熬汤，一锅汤150斤，到后面，汤色慢慢会变黑，怎么改善这一问题，谢谢_百度知道
熬汤，一锅汤150斤，到后面，汤色慢慢会变黑，怎么改善这一问题，谢谢
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你首先的看你的食材经过高温是不是会变黑，其次看看你的锅是不是没洗干净，若都没问题的话 那就在上百度去查查原因，别嫌问这内问题，若还是找不到原因的话 嘿嘿
就是人品问题啦
锅有问题吧，我以前有个锅煮汤都是黑的，后来我扔了
你妈的逼，能行吗
放你妈逼行
五块钱，把你妈的逼卖给我，我放进去
还用买！你妈那不是现成的吗？实在不够！把你全家女性的逼也放里！
那你全家不是吃不成饭了？
行了兄弟！别bb了！没意思…
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出门在外也不愁　案例常被用来考查候选人的观念和能力，一个充满张力的案例其作用往往是双面的，考验候选人之外也可用于对现有人员的考验，从而确定组织的文化特征和适合使用怎样的人。
　　案例通常没有固定的答案，所以每一个回应都是一个重要而独特的视角。小心地选择每一个案例，并且不要错过答案中的细节告诉我们的信息，这将帮助我们了解身边正在发生什么。
　　微博上流传着这样一道被称为“非常经典”的经理面试题：一个风雪交加的晚上，某快递公司要送一个限时送达的重要包裹给客户，快递员快到客户家时才发现，这位收件人是住在山顶的，而大雪已经封死了上山的必经之路，而此时约定送达期限马上要到了。于是快递员当机立断，在没有请示公司的情况下自己做主租了直升飞机，并用信用卡支付了费用，终于把包裹按时送了上去。深受感动的客户向媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。
　　面试问题是请候选人，1．评价这位员工的行为，2．分析这个案例中折射的公司文化与制度化，3．站在该快递员的经理角度，说说自己将如何处理此事。
　　此博一出引来了大量评论，网友纷纷发表自己的回答，在此“转发”部分：
　　评论一
　　“处罚该员工的这种自作主张的行为，以广告费用支出的名义替该员工报销相关费用，以能在服务客户的过程中灵活地找到解决办法而不让公司信誉蒙受损失的名义提升该员工。”
　　这是一个颇具智慧且不乏幽默感的权宜之计。之所以说它智慧是因为这样连奖带罚在各个角度看都作出了符合普适价值观的回应，尽最大可能同时满足了持多种不同意见者的心理期待，同时颇具新闻性和戏剧性，是很不错的事件营销手段，正可延续媒体的热情，更重要的是这种处理方式没有让当事员工承担与其实际消费水平明显不相称的“经济损失”，有利于营造信任和主动的组织文化。
　　之所以又称它是权宜之计则是由于这一看起来很“摆得平”的处理方式虽然可以让事件可能包含的某些负面因素或组织隐私部分（如快递公司的预案设计能力，突发预算外成本的处理口径等）在还未来得及被注意前就很快淡出人们视野，再留下一个充满童话色彩的光环，但还是会错过为组织改善流程、强化风险预测和管控能力、提升人力资源水准的机会，而这一机会恰恰被以下的做法抓住。
　　评论二
　　“首先认可使命必达的快递宗旨，认可他的客户服务理念，同时细化快递服务准则中的不可抗力时的客户沟通及服务标准！通报擅自作主行为，适度处罚，嘉奖员工客户服务意识，对此次行动写入公司的案例及章程！公司承担直升机费用！”
　　评论三
　　“如果我是经理，以结果为导向。既然公司因此名声大振，一定抓住时机继续大做宣传，树立公司使命必达的品牌形象。同时完善制度，明确并分级可采应急措施的情境以及相应的应急措施，堵塞下次发生类似疯狂行为的漏洞。对该员工予以非物质奖励或表彰，重点观察，如合适则予以培养。”
　　案例中的情形和诸葛亮施空城计一样只是小概率事件，不过任何事件的发生都是一系列周边因素共同作用的累积结果。大多数客户不住在山顶，封山的大雪和直升机也得要一些中彩票的运气才能碰上，但遭遇堵车、联系不上，人员更替、价值链上下游伙伴出状况的机率可就高多了，我们可以出于收益与成本明显失衡考虑而选择忽略对个别极端结果本身的深究，但这不代表我们有理由同时放弃对这些影响结果的周边因素的关注，借小概率事件吸引眼球关注（没事的时候讲风险通常不受待见），再使用鱼骨图、思维导图、六顶思考帽等群体思维工具，展开头脑风暴，把可以影响结果品质的各种因素及其影响方式、程度进行梳理，形成无缝流程和多个价值相当的可替代方案，通过让人们掌握绕过可预测风险及如何让不可预测风险在最短时间内进入可控范围的技能，这就是经理人价值的体现。
　　魏文王问扁鹊曰“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄於病视神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於闾。若扁鹊者，血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻於诸侯。”懂得“救火”很重要，而懂得“防火”的经理人更有价值。
　　很明显，借机“细化快递服务准则中的不可抗力时的客户沟通及服务标准，对此次行动写入公司的案例及章程”是让小概率事件产生深远战略价值的关键做法，其意义在于增大了同类有助提升客户满意度及商誉案例发生的概率。
　　另一个重要的意义在于借机识人。人做事是全力以赴还是尽力而为取决于他对特定对象价值的认同程度，这个认同程度由3个方面共同决定：是否符合个人热情和志趣、是否能够发挥个人优势、是否能够为个人提供满意的精神和物质回报。因为这次意外的直升机事件，使快递公司得以发现一个可以不计付出而坚守公司承诺和商业信誉，而且反应灵敏的人才，恐怕任何普通的面试和够好的日常表现都不足以如此把他推上前台，经理人们必须善于利用这样难得的机遇。
　　很多经理人都信奉“管理没有标准答案”的说法（当然，那些受法律或国际标准约束的管理领域，如食品安全、劳动者权益等除外），笔者也不例外，不过这一说法需要加两个字才显得更准确，即“没有标准正确答案”。在社会学角度，正确的做法就是那些可以让某些人获益，同时也不会让其他人遭受损失或状况变得更糟的做法。从这个角度看来，我们确认一些错误的答案，比分辨哪个答案更正确要容易得多。
　　评论四
　　奖罚分明：（奖）公开表扬奖励客户面前获得的荣誉；（罚）公司与之各承担50%的飞机调度费用。原因一：内部客户和外部客户都很重要。原因二：解决途径有很多种，显然业务员没有找到最佳解决方案。
　　评论五
　　1．此事不提倡，也不作批评！2．员工敢这样处理，应该是以客户为尊，时间是一切的公司理念！3．客户感激的话应该会支付相关费用，支付时给员工报销掉，若不支付，只能为其提名先进工作者。
　　商业世界也不得不遵守自然社会的一般伦理法则。谈判学上关于风险偏好的研究发现：当人们必须在“确定损失”或“碰碰运气，可能损失更多或避免损失”之间博弈时，一般会显示风险偏好而选择后者，当人们必须在“确定获益”或“碰碰运气，可能同等获益或没有获益”之间博弈时，一般会显示风险厌恶而选择前者。所以这个案例考验了经理人利用自然人性影响对方决策的技巧和能力。
　　如果组织采用了上述做法，就是把快递员的行动定义为“确定损失”，那这个公司今后将很难确保快递员们在面对困境时一定能够作出有利于客户或公司的选择，也许会也许不会，兑现承诺是一句没有保障的口号而已，如果把快递员的付出转嫁回公司并给予褒奖，那就是把快递员的行动定义为“确定获益”，那么这家公司的快递员在面对困境时就有足够理由让自己在即使没有明确答复时也作出有利于客户和公司商誉的选择。
　　另一方面，是否让员工自己承担费用，那是应该征求当事人自己的意见。让我们回想一下自己的生活场景，如果别人为了我们的利益付出，我们是否都会尽快主动还这份人情，否则就会心有亏欠感？那为什么不能用同样的心态去看待我们的同事呢？难道就因为他们是拿工资的员工和下属吗？
　　我们在招募和人员时，在一开始就应把注意力聚焦在发现评价选择时所表现的价值取向与组织趋同的人，而不是花费巨大的精力去改造人们的价值观，那样才可能逐步形成一支稳定可信赖，可塑性高的潜力团队。
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培训超市& (5000多套光盘)Premiere6.0只能识别avi和mp3格式吗？mp4等视频格式和大多图片的格式都读不出来，请问改怎样解决这一问题？
Premiere6.0只能识别avi和mp3格式吗？mp4等视频格式和大多图片的格式都读不出来，请问改怎样解决这一问题？
对于PR来讲，只默认AVI,MPEG,WMV格式等等，要想解决只能是将原始文件MP4格式的转化成跟前面说到的相近的格式，至于图片嘛，最简单的方法就是PS里能识别用的，基本PR导入都没问题
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跑跑卡丁车领域专家　高管人才培养不应是董事长“一个人的战斗”，企业更需要在这方面做到有计划、有体系。
　　在上一期的专栏文章里，我们讨论了一把手如何改变个人领导风格以求公司管理人才成长的课题。毋庸赘言，一把手对公司的人才培养，尤其是对高层人员的培养，负有至关重要的责任。但是，人才培养不应是董事长“一个人的战斗”，企业更需要在这方面做到有计划、有体系。对我的这一观点，上期文章中的主人公顾晓波董事长表示赞同，并愿意付诸实践。以下是我与他在这方面分享的部分内容。
　　标准是基石
　　企业究竟需要什么样的领导或管理人才？这是一个最基本、最重要的问题。近年来，优秀企业往往通过建立企业“胜任力素质模型”或“领导力资质模型”的办法科学地回答这一问题。在过去的十多年中，我帮助包括联合利华（伦敦）、西门子移动（上海）和比亚迪（深圳）在内的一些企业创建过这样的模型。“哦，那玩意儿我们也有。”晓波迫不及待地向我展示了他的杰作：“干部准则”。看到“要坚定，但不要固执”、“要自信，但不要自负”、“要忍让，但不要迁就”等说法时，我忍不住笑了。“你笑什么？”晓波不悦。为晓波“贴身服务”了两年，我知道，有时候，与其兜着圈子试图启发他，还不如直截了当地刺激他：“什么是‘坚定’和‘固执’，什么是‘自信’和‘自负’，有标准吗？还不是你董事长说了算？你这‘18要和18不要’，我看不是‘公司用人标准’，充其量只是你老板的个人要求。”“那你的那些‘模型’啥模样？拿出来让我见识见识！”
　　这下，老板“上钩了”――他的好胜心和好奇心被调动起来了！我给他看了几个教科书上的案例（我的其他客户的资料，属保密信息，是不能拿来作“教材”的）。每个模型都由6~12种资质组成，每种资质又可细分为3~6个行为等级。譬如，“人际影响力”资质，可细分为四个级别：诉诸逻辑力量；利用间接关系；个性化、戏剧化；系统化、政治化。每一级下面，还有若干条具体的行为描述[参见去年《财富》（中文版）去年4月（下半月刊）中的拙文《给自己的影响力打个分》。
　　晓波阅后，沉思不语。“请董事长比较一下您的‘18要和18不要’与这些模型的不同。”比较之后，“真是不怕不识货，就怕货比货呀！”晓波由衷地感叹。
　　长话短说，我最终还是“逼迫”晓波总结出了两者之间的一些明显差异：
　　人家一般都是8、9条，我的是人家的一倍。太多了，没人记得住。
　　人家那8、9条，是有逻辑地组合成模型，然后用鲜明的形象艺术地表现出来；我的则是“散文般”随意罗列。
　　人家那8、9条是分级、“定量”的，可用来区分好坏优劣；我的则只是“定性”的，读起来朗朗上口，但“使用价值”不行。
　　人家用的都是行为动词，而我用的主要是形容词和副词。前者可作为衡量人的“胜任力素质”的标准，而后者则难以承担这一重任。如果勉强拿来当人才标准用，就跟拿橡皮筋做准绳差不多。（我当时说了句笑话：以“顾氏18”做标准，顾老板说你好，你不好也好；顾老板说你不好，你好也不好。我现在脑子里还能清楚地浮现出顾董事长当时脸上尴尬的笑容。）
　　方法很重要
　　这些年来，商学院越来越多地采用“案例教学法”。课堂案例研讨似乎被普遍认为是优于教授单纯理论灌输的“最佳教学法”。然而，一些在国内外一流商学院读过不止一个MBA或EMBA的“商界精英人士”，尽管在案例分析时具有逻辑性和系统性，头头是道，娓娓动听，但一到具体、实际的领导、情景之中，其表现水准却常常让人大跌眼镜。“应知”与“应会”之间的差距实在太大了。顾晓波在这一点上不但与我“英雄所见略同”，还在讨论时为我添加了两个他的公司里的“鲜活案例”。
　　万科在这方面做了值得称道的“改革”。它要求参加高管培训的一线总经理在模拟的情景中真实地表现出其领导或管理品质。然后，师根据个体的当场表现，评判受训者的领导或水准，并采取相应的、个别化的教学措施。作为这一改革的设计和实施者之一，几年来，我从万科“受益者”那里得到的反馈一直是积极正面、鼓舞人心的。
　　万科的这一与众不同的“路数”，被称为“领导力发展中心”。它包括角色扮演、现场会议、公开演讲、邮件处理、行为事件访谈等多种方法或工具。举例来说，我曾扮演媒体记者对受训者做过危机事件的采访，曾扮演过董事会主席要求受训者向董事会报告进入新市场的方案并接受董事会的质询；曾扮演过下属对受训者给我的绩效考核分数表示抗议并要求更改；曾扮演过缺席的总经理电话要求六位受训者以副总的身份马上开会讨论并做决议，而要达成决议，他们必须善于提问、启发、说服和妥协，由于互为“同级”，此时“职务影响力”一点都用不上，命令、强制会造成对抗和失控……万科的“领导力发展中心”为期两天，每次只六位高管。
　　关键在领导
　　在我“眼见”与“耳闻”的所有公司中，华润似乎是最重视高管培养的。近几年，华润在Hay（合益）等咨询公司的帮助下，先是构建了领导力素质模型，随后以此为标准，对高管们进行了系统的测评。在此基础上，再花大力气、出大价钱，在全球范围内挑选合适师资，主办了长达两年（平均每月一至两天）的“60班”（学员们大多数出身于60年代），密集、系统、多渠道地高管人员。
　　让我特别有感触的，是华润董事长宋林在这方面的“亲力亲为”。他任命自己为“60班班主任”，除了亲自参与60班总体方案设计外，还面试每一位培训教员，并亲自向老师提出具体要求。他甚至还像其他30多位学员一样，每课必到，并且每次在课后都做“闭幕演讲”。记得去年曾与宋林董事长交谈，不过十来分钟，他的谦和态度和务实作风就让我消除了“拘束感”（尽管与不少民企和外企的“大人物”打过交道，可那是我第一次与知名的“超级央企”一把手“零距离接触”）。一小时的相互间“考察”和“询问”结束前，我向宋董提了一个“出格”的请求：“为了活跃课堂气氛，我是否可以借您一用，拿您说事？”“当然”，宋总毫不迟疑，“届时，我就是你的道具，尽管用。”既然宋董如此开明大方，我在其后两天的“教练式”课上，没少拿他“开涮”。自然，课堂效果很好。
　　多年前，“全球第一职业经理人”杰克?韦尔奇在回答《商业周刊》记者提问时说：“发掘、考核、培养人才的时间加起来，至少占我所有时间的60%~70%。要想有好的人才质量，至少要花这么多的时间，这是赢的关键。这个问题我对上百万人讲过，有些人听进去了，有些人不感兴趣。”我借题发挥，对顾晓波“有意无意地”说：“我们中国企业家中，叶公好龙者还特别多。嘴上往往说得好听，可舍得像华润宋林那样在高管培养上花精力的还真不多见。”“你不是指桑骂槐吧？怎么说了一大圈，又回到我头上来了？”“自然，关键在领导嘛”！四目对视，我俩会心地笑了。
阅读：人次
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