MurphyTianya
23:31:00　　LZ干得漂亮！！受教了！　　-----------------------------　　谢谢欣赏。　　建议这些内容不要当小说看，要当案例仔细分析，发现书中的解决方法，从而找到自己解决问题的方法，呵呵。
　　第二章 招聘培训 的主要内容如下： 　　2.1.有关人力行政岗面试的一些问题　　2.2. 一个简单的入职管理制度 　　2.3.一个总监岗位的设计　　2.4.红宝书编写法则　　2.5.岗位胜任度判断　　2.6.从简单开始 　　2.7.如何进行岗位价值评估　　2.8.招聘需求分析心得 　　2.9.构建招聘专员的胜任力模型　　2.10.规范招聘工作需要注意的一些问题收集　　2.11.生活处处有挑战，培训实在不容易 　　2.12.初中生教学指南　　2.13.一些测评工具的使用心得
　　欢迎楼主的分享　　：）
　　mark~~lz辛苦
　　@米雅-11 10:36:21　　1.薪酬调研　　有一天我正在家里写作业，我的朋友Jackie、也是一间公司的HRM，给我打电话，嘘寒问暖了几句之后，对我说，DK，我现在很矛盾，不知道要不要坚持下去。　　嗯，通常情况下，当女性朋友在我面前说出这句话的时候，我一般都能猜到原因：要么是感情问题，要么是工作问题。考虑到Jackie已经是一个小娃娃的妈妈，她爱人也很疼爱她，出现感情问题的可能性不大，因此我果断的Mark了工作问题。...........　　-----------------------------　　楼主厉害。可关注武汉的HR（人力资源）专业群：4711896
　　楼主，请继续啊，非常实用！！！
　　作者：@米雅2012
回复日期： 12:22:00　　没有人气啊，要不要发新的内容呢　　--------------　　要啊要啊
　　学习了，很不错的帖子。收藏起来。
　　很好的帖子啊，谢谢楼主分享
　　@米雅楼 　　谢谢欣赏。　　建议这些内容不要当小说看，要当案例仔细分析，发现书中的解决方法，从而找到自己解决问题的方法，呵呵。　　-----------------------------　　这些内容让我重新审视自己以前接触过的工作，觉得很有意思！！向经验者继续学习
　　感谢诸位朋友厚爱，不一一回复了。
　　2.1.有关人力行政岗面试的一些问题　　这里写的内容仅供参考。　　很多应届毕业的学生，毕业之后，为了这样那样的原因，最后想要来从事人力行政相关的工作，但是找来找去，总是被拒绝的次数多，被肯定的次数少，有的足够幸运进入复试，有的则始终在一面徘徊，受尽煎熬和打击，逐渐变成了“面霸”。因为在HR这个领域工作的时间相对来说长一些，所以很多人问过我，究竟要怎么表现，才能面试成功。　　作为HR，我实在不太乐意回答这样的问题，原因估计大家都想得到。　　但也有不好推脱的时候，比如朋友的朋友，老板的朋友等等，他们的弟弟妹妹，或者小孩子找工作，屡战屡败，跑来问我要诀窍。这个时候真是说也不是，不说也不是。　　煎熬了几次之后，我找到个应对的方法，之后再遇到这样的情况，我就说，每个公司不一样，用人的标准也有差异，再加上HR的背景也都不同，我实在不敢乱说什么样的面试方法会奏效，不过，我可以告诉你，如果是我个人面试人力行政岗，我想了解哪些情况，以及针对我的问题，对方的回答，我是如何评价的。　　通常，我在面试应聘行政人力岗的新鲜人时，首先会了解当事人的个人情况。　　问题1：你是如何评价自己大学生活的？ 　　很多学生面对这样的提问，或者类似的，涉及他们大学情况的问题时，都会表现的很窘迫，或者觉得这个问题很棘手，不管是学习好的还是学习不好的。　　一些人告诉我说，我在大学里基本没学到什么，学校安排的课都不实用，而且课程很少。　　一些人说，我在大学都玩了，什么也没学到。（这样回答的人越来越多了，86后确实不太一样。）　　有些人说，我在大学成绩很好，每年都得奖学金，我是优秀毕业生，班主任（辅导老师）对我都很好。　　有些人说，我在大学成绩普通，但是担任很多社团负责人，我是xx社团副部长，我组建了xx社团，我还统管了xx社和xx社。　　这些回答诚然都不错，甚至说自己大学什么都没学到的，也没有错，十七八的年纪，当然都爱玩。问题的关键在于，这些都不是我想要的答案。　　界定我的问题：你如何评价自己的大学生活。　　这是一个什么问题？这是一个抽象化的问题啊，需要你认真思考，总结你的学习，生活，社会实践，之后再回答，可是，有多少人是认真思考过再回答的？　　上述这三种回答，在我看来，都是在叙述表象，但是看不到有思考的痕迹。　　一线的人力行政工作本身是琐碎的，做的好不会有业绩体现，做的不好立刻就有人挑剔，这对当事人来说，是个非常的考验，这个工作，在我看来，耐心好的人不见得做的好，但是会动脑筋喜欢思考的人多半不会出大错，因为这两个领域的事务性工作有很多相通之处，会动脑筋的人懂得组合作业，懂得和人配合交流，如此事情才会做的顺畅。　　总结下，这个问题本身没有标准答案，我想要看的只是应聘者的抽象思维能力。
　　问题2：介绍下你的专业成绩吧　　有些人说，还行吧。　　有些人说，我们专业成绩是二年级学的，现在很多都忘记了。　　有些人说，我们专业主要学了些基础理论，都不实用。　　只有少数人说，我们专业主要学了xxxx课，我学的比较好的有哪些。。。。　　界定这个问题：这是一个列举性问题，通过这个问题，我想了解应聘者的专业背景都涉及哪些领域（或者涉及某个领域的哪些方面）。　　所以对于这个问题，应聘者回答的越详细，对我定位她的专业优势越有帮助。　　人力行政岗本身是一个进入门槛比较低的岗位，什么背景的人似乎都能插一脚进来，文科的文秘，中文，贸易，英文，市场营销，理科的计算机，经济，乃至金融，只要找不到工作的，到最后，都会对这岗位有想法。而多数公司在招聘这个岗位的人时，也都不会特别拘泥于对方的背景，因为从某种程度上来说，人力行政部门其实是一个组织的人才孵化摇篮，什么样专业背景的人，都有机会被吸纳，做短暂的锤炼之后，输送到相关的岗位去。　　仔细去观察一个组织的人力结构，你会发现，很多管理岗的副手，或多或少都有在人力行政部门工作的经历，有大量沟通协调工作的部门，核心骨干多半也都有人力行政工作背景，这是有原因的，要解释清楚这一点要费很多篇幅，在这里就不多说，但是，这个现象客观存在，并且有它的合理性，从组织管理和结构管理两个角度，都可以证明这一点。　　所以，在这个问题上，你给我的反馈越直接，越详细，我对你的评估越立体，印象也越清晰。我们做HR的，对新鲜人的要求，真的是你想象不到的低，只要觉得他有一个方面可培养，也就是说，只要对他哪怕一个方面有印象，都会考虑放他进二轮面试。　　问题3：介绍下你的优势和劣势吧　　有些人告诉我，我的性格很好，跟人相处融洽，我做事很有耐心。我的劣势是没有工作经验。　　有些人告诉我，我没有优点，倒是缺点有很多。我没有工作经验，内向。。。。　　有些人告诉我，我擅长做。。。我不擅长做。。。　　界定这个问题：这个问题看起来是问答题，本质上其实是简答题。　　什么叫问答题，我问你答，不要说明；什么是简答题，我问你答，做简单的说明。　　介绍你的优势和劣势，HR问这个问题的初衷不难猜测，一般人都想得到，可是，这个问题其实还隐含另外一个问题，那就是：请列举简单的事实说明之。这个问题想到的人就不多。　　可是，想到这个问题其实也不难的，应聘者不妨换位思考下，换了你是面试官，你要如何去评价一个人的优势和劣势？那肯定是基于对应聘者过去信息的收集，对不？　　其次，除了背景之外，我还会做一些有关本岗工作的调查。　　问题1：你有和本岗位有关的经历么？　　有些人说，没有，我是应届生，我没有工作经验（好像还很恼火的样子，脸上写着：你这不是明知故问么？）　　有些人说，我大二（三）的时候在xx公司见习过，有一些这方面的经验。　　注意这个问题问的方式，这里问的是经历，不是经验。我很清楚你是没有经验的，我想知道的是，你为这个岗位做过准备没有。人力行政工作，只要你有社会实践，或者参加过社团活动，你多少都接触过，你需要做的就是，根据这个岗位的要求，将你的经历组合一下，回答出来。　　其实有心的人，仔细研究下人力行政岗位专员的招聘要求，就会发现，除了和医保社保这些只有组织才会从事的工作之外，其他的事情，诸如物品采购，准备文件，接待来访者，做报表，筛选、挑选合适的接班人（参加过社团并且做过部长或干事的人，一定有这种经历的），安排活动跟踪会务等等，归根结底，都是和行政人事有关的。如果应聘者来面试之前研究下过岗位，大致知道岗位的要求，在这个问题的回答上，会很漂亮的。　　机会只给那些有准备的人。　　问题2： 我们这个岗位的工作很多，和部门协调的地方有很多，不知道你有什么办法可以把这些事情做好？　　这是一个可大可小的问题，如果应聘者是能级较高的中层干部，这是一个围绕个人的管理手法（管理自己和管理别人）和平衡技巧的来组织语言回答问题的过程；如果应聘者是作为核心管理层储干招聘的准高层干部，这是一个围绕战略和策略组织语言回答问题的过程，但是，如果应聘者是甫自出社会的freshman，我想了解的是什么？是跟踪反馈的能力。　　为什么会这么说？这是由这个问题的属性决定的。　　分析这个问题，你会发现，这个问题和前边工作背景调查的第一个问题的属性，是恰好相反的，那个问题是看起来具体其实是抽象的问题，这个问题则是看起来抽象其实是具体的问题。　　它要求你先要在脑海中先想象出这个岗位必须要做的事项，比如公文传递，各项会务安排，面试人选推荐等，然后去设想因为执行这些事项将要和其他部门产生往来的情景，在此种情景之下，你打算采用什么方法来达到目标――公文的内文得到执行或者知会到相关人，会务活动各项事项确认清楚，针对面试人选部门做出反馈。　　然后你就会发现，作为完全没有任何办公职权的专员级员工，要想在和各个部门的领导（和行政人力岗专员打交道的，很多情况下都是各部门的负责人）互动的过程当中，要想把事情做出结果来，除了不断的跟踪不断的反馈，你几乎没有别的方法了。不用这个方法，工作要有结果就很困难，而对人力行政岗来说，尤其是行政岗，事情的过程如何，没有人会关心，事情的结果如何，大家都在看。正如那句谚语所说的，All's well that ends well，凡事结局好，则全部都好。　　问题3：人力（行政）专员有很多琐碎的工作，如果你手上已经有很多事情在做，有其他同事又给你加事，你怎么办？　　这个问题的答案是我要不要录用应聘者的关键问题之一，它牵涉到我的用人标准，但是，我的用人标准不见得是其他HR的用人标准，所以我的分析，仅供参考，不能作为标准答案。　　因为人力和行政的工作非常琐碎，且种类繁多，所以，在人力行政岗，尤其是行政岗上，我喜欢用善于动脑筋一次做很多件事的人，如果这样的人不可求，那么我喜欢用做事有始有终的人，最怕的是什么事都做得有头无尾，任何时候追问进度，永远都是“在做在做，做到。。程度”了，相比之下，我更喜欢的答案是“已经做好了。。。事，而。。。事现在马上就做。”前一种人，多半是别人给他什么他就做什么，后一种人，是别人给他什么，他会先判断轻重缓急，急的才会放下手里在做的事情去做新增加的事情。
　　第三，我想要了解应聘者能力方面的一些信息　　问题1：你需要多长时间来适应这个岗位？　　有些人说，一两个月吧。　　有些人说，我学习能力很强，只要有人教，几个星期我就能上手。　　有些人说，我没有经验，我不肯定。。。。　　这个问题，我是想要知道，应聘者的学习能力如何。但是，如果应聘者光光的告诉我，我的学习能力很强。我又不相信，所以，这个问题实际上也是个嵌套题，应聘者如果可以比着学习能力组织语言正面回答问题的同时，又举一些他个人学历能力强的例子来佐证，我对他的评价就很高了。　　问题2：和这一岗位有关的能力，我列几项出来：沟通能力，协调能力，跟踪反馈能力，计划能力，组织能力，你能否就其中任何一项，谈谈你的看法（或者说，这当中哪一项是你最擅长的，何以见得？）　　有些人回答的很自信，我的沟通能力很好。　　有些人思想很久，吞吞吐吐的说，组织能力吧。　　有些人尴尬的而苦闷的说，我哪些方面都不强，我没有工作经验。。。　　这个问题本身没有固定答案，但是有一个游戏规则，那就是不管应聘者选择哪一项能力，他都需要举实证说明自己所言不虚，他举的例子要足够充分，有说服力。　　对这个问题，回答沟通能力好的人最多，但说实话，没有几个人举的实证能够说服我，实际上，我是觉得，这个问题，最不方便选择的答案，恰好就是沟通能力，因为其他能力都是可大可小能够自圆其说的且很难在短时间内看出来，唯有沟通不是，一个人的沟通能力好还是不好，有经验的人5分钟之内就可以判断出来，而且，你很难就此为自己辩护。　　问题3：我们公司最近几年规模扩张的很快，人力（行政）岗的工作压力比较大，这个问题你是怎么看的？　　有些人说，我能承受压力。　　有些人说，我不怕加班。　　有些人说，因为没有经验，我希望有人能够带我一起。　　问这个问题，我主要想了解的是，应聘者对压力的处理方法，简单说，这是一个压力测试题。因为这个问题本身说的是很含混的，很难从问题本身推断出面试官想要考察的重点在哪里，问题定位不清之后，心理素质如果不强，免不了就会茫然无措，这个时候，空泛的、缺乏说服力的答案，比如，我能承受压力，我不怕加班，就出现了。新鲜人你能有多大的抗压性？谁愿意加班呢？所以这些话说出来之后，可能连应聘者自己都是底气不足的，如果一件事你连自己都不相信，又怎么能说服别人相信？　　最后，我也还想知道一些有关应聘者个人专业规划，以及他对团队和组织的需求信息。　　问题1：能不能谈一谈你未来两年的打算。　　有些人说，嗯，我想做个人事（行政）主管吧。　　有些人说，我刚刚毕业，我还没想过这个问题。　　有些人说，我很喜欢。。。，我想要在这方面有所发展。　　问这个问题，我想要了解的是，应聘者头脑中对自己的认识是怎样的。　　在我看来，这个问题本身没有固定的答案，通过这个问题，我想要了解的是，应聘者在我公司工作1年之后，我能够为他提供多大的发展空间？简单的说，问这个问题，我心理是在想，我能够留住这个人多久，如果是三五个月，我就不考虑了。　　问题2：你喜欢在什么样的团队里工作？　　问题3：你喜欢哪种类型的领导？　　这两个问题总体来说，都属于封闭式问题，之所以会问这样的问题，是因为作为权衡我是否招聘一个人的重要因素：已有团队的文化和气氛，是不会为一个人而改变的，因此，我只能招聘那些能够适应我现有团队文化和气氛的人来充实我的团队，既然如此，我就没有必要兜着圈子去探测你究竟适合什么样的团队，除非是我认定你这个人极具可塑性并且有能力为你配置资源。　　就团队类型而言，我自己收集的信息来看，有些人喜欢宽松的、相对平等的团队气氛，有些人则更喜欢理性的、条理清晰的团队气氛，不管是哪一种，我问到了之后，一般情况下都不大会做进一步的询问。　　但是就领导类型而言，情况则不一样，如果应聘者对领导类型的要求刚好符合我人力行政部门他未来的直属上级的要求，我会接着问下一个问题：为什么你会喜欢这样的领导？我想要通过对这个问题的了解，来观察他在工作场合思考的纬度是什么。　　这些问题基本就是我面试人力行政岗专员时会问到的了，虽然每次问法不同，但是围绕的中心是不变的。总体来说，我在面试的时候，多数情况下，并不是太关心面试者都回答了我什么，我关心的是，面试者的思考方式，问题分析能力，获取信息的能力以及使用资源解决问题的能力，他是否善于倾听，他是否敢于发问，他分析问题的角度是什么，他在压力下表现如何，他是否善于利用有限的资源达到能力范围之内的极限，等等。这其中任何方面，只要他表现的有亮点，我都会考虑录用他，所以，要说人力行政岗从业门槛低，其实也不无道理，因为实际情况就是这样，可是，门槛低也并非是说全无要求，我在此诚恳的给那些即将去面试人类行政岗的朋友们一个建议，即便是专员级的岗位，也需要认真的对待，事先下点功夫研究下这个岗位，分析下自己和岗位的匹配度，这是非常必要的，有助于你面试成功。
　　@陶静童 109楼 　　欢迎楼主的分享　　：）　　-----------------------------　　还是要恢复一下，版主亲自顶贴啊，感谢加红脸，呵呵。
　　太多了，没看完，读了前面，学到一些
　　自己做的人力资源论坛，大家多多支持！“今领人力资源论坛”。
　　学到不少
　　很喜欢楼主的行文，表达简练，持续关注`````
　　楼主，继续呀，期待中……
　　留个记号。
　　写得不错，学习了！
　　楼主加油，希望你继续和我们分享你的经验。
　　学习中，宽带薪酬没看懂！还需深入学习。谢谢楼主
　　@米雅-12 16:28:00　　3.关于绩效考核流程设计的粗浅看法　　会...........　　-----------------------------　　先马一个
　　感谢大家跟贴反馈。实在没有时间上网，我再贴一节供大家参考。
一个简单的入职管理制度　　好的开始是成功的一半。　　我最初并没有想要做入职管理制度，因为一直觉得这东西太简单，没有必要特别花心思。直到有一天，我发现，每当有新员工入职，当周之内，负责办理新员工入职手续的人事专员都会异常的忙碌，员工本人，同事，上级，部门领导，会频繁的出现在人力资源部，有时候是索要办公设备，有时候是看新人简历，有时候是开内部用户名和邮箱，等等，这过程虽然简单，但是零零碎碎的，很烦人，有时候专员不在位子上，找她的人还要等，浪费很多时间，也很挑战人的耐性，终于有一天，有个同事冲着人事专员大吼一句，你能不能把事情整的专业点儿，给我一个一揽子的解决方案，你人长得也不差，做个事情怎么像癞蛤蟆似的，我戳你一下，你动一下。　　人事专员也很委屈，说，现在员工入职要办的事儿那么多，哪能一下子都办好，哪能一下子都记住。　　同事说，你还有理了！我就没见过你这么业余的人，办个入职跟拉肚子似的，一天拉一点，你不嫌烦人家还嫌烦啊！　　人事专员登时就气哭了，跑来跟我告状，这时候我开始意识到，是时候做一个新员工入职管理制度了。　　确认这件事后，我拿出一张纸，列出入职管理这项制度需要实现的目的。我将这一目的列举如下：　　告知公司所有人，有新人入职了；　　提供一个一揽子的解决方案，一次性解决所有和员工入职有关的问题。　　把两项目的明确之后我，我开始想，这两个目的要如何才能实现。　　入职办理是HR日常事务中比较没有技术含量的工作，我可以预料，我做一项制度出来，经办人应该一眼就能看懂，但看得懂，不代表她都记得住，而入职管理做的好的关键就在于用最短的时间把该做的事情全部要做完，思及此，我决定此项制度采用列清单的方式进行。　　我很喜欢列清单，可能是因为自己是个比较急躁的人，有时候难免显得思虑不周全，为了克服这个缺陷，我养成了凡事都列出123来的习惯，通过列清单的方式强迫自己反复思考，而凡事只要多思考两次，发现的漏洞就会多一些，设计的方案自然就会周全很多。　　关于这份制度，我的构思基本是这样：首先将新员工入职需要办理的各项事务明细逐一的列举出来，形成一份入职指引，经办人比着此份指引，把该干的活儿全部干完，同时，为了确保我换人跟进入职事务时候能够顺利交接，针对此份入职指引，另外做一份详细的入职指南，指明入职指引上边载明的各项事务，用处是什么，如何办理。至于和入职管理配套的考核点，则分散到相关岗位的KPI里边。　　在我公司，负责员工入职各项手续和流程办理的是人事专员， 因此我找了她来，要她将新员工入职过程中需要做的各项事务，不管是她自己负责的，还是别人负责她协助的，全部罗列出来。　　她非常高兴的接受了这项任务，在不到一天的时间里就把活儿给干完了，她罗列出来的事务一共有十几项，我将这些工作进行分类如下：　　人事事务：包括各项资料收集，合同签署，发放门禁卡，银行账户信息收集，员工手册学习签字，内部网用户名和内部管理系统用户名开启，邮箱开启等。　　行政事务：包括各项办公设别领用，文具用品领用，通讯设备领用，名片制作等；组织结构介绍；各部门负责人认识等。　　岗位事务：包括新员工办公位置，自我介绍和部门介绍，导师介绍，员工欢迎大会等。
　　这些事务当中，人事部分是由人事专员在做，行政部分由行政专员和行政部固定资产管理员共同完成，岗位事务则是需要员工本人和部门领导一起来完成的。因为跨越的部门多，我把人事专员的工作放在第一位，新员工提交了必要的资料，签署试用期合同后，启动入职流程，人事专员她将带领新员工，从人事部门开始，把入职该办的这些事，一件一件的做完，一直到部门开完新员工欢迎大会，她正式将新员工交给导师，才算完成入职工作。　　这些事项列出来之后，我想到了另外一个问题，那就是，这份清单我是做给谁用的？　　如果我是做给人事专员的，这份清单就好比是一份备忘录，她就没有必要每次都打印出来，而只需要手头有一份就够了，这样做固然是节省了纸张，但是，不要忘记了，我们做管理制度的，都是把人往最坏处想，我做这份制度最终极的目的，是要让所有人都知道有新员工入职了，并且要提供一个一揽子的解决方案，一次性解决和新员工入职有关的所有问题，如果我将此份清单做给人事专员，我倒是可以确保她不会再漏掉事项，但是我如何确保她的工作质量？她会不会偷懒？她会不会明知道还有很多事情没有做可是拖拖拉拉的就是不肯做？或者有其他的理由耽搁她的时间于是她就将这项看起来似乎无法考核的事情理所当然的延后，等到有其他人忍耐不住来催促她的时候再办？如果是这种情况，我设计这个入职管理制度就是徒劳的了。　　我这么想，就知道这份清单，不能做给人事专员了，我得把它做给新入职的员工。　　确定了这个主体对象，我开始想，还有什么是值得加入这个清单的？我问了几个资深的部门经理，结合他们的想法，最后增加了一些和入职培训有关的事项。　　最终整理完成的清单事项一共有十八项。我在每一项事务后都设了两栏，分别是经办人栏和时间栏。　　我要求，新员工在入职培训做完后的三个工作日内，要将个人的入职指引叫到绩效专员处，由绩效专员负责考核相关的经办人工作是否及时。　　在员工入职管理的考核要点上，我总结如下：　　以招聘专员提交的录用表单载明的员工报到日期为界：　　人事专员应提前两天通知行政部准备办公设备和文具用品，提前一天通知部门负责人确认办公位置并安排导师；　　部门负责人应提前至少一天向行政部和人事部确认员工办公位置和导师人选；　　培训专员最迟必须在当月月底之前完成新员工入职培训，每月25日以后入职的员工则不得超过次月10日。　　人事专员必须在新员工入职之日起2个工作日内完成除入职培训外的所有入职事项。　　因为没有具体的条文规定，这些考核指标我在画流程图的时候标注出来，告知所有人等，并将之分解入各经办人的岗位KPI内。　　这项制度做出来，试行三个月后，人事专员惆怅的对我说，DK，我越来越觉得自己不重要了，因为找我的人少了太多。　　我莞尔。　　有一位培训师曾经向我概括过制度和人的关系，他的原话我已经不太记得，其大意是说，如果一间公司的管理制度足够强大，则它对人的依赖就小，反之，如果一间公司的制度本身不完善，则它对人的依赖就大。所以在制度健全的大公司里是铁打的营盘流水的兵，来来回回人走了一茬又一茬，但是工作始终做的很好，在制度不那么健全的小公司里，核心的人物总是一个顶俩，一旦他倒下了，简直大厦将倾。我深以为然。　　后来也陆续见过几个别家公司写的入职管理制度，基本都有成型的条文，我也曾经想过要写一个，可是征询了大家的意见，都觉得无甚必要，所以这项工作就一直搁着，没有再做。在我看来，制度本身的作用是为了解决问题，但是设计制度、宣导制度、普及制度以及推动制度，都需要花费很多的时间和精力，所以，如果没有特别的理由，只要事情能够正常运作，能少做一个制度，就少做一个吧。
　　这些事务当中，人事部分是由人事专员在做，行政部分由行政专员和行政部固定资产管理员共同完成，岗位事务则是需要员工本人和部门领导一起来完成的。因为跨越的部门多，我把人事专员的工作放在第一位，新员工提交了必要的资料，签署试用期合同后，启动入职流程，人事专员她将带领新员工，从人事部门开始，把入职该办的这些事，一件一件的做完，一直到部门开完新员工欢迎大会，她正式将新员工交给导师，才算完成入职工作。　　这些事项列出来之后，我想到了另外一个问题，那就是，这份清单我是做给谁用的？　　如果我是做给人事专员的，这份清单就好比是一份备忘录，她就没有必要每次都打印出来，而只需要手头有一份就够了，这样做固然是节省了纸张，但是，不要忘记了，我们做管理制度的，都是把人往最坏处想，我做这份制度最终极的目的，是要让所有人都知道有新员工入职了，并且要提供一个一揽子的解决方案，一次性解决和新员工入职有关的所有问题，如果我将此份清单做给人事专员，我倒是可以确保她不会再漏掉事项，但是我如何确保她的工作质量？她会不会偷懒？她会不会明知道还有很多事情没有做可是拖拖拉拉的就是不肯做？或者有其他的理由耽搁她的时间于是她就将这项看起来似乎无法考核的事情理所当然的延后，等到有其他人忍耐不住来催促她的时候再办？如果是这种情况，我设计这个入职管理制度就是徒劳的了。　　我这么想，就知道这份清单，不能做给人事专员了，我得把它做给新入职的员工。　　确定了这个主体对象，我开始想，还有什么是值得加入这个清单的？我问了几个资深的部门经理，结合他们的想法，最后增加了一些和入职培训有关的事项。　　最终整理完成的清单事项一共有十八项。我在每一项事务后都设了两栏，分别是经办人栏和时间栏。　　我要求，新员工在入职培训做完后的三个工作日内，要将个人的入职指引叫到绩效专员处，由绩效专员负责考核相关的经办人工作是否及时。　　在员工入职管理的考核要点上，我总结如下：　　以招聘专员提交的录用表单载明的员工报到日期为界：　　人事专员应提前两天通知行政部准备办公设备和文具用品，提前一天通知部门负责人确认办公位置并安排导师；　　部门负责人应提前至少一天向行政部和人事部确认员工办公位置和导师人选；　　培训专员最迟必须在当月月底之前完成新员工入职培训，每月25日以后入职的员工则不得超过次月10日。　　人事专员必须在新员工入职之日起2个工作日内完成除入职培训外的所有入职事项。　　因为没有具体的条文规定，这些考核指标我在画流程图的时候标注出来，告知所有人等，并将之分解入各经办人的岗位KPI内。　　这项制度做出来，试行三个月后，人事专员惆怅的对我说，DK，我越来越觉得自己不重要了，因为找我的人少了太多。　　我莞尔。　　有一位培训师曾经向我概括过制度和人的关系，他的原话我已经不太记得，其大意是说，如果一间公司的管理制度足够强大，则它对人的依赖就小，反之，如果一间公司的制度本身不完善，则它对人的依赖就大。所以在制度健全的大公司里是铁打的营盘流水的兵，来来回回人走了一茬又一茬，但是工作始终做的很好，在制度不那么健全的小公司里，核心的人物总是一个顶俩，一旦他倒下了，简直大厦将倾。我深以为然。　　后来也陆续见过几个别家公司写的入职管理制度，基本都有成型的条文，我也曾经想过要写一个，可是征询了大家的意见，都觉得无甚必要，所以这项工作就一直搁着，没有再做。在我看来，制度本身的作用是为了解决问题，但是设计制度、宣导制度、普及制度以及推动制度，都需要花费很多的时间和精力，所以，如果没有特别的理由，只要事情能够正常运作，能少做一个制度，就少做一个吧。
　　这本书我买了，个人很喜欢，希望楼主多出一些相关的书，加油
　　顶起来~~
　　@米雅-4 16:34:00　　有一位培训师曾经向我概括过制度和人的关系，他的原话我已经不太记得，其大意是说，如果一间公司的管理制度足够强大，则它对人的依赖就小，反之，如果一间公司的制度本身不完善，则它对人的依赖就大。所以在制度健全的大公司里是铁打的营盘流水的兵，来来回回人走了一茬又一茬，但是工作始终做的很好，在制度不那么健全的小公司里，核心的人物总是一个顶俩，一旦他倒下了，简直大厦将倾。我深以为然。　　...........　　-----------------------------　　这段话非常的精辟，一针见血的指出了中小企业管理及人力资源管理上存在的问题和弊端。多点制度，少点人治~~~~
　　LZ写的很好，受教了。。。
　　@老张大哥哥
10:26:00　　楼主不会是作者本人吧？ 很荣幸啊，这书写的不错，我从当当订货了已经。　　-----------------------------　　能否说下书名？是否就是标题？谢谢！
　　学习了。。。。
　　从事HR这工作3年了，从啥都不懂的应届毕业生到大型酒店的薪酬主管，但也是在做一些基础性的事务工作，看了一下，这本书还是挺有用的！
　　你好，多交流　　
　　感谢楼主的分享，学习了。
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　　写得很好，常来看看，希望LZ多更新。
　　精品贴。　　《管理手记:人力资源经理是怎么思考和解决问题的》 [平装]　　~ 米雅 (作者) 　　能经常看到这样的文字就好了。职场的事说出、写来像是拉家常。好笔力、好心胸
　　楼主有新浪微博吗？你书里可是有很多反问句，还有很多交流语。读者反馈的话，怎么找到你呢？
　　真心觉得这本书写得很好，只是看到后面觉得自己没到这层次 呵呵
　　受教了，送人玫瑰，手留余香！看后买了一本，算作支持楼主了！后面有类似著作，推荐一下啊！邮箱。　　
　　“有活力更加有凝聚力”专业策划企业趣味运动会、运动嘉年华、运动家庭日、欢乐家庭日....../Ch/
　　LZ为何不发了，很久（一个月）没动静了，动一动吧，天涯需要你~
　　记号一个
　　作者熟谙职场成熟经验，对稚嫩到成熟的转变有没有一些刻画的素材，又或书写的愿望？抱膝期待。
　　我在当当网上买的这本书到货了，支持米总。呵呵。我目前在一家教育机构担任人事主管，向各位大牛学习了。。
　　人力资源
　　思路清晰
　　做个记号，慢慢研究
　　LZ，这本书叫什么名字啊
　　mark一下
　　感谢上面诸位朋友的回复，让我小小的虚荣心得到满足，也使这个帖子让更多的网友看到。我就不一一回复表示感谢了。　　帖子内容已经出版书名叫《管理手记－人力资源经理是怎么思考和解决问题的》，当当网上可以查到，希望内容对大家有用。　　/product.aspx?product_id=　　最近一段时间做了一个分公司，实在是太忙了。
　　2.3. 一个总监岗位的设计　　世人莫不怀着一种与生俱来的欲望,要把支出超过收入,此乃一切进步的动力.(英国作家 勃特勒. S.)　　因为是中小规模公司，没有人力资源总监，所以我这个人力资源经理，经常被老板叫进去安排工作，有一天，他老人家交给我一个任务，说打算在分管业务的副总底下设两个总监，让我想想名字。　　我听得一头的汗，说，你想叫啥名字呢？老板说，我想叫营运总监或者差不多的，但是觉得拗口了，所以想要一个不那么拗口的。　　我越发的大汗了，差点就想跳起来跟他理论，心想你以为岗位是随便你设的？想怎么叫都行的？。。。　　我说，老板，事情不是这么做的。。。　　嗯，老板年纪比较大了，五十多岁，外表很平凡，但是眼睛亮光光的。人很随和，不怎么有脾气，骨子里却很坚持。他挥了挥手，说，给你两天时间，想个名字给我。然后就想把我打发走。　　我哪里肯答应，厚着脸皮说，老板，我几道自己应该消失了，可是，关于这个岗位，你还有么有其他的信息提供我嘛。　　老板一摊手，么有了，真的么有了，不信我翻口袋给你看嘛。　　我厥倒。他当自己在动物园喂猴子咩，还翻口袋给我看。　　我回了自己办公室，开始思想这个问题，要肿么解决。我问自己一个问题：如果我想要设立一个岗位，我需要收集哪些资料？ 　　我把这个问题列在纸上，然后把我想到的东西一项一项的列出来：　　首先我要知道，为嘛要设这个岗位？是因为公司哪个层面出了问题？　　其次，多出来这个岗位，要负责什么内容？　　其三，这个岗位有虾米现成的候选人么有？　　我带着这三个问题，在老板办公室前后左右徘徊，一双茅草勒出来的眼睛（老板语，形容我老人家眼睛小）光闪闪的，抽了他有空的时间，飞一般的窜进去。
　　老板一看见我，立刻两眼发光，说，你想到虾米名字了？　　我摊了摊手，说，么有啊，真的么有啊，不信我翻口袋给你看。　　老板厥倒。　　然后我说，我有三个问题想问下，第一个，你为嘛想要设这个岗位嘛。　　老板说，主要是姚副总，事情实在是太多了，我看他忙不过来啊。　　我脑子里飞速旋转，姚副总平时那陀螺一般的老身影迅速跳进我脑海，他负责的事情确实是很多，从项目协调到产品质量，员工绩效，客户投诉，还有投标招标，都归他管，公司新开的一个事业部，貌似也是他在拓展公共关系。　　我说，他跟说要增设总监的岗位？　　老板摸着他的光头，是啊，他的半年总结报告都写了，要求底下配两个总监，不然他就挂冠求去，旷工三天，自离拉倒。　　我说，我知道了，他觉得工作顾不过来是一方面，另外一方面，公司这边，姚副总管辖之下，有哪些事是没做好的？　　老板就把姚副总找了来说情况，副总一听说老板决定采纳他的建议在他底下设总监了，顿时高兴的老泪纵横，说，赶紧找人来啊，劳资为了这个工作，连吃奶的力气都使出来了。　　老板就和颜悦色的给他倒了杯茶，说，老姚啊，你就说说嘛，虾米事情是你目前没管好的。　　黄牛姚就说了，哪个都没管好啊。　　老板厥倒，说，那管的最不好的是哪个嘛。　　黄牛姚就说，最差的，那就是项目协调的事了，现在公司三十几个项目在做，没有哪个项目不出问题的，没有哪天不出问题的，协调不来又协调不完啊。　　这个工作量确实很大，我估摸着老板的意思，应该是要把这部分工作独立出来了。　　果然，老板说，行嘛，那就把这部分工作拿出来给总监做嘛。　　接着老板又说，还有么有啊，老姚你趁这个机会把你不会的、你做的很吃力的活儿都抛出来吧。　　姚副总跳起来了，虾米是我不会的，公司有虾米事是我不会的？！　　老板也不是省油的灯，一拍桌子说，那行嘛，虾米事你都会，这个总监我也不设了，事情都归你嘛。　　姚副总也火了，说，老板，话也不是这么说嘛，你明显看不起我嘛，我事情管的不好，不是因为我能力不行，是因为事情太多，我又么有三头六臂。
　　我在中间打了个圆场，说，姚副总说的对，我很赞成，不过，姚副总你也不要激动，老板也不是看不起你，他的意思，是想知道有哪些事情是你能做但是没有时间做的，人都说了，乱拳打死老师傅，有时候事情一多，难免有处理的不好的，看在别人眼里，还以为你不行，其实压根儿不是那么回事。　　姚副总稍微欢喜了一点，思想了下，说，老实说，其实呢，我脚的吧，要说项目协调这方面，我其实干的不错的，就是时间不够，杂事太多啊。　　嗯，在姚副总看来，项目协调的活儿是正事儿，其他的都是杂事，看来协调这活儿会还给他做。　　果然，老板说，那行嘛，项目协调的事儿还归你，其他的呢？　　姚副总想了想，说，项目交付这方面很麻烦，现在客户要求越来越变态，以前只要能用他就认，现在能用他也不认，还要什么测评报告，麻烦得！讲都讲不通，为这个吵架啊，浪费时间！　　他说的是项目质量管理和测评。　　老板说，老姚你这话说的不对，客户要求也不完全是变态，上个月那个XX项目，明显就是我们做的不好，光天化日之下，连个最基本的登录功能都用不了，刷n遍还崩溃了，遇到这么低级趣味的错误，人家吹胡子瞪眼睛的，那是有理。　　姚副总辩解道，现在项目这么多，哪里管得过来嘛，有个把出点问题，那也是免不得的。　　老板就说了，要是管不过来就找其他人帮忙嘛。　　姚副总说，是嘛，我这不就让你找人咩。　　老板又问，那行，除了这个事，其他还有么有要放出来的？　　姚副总挠了挠头，暂时是想不到了。　　老板这个时候突然语重心长的说了一句，老姚，你老实跟我说嘛，你究竟要我咋个配合你嘛。你跟了我十几年了，没有功劳也有苦劳，这个我都知道。但是，专业的人做专业的事，现在公司大了，不像从前，做的单子大，客户要求就高，有些事情你干不来，就莫要揽上身嘛。　　姚副总眼圈一红，老板就朝我眼色了一下，看那情况，估摸着是要开始友情放送了。　　我非常知趣的走了。　　然后我就开始琢磨，老板究竟想干啥。
　　晚上老板给我打电话，说你把姚副总目前手头上的工作都拾掇下，明天拿来和我讨论。　　第二天下午我去找老板理论姚副总的事，老板十分不凉爽，说，不是叫你第二天来找我的咩。　　我说是啊，我这不是来了咩。　　老板厥倒，说，我那意思是第二天早晨！　　我说你么有说清楚啊，况且我也需要时间准备材料，好多资料我在家里查不到，想晚上整也整不出啊。　　老板默。　　好了，各位看官，我花费了两千五百个口水字废话了一箩筐之后，到现在为止，我们终于走到岗位设计的正题上了。　　岗位设计的第一步：理清楚相关岗位的职责。　　可以这么说，没有哪家创业型的公司从一开始就会把所有的事情都分配到特定的岗位上去的，除非钱多的不得了烧的心慌的，真正一手一脚踏踏实实靠自己的草根创业，老板都是恨不得雇一个人把所有的事情都做完的，只有在公司发展到了一定规模，事情开始变得复杂，分工更加细致，或者说，事情多得做不完或者做不好了的时候，才会想到要新设一个岗位，这种情况下，就不仅需要知道拟要增设的岗位是为了分担哪个岗位的哪些工作，同时，还要结合目前岗位任职人的能级，将责任人无法胜任的工作筛选出来，为此，我们需要对这个岗位目前所覆盖的工作做全面的分析和汇总，尽量做到兼顾岗位的专业性和人员的优劣势。　　至于我为么要先花费2500个口水字，嗯，主要是因为我想要传达这样两个意思，首先，这就是事情的起因，其次，HR和老板打交道，当他的要求模糊的时候，要善于提问，但不要轻易总结和回复，会出错的，很浪费时间和精力。　　你要相信，如果你是人事专员，老板交代你的任务都是很清晰的，但如果你是人力资源经理，并且直接对老板负责，那么，很多老板交代你的事情，他自己可能也都只有一个模糊的概念，你需要做的是，引导他清楚的向你阐述他自己的需求，然后再做方案给他。
　　姚副总的工作职责，我按照岗位说明书和他个人的实际情况，总结了下，基本情况是这样：　　项目团队管理。包括：根据项目实际情况组建项目团队，制定项目进度计划表，协助项目经理编写项目方案，调配资源，控制项目进度。　　项目协调。担任大型项目经理，与客户方项目负责人，业务负责人及其他利益相关者不定期沟通，定期汇报项目进度，解决项目执行期内突发事件和意外事件。　　项目支持。作为项目部首席技术顾问，就项目遇到的/提交的关键技术问题和难题，和研发部门沟通，寻求解决方案。　　项目体系建设。建立项目管理体系，组织项目管理培训，建立项目考核标准，规范项目管理，提高项目质量。　　销售管理。负责公司市场运作和管理，推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；承担与政府有关部门和行业协会、公司重要客户的沟通和联络事宜；研究行业，整合公司资源，提供行业解决方案。　　我把报告拿去给老板，老板摸着他的光头，问我，DK，你觉得这些事情要怎么分？　　我看他那个样子，很像是有谱的形状，所以就踌躇了，不知道该怎么说才算合适。思想了半天，决定捡大家都看得到的东西来说。　　我说，姚副总这个人，技术出身，从前你还做项目的时候，他就是你的副手，从来没独挡一面过，后来转型做项目管理，对销售方面的事情过问的更少，销售那边的事，一直是商务部的徐经理在负责，他对团队管的不多。　　老板说，这是实话。我现在的想法，打算把徐经理提起来做业务总监。　　这话的意思，基本上就是要把销售的事情从姚副总那里提出来了。　　老板又说，其他的呢。 　　我想了想，说，项目管理，看起来是姚副总做的最多的活儿了，但他是十几年的老技术人，对现在的客行业需求，好像不是太敏感，很多客户提出来的要求，他好像也不是太懂的样子，这从他处理问题的方法上，约莫都能看出点端倪来。
　　再说项目管理方面，他和团队成员交流，好像也是有些问题，我们现在的项目组，动则二十几人以上，分工也越来越细，85后已经开始成为团队主力，他们受过更开放的教育，思想更活跃，个性化需求更复杂，自我期望值也更高，和70后80后都不同，很难被洗脑，他管的其实也很吃力。　　抛开这个不谈，从大的方面来说，做项目管理不外两条路，一条，是走技术管理，靠对技术的直觉和过硬的技术实力服人，第二条，是走纯粹管理路线，从项目质量管控和人力管控着手，做流程和考核标准，用制度管人。姚副总这几年在项目管理上确实花了很多心血，但是他大部分的时间都用在项目协调上了，因为项目组越来越多，但是项目经理素质参差不齐，他干了大量应该是项目经理干的活儿，替项目经理找人，挨骂，找资源，等等，花了他一半多的时间，剩下一点时间，还有销售方面的事和公司层面的应酬交际，真正花在软件技术和质量管理这两个方面的时间和精力，估摸着应该不多，实际情况也基本是证实了这一点。　　老板没吭声，过了一会儿才说，行了，我知道你的意思，项目管理跟技术顾问，他都不行就是了，那你得给我找个他能干的活儿出来啊。他好歹是个副总，我总不能一家伙把他手上的事都给摘了。　　我说，我没有说副总他不行，关键就看怎么调配他的工作。我自己是觉得，姚副总这个人，办事果断又老道，项目遇到的各种问题，他都有处理的经验，在公司内部虽然有时候很暴躁，面对客户却永远是笑脸迎人，耐打耐骂耐折腾，这份修为很难得，做公共关系，其实满合适，敌军围困万千重，我自岿然不动，境界不是一般的高。　　老板说，我也是这么想，那基本就这么定了，老姚那边，销售的事情先不动，小徐做商务部经理时间还短，让他再磨练一年，但是你把业务总监这个位子给我规划出来，给他指个方向；项目管理的事情，拿出来，这个方面他确实不行，我看着都替他累，你不知道，上个月有个项目搞了飞机，他去客户那里道歉，客户指着他的鼻子骂了两个小时，告诉他说没有金刚钻，就不要揽瓷器活，花了三五十万，结果我们做了个狗耙子交差。那滋味也不是一般人受得了的。
　　我说，那项目管理谁来做？　　老板说，做电信项目的那个小赵，从前参加过CMMII认证，项目管理这一块，还是有点底子，你去跟他商量商量，看看他有没有兴趣。要是他有兴趣，让他出个方案给我，没什么大问题的话，就把他弄起来做项目总监，担这块工作，直接对我负责。　　我说，这中间有个问题，如果把项目管理的事情拿出来了，姚副总那边多出来的时间，他怎么安排？ 　　这话的意思问的含蓄，但是意思老板一听就明白了，我是想要知道，姚副总那边的善后工作要怎么做。　　老板摸了摸他的光头，说，这个就是你要考虑的事情了。　　我汗。　　这就是岗位设计的第二步：了解管理层对岗位设定的想法。　　我十一年职业生涯当中，有五分之四的时间，都在中小规模私企里呆着，所以我的思维方式，带有非常明显的中小企业管理人员的痕迹，这其中最明显的一个特征，就是我会很关注对企业有决策权力的企业家啊的想法。我的一位前辈曾经和我说过这样的话：一个企业能走多远，不是由职业经理人决定的，是由企业家决定的。企业家的格局、战略、策略、原则、诚信度，决定企业的生命力。我深以为然。不过这种逻辑在大型企业里边，或者说，在多种投资背景的公司里，可能就不是这样，所以我写的这些文档，都只代表我个人的孤陋寡闻，仅供参考，经不起深入的琢磨和思考。　　人们把HR叫做人事，其实不无道理，因为HR本质上，是一个半人半事的工种，懂得HR的理论和实务，会做事，不见得能够胜任工作，HR更多层面上，还是要了解管理层的想法，因为管理层的想法决定了我们以何种薪酬招聘什么样的人，这两样因素，决定了人力资源管理的大部分工作。　　回到岗位新增这个问题上来，如果新增的岗位是高级管理岗，尤其需要了解处在权力最中央的那个人的想法，这并非是说HR要蓄意的去逢迎高管层，但不可否认，和高管层、尤其是金字塔尖的老板沟通最没有障碍的HR，最容易有成就感，因为他们做的事，选择的人，最容易得到老板的认同。同时，这样的人也最能够贯彻领导者的战略和战术。　　总体来说，在我看来，从某种程度上来说，HR就是运用现代的人力资源管理理论，把老板头脑中的想法付诸实现的一种人。他们充分的证明一句话，那就是：领导的格局，决定企业的结局。因为领导的格局，决定了HR会设计什么样的组织结构，招聘什么样的人，产生什么样的结果。　　当然了，也并非是说所有的新增岗位的设计，就需要征求老板的意思――就算你想，老板多半也没那么多时间――基层细分岗位和一部分常规的中层岗位，通常情况下，和总监这个级别的人物沟通清楚，约莫也就差不多了，核心的中层岗位，则顶好还要找分管副总（或者类似）了解下情况。
　　便是这样，对HR的综合能力就是个莫大的考验，管理层如果只有一个大boss，情况还好处理，如果存在多个大boss，情况会更复杂，这个时候，要做好同时设计多个方案供boss们选择的准备。　　了解管理层对岗位的设计，这是上承的工作，接下来还有下接的工作，这是一个既考验专业技能也考验沟通能力的活儿。　　我开始想，要怎么去和姚副总说。思想了很久之后，我决定，走就事论事的路线，我打算这样做：　　首先，我去找姚副总，把他手上的工作清理一遍，逐项分类，因为老板有意要设立项目总监和业务总监的岗位，所以他工作分类上，就按照公共关系、项目管理和市场拓展三个方面做。然后，做一份业务总监，项目总监和公共关系总监三个职位的说明书，将三个岗位的职责范围，任职要求，上下级权属，考核要点都列出来，让他自己挑选。如果他需要，我还可以为他提供优劣势分析（实际上，不管他需要不需要，我都已经决定要为他提供这项无偿服务）。此外，我还打算在沟通的过程当中，找一个适当时机，将老板的意思委婉的表述下，帮助他选择。　　我不肯定这个方法是否能够奏效，我做好最坏的打算：姚副总也许会觉得我是在挑战他羞辱他看轻他，对著我大发雷霆，不过，如果他足够明智，我猜想，他应该会非常高兴的的选择公共关系总监那部工作（当然了，如果他选择了公关那部工作，他的头衔仍然是副总），如果他还不足够明智，老板自然会出现去教诲他，老板说了，“十多年的交情，没有功劳也有苦劳”，就算要修理，也断不会让我一个小经理下手。我这么想着，就觉得没什么好担心的了。　　我花了一天的时间，系统收集了姚副总的工作，从经常做的到不经常做的，边边角角都写了下来，前前后后总共花了三页纸，确保无一遗漏。跟着又花了半天的时间，对这些工作进行逐项的分析，概括，最后总结成三大类，分别为业务拓展、项目管理、公共关系。针对每一项，下边又列出多条细目，概括描述该类下辖的工作内容。　　在编写这项工作内容的时候，我做的格外谨慎。　　每一条工作细目写完，下边都附带详细的解释，说明它覆盖的具体工作内容，当然，这些内容有些是姚副总的工作清单里边有的，有些，则是没有的。　　这样虽然花费很多时间，但是可以减少很多不必要的沟通成本。
　　作为HR，我自觉个人的优势在于设想周全，而劣势则是容易急躁，尤其是做对抗性或带有对抗性质的沟通时，容易陷入和对方据理力争的窘迫局面中，如果是庭审辩论，据理力争是必要的，但如果是组织内部的沟通，据理力争的结果，多半是不欢而散，事情得不到解决，关系却变得更僵化。　　我知道自己这项缺陷，所以每当需要做较为复杂的沟通时，都习惯把预先的文字工作做的足够健全，并且及时提交对方，让对方在和我面对面交流之前，先了解我的立场和主张，减少敌对情绪和不必要的发问，也节约时间。　　工作整理做完之后，我拿了去给姚副总看，第二天他拿来还我，增补了几项小的内容，然后他问我，DK，这个新增岗位的事，老板那边是什么想法？　　我说，老板的意思，我还不清楚。　　姚副总说，你觉得老板会把我哪部份工作拿出去？　　我说，我估摸着，老板会看看目前总监这边有什么候选人再来定这个问题，或者，姚副总你有什么人选推荐做这个总监？　　姚副总说，我没人选推荐啊，我底下的人都不行。　　我就没再说什么了。　　姚副总又说，那你打算怎么做？　　我说，我不知道老板打算，不过，不外是对姚副总现在工作进行分解，姚副总现在的工作涉及到业务、公共关系和项目管理三个领域，我就每个领域都都设一个总监岗，说明相关职责，岗位关系，任职要求和考核要点，让老板和姚副总你们选。　　姚副总看起来还是满意的，说这样好，就这么做。　　其实我心里想的是，你认为这样好是最好，但即便你不认同，我也还是要这么做的，只不过实施方法上做稍微变化。　　我花了三天的时间，把三个总监岗说明书写出来，提去给老板。　　过了两天，老板找我谈话，开门见山的说，DK，我看了你这个岗位设计，还是觉得维持现状算了。　　我点了点头，说，嗯，我估计你也会这么想，你是看了项目总监岗的任职资格要求和绩效考核要点，觉得小朱差很远，怕扶他不起，又把姚副总给下了，到时候偷鸡不成蚀把米，事情干不好，影响公司士气，还落个笑柄，让同行觉得你做老板的太菜，不会用人也不会看人。　　老板说，对，你说的没错。
　　我说，老板，你觉得HR的工作是什么？　　老板说，你什么意思？　　我说，老板，我觉得，HR的工作就好像我们所从事这个行业――软件行业一样，都是一种锦上添花的东西，企业举步维艰的时候，不会想到要买软件搞信息化，同样的道理，老板连吃饭都成问题的时候，也绝对不会有心思去研究人力资源管理，只有当企业很赚钱，但是内部管理开始制约发展了，才会想到要开发下人力资源，让自己发展的更快，老板也只有完全不操心业务的时候，才会有研究人力资源强化的欲望。我们现在就是这种状态，细化岗位并不是必须，但是如果你想要持续稳步的发展，就必须要解决人力短板带来的瓶颈问题。　　姚副总的问题你可以搁置，他是一个有着高度责任心的人，工作让他扛着他也能做，尽管做不好，但是你不用操心他会撂挑子，你需要面对的风险是，任何一个企业都有自己的生命周期，现在这段时间，毫无疑问是公司稳步发展逐渐走向巅峰期的过程，这个时候如果能量储备不足，公司巅峰期应该很快就会来，维持一两年，跟着就会走下坡路。　　老板眉头深锁，我知道你讲的有理，但是小赵距离你的项目总监任职要求确实是差太远，我看你的考核要点，估计他也不敢背，这是个问题啊。　　我默然，这个时候，不方面出口建议。　　科学史上有一个永恒的话题：先有鸡还是先有蛋。这个问题直到今天也没有结论，我记得从前看过一篇报道，说有一位加拿大的科学家揭示，是先有蛋，但是这个蛋是恐龙生的，由此这个问题又进化为：先有恐龙还是先有蛋。之所以会提起这个，是因为在岗位规划这个问题上，也一样存在着这样的辩论，只不过问题演变成：是先有候选人再设岗位，还是先设岗位再找候选人？　　先有候选人再设岗位，有两项好处，第一是岗位一旦设立出来，立刻就有合适的人选到岗，第二，此举可以节约大量的招聘成本和培训成本。　　但是这种做法从长远来看，也不无害处，表面看得到的是，由于调岗引起的水纹效应，我调了候选人去新增的岗位，势必要有人接替他目前手上的工作，而我调了人接替他手上的工作，势必又要调整其他的工作来接替前一位调动者的工作，如此循环往复，有人做过调查，在一个组织中，如果从内部调动195个雇员工作，将一共需要调整454个岗位，我公司的规模没那么大，可能工作量没那么多，可是仔细算下，也是个不小的投入。　　此外，如果将来，我遇到了比目前的候选人更适合岗位的人选，我该如何选择呢？是拿下目前的候选人，让更合适的人选上？还是从办公室政治层面出发，让更合适的人做助理，弥补正位能力的缺陷？或者说，提高岗位的考核标准，变相的扶持新人上岗？人事本身是个非常灵活的工作，如果新的候选人确实比原来的更合适，我最终应该也都会找到合适的办法，妥善的解决这个问题，只是中间要付出多少人力成本和沟通成本，做多少解释和调配，就不可预计了。
　　这都还是表面的，我考虑的还有其他因素。　　因人设岗，你势必要考虑岗位的工作职责和考核要点，须得与这个人相匹配，如果你的候选人有多个还好，如果只有一个，好比我今次遇到的问题，那真是太尴尬了，对于这个岗位的职责，有些是候选人不能胜任的，那么我写出来还是不写出来呢？对于考核要点，有一些KPI对候选人来说是可能会很吃力，那么我要不要列进去呢？如果我不写候选人不会的职责，也不列对他来说很吃力的KPI，那就是在为候选人量身定制一个岗位，这样可能暂时也可以解决公司目前遇到的问题，但是将来呢？如果候选人离开公司，我在选拔下一任接替者的时候，是不是也要比着候选人的资质来为他调整岗位？如果我从外部招聘，我该如何向应聘者介绍这个岗位呢？还是说，我到那时候再来按照正常的流程，把我从前删除的那些岗位职责和KPI都列进去，再比着这个标准来招聘？如果候选人始终不辞职，一直在公司发展，那么，对于那些我因为他的个人资质问题而被迫取消的职责，是不是需要再增设一个岗位来承担呢？我当然也可以选择忽略这部分职责，可是，万一公司发展到了一定阶段，这些职责变得必须而我的岗位任职人始终无法突破自身的瓶颈，我该怎么办？难道又走一趟今天的流程？　　还有更让人头痛的：外部那些活跃的应聘者，多半都是通过看招聘广告投简历进来的，朋友介绍外边的人进公司，也会先掂量下公司的实际情况，看是不是合适别人生存，这就意味着，如果我选择先有候选人再设岗位的方式增设岗位，我通过广告吸引到的人不可能多，手上的候选人，九成九都是来自公司内部的自己人，他们的思维方式，知识层面乃至格局和眼光，都会受到公司本身的限制，我比着他们的资质来设计岗位，他们应该很快就能进入管理层，慢慢的，我的整个管理层，都变成了公司的自己人，管理团队背景趋同，思维方式趋同，知识层面趋同，看问题的角度趋同，这样的团队领导的组织，多半不会具有长久的生命力。　　我可以举很多例子来说明这一点，我的组织行为学教授曾经在课堂上讲过一个有名的Atari兴衰案例，有兴趣的朋友，不妨去研究下这个案例，Atari曾经一度是游戏机的霸主，但是到了上个世纪的九十年代，它惨淡经营，最终被收购，原因何在，表象是他们固步自封，吃老本，生命的最后十年中，几乎没有任何新产品问世，这在现代看来不可想象，但在当时却是实况，这种局面为什么会出现，一个重要的原因就是因为后期的Atari管理层中基本都是销售出身的高管，背景高度趋同，它前后换过两任CEO，都是MBA出身，主攻营销，每个人在进入Atari之前都有非常成功的扭亏为盈的案例，可是，他们组建的团队，没有一个工程师，并最终葬送了Atari。　　可是这是否就是说，在设计岗位的时候，应该先设岗位再找候选人呢？　　也不尽然，从现实的角度来说，当我需要增设一个岗位的时候，多半都表示这个岗位的工作已经到了刻不容缓的地步，到岗的人选要求要快，而在实际工作中，岗位设计好之后立即就能找到百分之一百适合岗位的人选，这种可能性也存在，但是几率不大，这时候不外两种选择：对外招聘和对内培养。这两项工作都很花费时间，而对外招聘来的高级管理人员，需要更长的时间磨合和考察。这种时间成本公司耗得起耗不起？会不会因此错过最好的发展机遇？
　　还有，如果不考虑岗位先有的候选人，单从公司发展需要的角度来设计岗位，这对设计者本身的要求也更高，你需要站在公司的高度来把控组织结构，而你对公司的认识是不是一定是正确的，从组织结构出发，不考虑人力结构，你设计出来的岗位，是否一定有助于公司的发展？有没有可能它只是你头脑中衍生出的海市蜃楼？　　这些都是需要考虑的问题，老板在考虑，我也在考虑。不过以我国王的经验，我猜想最终老板多半会走折衷路线，让我对岗位说明书做少量的修改，然后扶小赵上岗。　　中国人喜欢中庸之道，如果一件事存在两种不同的解决方案，每种解决方案都有利弊，中国人多半都会选择走一条折衷路线，主观的出发点是能够兼顾两种解决方案的优势而尽量避免其劣势，至于客观实行起来是否可以达到这种效果，大家反而并不关心。这个就是中国特色。　　这件事拖了几天之后，老板又找了我去，对我说，要不我们这样，你去把项目部的小赵找来，就这个岗位职责，你们沟通一下，看看他什么意见？　　我就带了岗位说明书去找了小赵，把公司决定分担一部分姚副总工作的事情简略的说了下，在描述老板的意见时，我表述的很谨慎，我说，老板的意思，是打算把你列在总监人选之列，因此让我和你沟通下这份岗位说明书的内容，看看你什么意见。　　小赵是个聪明人，他一听我的意思就明白了。他说，你把岗位说明书给我回去研究研究。　　过了两天他来找我，还我那份说明书，并做了一些修正，我问他有关项目总监的态度是什么，理工科出生的人，说话都很直接利落，他说，我还是有兴趣的，不过，你的岗位说明书列出来的事情太复杂了，我把里头我不会做的事情都删除了，公司如果不接受，也可以再考虑下其他的人选，我不能把我不会的活儿揽在身上，那样对公司对我自己都没好处。　　我就拿了这份修改过的说明书去找老板，老板倒是没说什么，只是问我一句，你觉得呢？　　我说，老板，你是做技术出身的人，你对公司的情况也很了解，你告诉我，现在项目管理这个岗位上，最最紧要但是做的不够好的工作是什么？　　老板想了想，说，我觉得做的最差的，是项目管理。　　我说，那行了，现在这个项目总监说明书里列出来的细目，其他的都让给小赵，但是所有和项目管理有关的工作细目，都不得删除，如果小赵不懂，安排他去培训，给他时间学习，三个月考察一次，考察合格就提拔他。这期间我也趁机物色下其他人选，如果有更好的，索性就直接挖过来，让小赵给他做助理，做长线培养也是一样。　　老板认为可行。　　这件事就这么定了下来。
　　走到这一步为止，岗位设计的主体工作算是完成了，接下来的事情，基本就是按部就班的KPI指标分解，岗位调整，组织结构变动以及人力调配，当然，在此之前，先要把姚副总的工作安排好。　　这件事情不能拖，每一个组织内部都有自己的小道消息网，无法控制，但可以预测，对于人事调动这类敏感信息，是越快通知到当事人越好的，这是我个人的看法。不管是好消息还是坏消息，当面告知当事人怎么都好过他从别处打听到消息。　　在这里补充另外一个和岗位设计看起来关系不是太大的问题的讨论。　　我有一个朋友，在一间五百强的制造业做HRD，有一天我和他讨论，无意之中说起这件岗位设计的事，他当时说，你觉得我们做HR的，在涉及专业的问题上，究竟是左右老板好还是建议老板好？你好像很倾向于建议老板，而不大愿意去左右老板，你觉得这样好？　　我说，比起左右老板，我确实更倾向于建议老板，这和我个人的性格有关，我的性格不够强势，不太喜欢和人做对抗性冲突，尤其是在职业场上，总觉得这种事没什么益处。不过，最主要的原因，可能还是和我的知识结构和职业技能有关，我个人的兴趣点只在HR上，也只在这个领域工作过，我熟悉这个领域，不管是规划还是执行，但是一个企业要生存发展和壮大，靠一个只熟悉人力资源的人是不行的，所以我不喜欢去说服老板，或者说是去左右老板，哪怕是在人力资源专业问题上，也都是这样。我倒不是怕我说服不了他，我怕的反而是我说服了他。我自己的思维方式是单线程的（我只关注人力资源一个领域），而一个组织的领导者，他需要考虑的纬度要多得多，万一他真的被我说服放弃自己的主张，结果证明反而是错的，那怎么办？而且，我相信老板自己心理有一杆秤，他会权衡利弊，如果一件事真的值得做，他会下定决心，我需要的，只不过给他做事的方法。　　所以，多数时候，当我和老板的意见相左，我会选择建议老板而不是左右老板的原因，归根结底，还是基于我对自己的分析，我挑选工作会很关注企业领导者本人的素质，所谓良禽择木而栖，因为知道自己没有统揽大局的能力，所以会更愿意在领导见识不凡又才能出众的公司就职。　　每一个做HR的人，不，其实不光是做HR的人，每一个人，都应该认真的分析自己，找到个人的优势和劣势，寻找合适自己的位置。
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　　@米雅2012 52楼 　　以我公司为例，IT公司，80%以上大专学历，计算机相关背景（包括销售在内都是），主体部门岗位粘合度很高（软件开发人员可以客串实施、销售、服务，实施人员可以客串售后服务、销售），两百人左右规模，我用的宽带数量有8个。　　31级 ～35级，36级～39级，40级～43级，44～46级，　　47级～50级，51级～53级，54级～56级，57级～59级。　　顺便说一句，GE那么庞大的组织，他们的宽带据说只有5个。我真是......　　-----------------------------　　这本书的名字叫什么
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　　@米雅2012 2楼 　　2.如何设计薪酬审批权限　　这个案例本身不复杂，在开始叙述案例之前，先简要说明下案例涉及的公司情况。这间公司约有100人样子，人力资源部有一位招聘专员，负责招聘和培训，一位人事专员，负责入职离职各项事务性工作和薪酬核算，一位人事经理,负责人事事务工作。我是受聘去做短期的见习经理，负责人力资源开发。　　这天我刚到公司，才坐下来，就听见副总办公室有几个人在争执。没几分钟副总就打了电话来请......　　-----------------------------　　哇塞，看了我都大笑起来了。。。。。。。
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　　2.4.红宝书编写法则　　2.4.红宝书编写法则　　2.4.红宝书编写法则　　2.4.红宝书编写法则　　据说喜欢看机器猫的人，在一定程度上都有自闭迹象，我不肯定我是否有自闭迹象，不过我很喜欢看机器猫，有空的时候会在家里和我上幼儿园的侄儿一起津津有味的看机器猫一上午。我们共同的愿望就是，有朝一日能有一只像哆啦a梦那样的猫儿，或者，有一个哆啦a梦的口袋。　　之所以会想到这一点，是因为在中层管理干部培训的问题上，我也曾经有过这样的设想。　　有一段时间，不知道是不是人品爆发，公司不停的接项目，速度是从前的两三倍，有项目做当然是好事，代表有钱赚，但是HR部门就太痛苦了，因为业务增长太快，超过估算，导致人力跟不上，招聘的压力很大，实在招不到人的时候，就从公司内部把很多不够能级做项目经理的人，也委派去做了项目经理，结果项目出了很多问题，每个周末的例会，几乎都是项目部的专场批斗会或救火会。持续了一段时间之后，项目部的总监实在受不了了，跑来找我说，DK，我不管你用什么方法，这个问题你得替我解决了。我现在项目经理团队里有四五个，真的不行，折腾死人了，你想想有什么招儿，能把他们提上去，如果提不上去，我要换掉他们，提高项目经理待遇，从外边招人进来。　　作为权宜之计，将能级不够的项目管理人员提来做项目经理，做这件事的时候，我已经想到项目总监迟早会找我PK，保险起见，每提一个这样的人，我都会先集合项目总监、顾问部、总经办讨论，如实描述情况，让大家先一筹莫展的讨论一阵子，然后再心不甘情不愿的签字画押，这样至少后期问题暴露出来时，管理层不会将矛头齐齐的指向我，不过，我也知道，即便大家都签字画押了，最终出来善后、解决问题的那个人，也会是我就对了。　　只是这个问题要如何解决，我自己心里也没有数，所以就一直拖着，等到项目总监抓狂来找我PK的时候，这个问题势必是不能再拖下去了。　　这个问题要如何解决？　　我最初的想法是，看能不能为项目经理做一本工作指南，把日常管理会遇到的各种问题、针对问题的解决办法，都一五一十的写进指南里，项目经理遇到问题，就去翻这本书找解决方案，这本工作指南可以说是项目经理的哆啦a梦，或者哆啦a梦的口袋，或者，项目管理红宝书。只要指南本身做的具有可操作性，项目经理遇事就不会慌，没吃过猪肉，至少看过猪走路，比着解决方案依葫芦画瓢，多少还是可以解决问题的。　　但是项目总监跟我呜咽，你几道项目管理有多少事情咩？二三十件不足以形容，三五十件完全可能，六七十件也并非天方夜谭，这和项目大小还有复杂程度都有关系，所以你讲那个东西好是好，但是一年半载之内，是不要指望做出来的，远水不解近渴，你还是赶紧给我找一个立竿见影的解决方案比较实在。　　我只得将那个机器猫的小口袋重新按回内心的小角落，说，任何解决问题的办法，都要比着实际情况出发，我先去了解下实际情况再说。
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