外国和中国的发展策略有什么不同_百度知道
外国和中国的发展策略有什么不同
如题中国和发达国家英国 美国 澳大利亚 加拿大比较一下，说出它们的区别。以文化背景基础为前提，讲解外国发展策略。
移民和留学哪个好呢？
提问者采纳
战略的看：就要以人为本。教育。文化。国人素质。气候。居住条件。美国加拿大.澳大利亚.新西兰 都是发达国家。国人素质高。教育好。以开放发展为主人口少。资源丰富。人才多
都是以全球化眼光走科技开发道路适合移民和留学的国家美国加拿大澳大利亚新西兰至于欧洲，现在德国也可以投资移民，获得签证后可以自由进出其它申根国。 英国目前也有高技术移民政策下面是国土面积和平均人口数加拿大 997.1 万平方公里
人/平方千米
气候有点寒冷美国 936.4
万平方公里
32.03 人/平方千米
适合居住国家澳大利亚 774.1
万平方公里
2.712 人/平方千米
多气候国家.旱热新西兰 27.1
万平方公里
16.66人/平方千米
地小物少。人口少。非常适合居住国家
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请“非典企人才”走开 中国当代自 1978 年以来的改革开放历程，就是一部 25 年中国企业从“人才留不住”到“人才要留住”到“留住何人才”到“人才留得住”的历史。现在我们来具体阐述这个话题。三“地”人才
第一层次是企业发展所必要的管理团队，我们称之为“地核人才”。地核人才通常包括一个企业的董事会和管理高层，在有些企业也包括部分上中层管理人员。第二层次是企业发展中应当有一定稳定性的，但也必须有一定岗位流动率的（注意，不是公司员工的流动率）管理人员和业务人员，我们称之为“地壳人才”。地壳人才包括一个企业的中层和基层管理人员，有些企业包括部分岗位位置低但岗位重要的员工，如财务部会计。最后一个层次是企业员工中经过试用期试用证明能够胜任其工作岗位的，个人能力具有发展潜力的，可以融入公司要求的企业文化中的普通员工，我们称之为“地表人才”。地表人才相对供大于求，岗位接班容易，人员流动时对公司的影响基本可以忽略不计。“非典”人才
如果从每个人的角度讲，在一定条件下都可以说是人才，但对一个企业中每一个具体工作岗位上的员工而言，就不一定每个人都是人才了。这有二种情况。一种是有些人本人不喜欢或不适合某种行业某个阶段某种类型的企业，那么，这个员工对这个企业而言，就不是人才，我们称之为“非典型企业人才”，简称“非典企人才”。另外一种情况就是有些人，由于个性或经历或专业背景等原因，不适合公司的某一个或某一类岗位，但本人从个人意愿上又坚持要从事这一类岗位工作的，那么，这个员工对这个企业而言，也不是人才，我们称之为“非典型岗位人才”，简称“非典位人才”。对“非典企人才”，只能重新选择适合本人的公司。对“非典位人才”，可以在公司内部其他种类的岗位上进行调配和试用，如果合适，就可以成为地表人才，如果 1-2 次调配后仍不合适，就可能成为非典企人才，从而流出企业。
对于不同的行业和不同阶段的企业而言，地核人才、地壳人才和地表人才的比例是各不相同的。对于通常的制造业成熟企业，地核人才的比例一般为 3% ，地壳人才的比例一般为 5% ；对于一般的服务业成熟企业，地核人才的比例一般为 5% 左右，地壳人才的比例一般为 10% 左右。HR 的三个竞争力
每个企业一般都有 10% 左右的员工是非典企和非典位人才。所以末位淘汰法不仅在管理理论上有优点，而且在实际操作中也是充分必要的。不同企业在人才竞争力上的总体差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少和上升可能性以及上升速度多快。一个人力资源管理优秀的公司，通常有三个地方比其他公司优秀：第一是有一套结合企业实际情况，切实可行、行之有效、与时俱进的培养地壳人才和地表人才的管理制度和实施办法；第二就是有一支优秀的可以推动这套管理制度和实施办法有效运营的专职人力资源管理队伍；第三就是地核人才队伍和地壳人才队伍从理念上到管理操作上都被这样的文化同化，具有较高的一致性。我们称之为“人力资源三个竞争力”。怎样评价CEO的HR水平
什么是一个优秀的公司总裁的人力资源管理水平？就是识别、组建、吸收优秀的合适的地核人才，指导高管团队其他人员搭建地壳人才队伍。什么是一个优秀的分管人力资源事务的公司副总的管理水平？就是在公司实现“人力资源三个竞争力“上，起主要的作用。什么是一个优秀的人力资源经理的管理水平？就是不招聘、少招募非典企人才，在企业内尽快地准确地辨别出非典企人才，尽快地转化非典位人才为地表人才，更多地培养地表人才转化为地壳人才。
一个受到社会尊敬的优秀公司，可以是让非典企人才尽快地流出本企业，在其他企业找到适合自己位子的企业（“非典企输出”）；也可以是不断地向其他企业输出经过良好培训的可以成为地壳人才的地表人才的企业（“地表输出”）；也可以是不断地向其他企业输出可以
成为不可替代的地核人才的地壳人才的企业（“地壳输出”）；也可以是向社会输入自己创业的地表人才、地壳人才和地核人才的企业（“创业输出”）。所以，从这个意义上看，培养了 100 多个世界 500 强 CEO 的通用电器 (GE) 公司当然值得尊敬，但绝大多数公司可以通过“非典企输出”，“地表输出”、“地壳输出”和“创业输出”而跻身于人力资源管理优秀的公司之列。
对于一个创业企业的筹备期，主要的股东就是要搭建一个地核人才团队。如果是本人出任管理岗位，那么，还有一个任务是要物色一个有共同理念的人力资源副总。如果本人不出任管理岗位，那么，就是要物色一个有共同理念的总裁。双方要在早期谈股份，谈营业收入计划、谈绩效激励和薪酬的同时，谈好对地核团队、地壳团队的企业人才观和管理模式。三类投资人
对于一个风险投资公司的投资经理，或个人有钱想要收购、兼并国有企业的民营企业家，除了通常教科书上谈的那些基本投资、购并原则和步骤外，在中国当代，尤其是要多花时间在和候任管理者在企业人才观上进行充分的交流，并见诸于书面文字。中国的公司法和工商局提供的公司章程模版在内容上是很初级的，一个公司的大股东或董事长，如果有时间和可能，就有必要另外专门和管理层讨论并写下未来企业的管理基本法，尤其是那些自己创业成功的正在转换身份从总裁成为董事长和投资人的民营企业家。
中国当代的投资人，主要是由三种人构成的：第一种是炒股票完成原始积累的炒股人；这类投资人当股东进入实业，专长在资本市场，而不在管理，如果没有长期经营理念，鲜有成功的。第二种是自己创办实业成功想进入新行业的民营企业家。相对于第一种炒股人，这种人成功率相对较高。但即使是有经验的民营企业家，对企业人才有深刻认识和理解的，也为数不多。最后一种投资人，就是从学校毕业后，没有任何实业企业的经历，直接进入国有控股的投资公司或金融系统的专业投资人。对于这样的经历打理投资的，如果投入的不是有政府壁垒的行业的话，成功的较好办法，就是投资马上要上市的准上市公司（Pre-IPO）。
企业人才观，讲起来简单，听起来无味，干起来无奈，看起来很虚，但到企业实际走一走，生动、鲜活的经验和教训到处可见，是投资人、公司董事和管理人员永恒的话题。
（发表于赢周刊 2003 年 11 月 28 日 ）
倾销真的可怕吗 观点：在开放的经济中，企业不可能依靠倾销建立竞争优势，取得垄断地位。为保护消费者利益，政府无需对倾销过多关注，而对厂商通过共谋抬高价格的行为要严格禁止。
美国对中国多家著名的家电制造企业发起了反倾销调查，使反倾销这个话题再一次升温。我们欣喜地看到，中国的家电企业越来越熟悉国际市场的游戏规则，或联合，或单独，出巨资请美国的律师，积极应诉。在这个案子里，中国的家电企业以低价把产品出口到美国。至于这个低价是不是低于制造成本，是要由美国的商务部和法院裁定的，我们目前暂且不必计较。低价的结果是：美国的家电制造商受到了伤害，产品卖不动了，市场丢了（这也是反倾销成立的要件之一），所以起诉中国的企业。中国的企业如果真的倾销了，也就是以低于成本的价格销售了产品，能说获利了吗？明显也不是。俗话说：杀头的买卖有人做，赔本的生意无人做。谁都知道，以低于成本的价格销售就意味着亏损，也就是说，中国的企业也损失了。可谁收益了呢？美国的消费者。他们买到了物美价廉的中国制造的电视机。其实不仅于电视机，如果没有 20 世纪 60 年代的日本， 70 年代的韩国， 80 年代的东南亚和 90 年代直至 21 世纪的中国执着地向美国供应低价的产品，很难想象今天的美国消费者，尤其是中下阶层的消费者的生活会是什么样的境况。
所以，我一直认为，任何一件反倾销的诉讼，应诉的不仅是出口国的制造商，进口国的消费者也应该积极协助出口国的制造商应诉，这也是捍卫消费者的利益。可惜这样的事情从未发生过。也许消费者总是分散的，没有统一的利益代表。更主要的原因可能是民族感情、国家利益、国际政治。总之，不是纯粹的经济问题了。
国际间的事情总是复杂的，一国之内发生的事情应该单纯些。和国际上的反倾销相对应，中国于 1993 年 12 月日开始实施的《反不正当竞争法》中，第十一条规定：经营者不得以排挤竞争对手为目的，以低于成本的价格销售商品。这个规定比国际上的反倾销更严格，只要以低于成本的价格销售商品就算违法，并不管对竞争对手是否造成伤害。反倾销也好，反不正当竞争也罢，都是基于这样的推论：以低价，尤其是低于成本的价格销售商品，会伤害，排挤，甚至摧毁竞争对手。消费者虽然从一时的低价里获益，但当竞争对手被摧毁，实施倾销的企业将形成垄断，有能力获取高额垄断利润，反过来提高价格，进而损害消费者的长远利益。
在历史上，真有这样的案例发生吗？是否曾有过一家企业靠以低于成本的价格销售产品，挤垮竞争对手以后，形成垄断，再以高价赚取垄断利润？迄今我还没有找到。未遂的案例倒很多，被提及最多的当属中国的乐凯胶卷与柯达和富士的故事了。说，美国的柯达和日本的富士在中国销售胶卷的价格比在本土和其他国家市场的价格都低，就是为了挤垮中国的乐凯。如果有一天，乐凯真的被挤垮了，柯达和富士会大幅提高在中国销售胶卷的价格，中国的消费者再也买不到低价的胶卷了。在这个故事中，乐凯好象已经不是一家纯粹意义上的企业，而是与外国强敌孤军奋战，以保护中国消费者利益为己任的侠士了。我曾经毫不怀疑故事的真实性，因为在我去过的 20 多个国家中，在中国买胶卷无疑是最便宜的。
每次出国旅行前，带上足够的胶卷成为准备行囊的必有之项。我唯一一次在国外买胶卷是 1997 年在巴黎的卢浮宫。巴黎的美景意外地谋杀了过多的胶卷，当我抵达卢浮宫的时候，才发现胶卷拍完了。放在酒店的行李里虽然有足够的从中国带来的胶卷，但不可能回酒店去取。无奈之下，在卢浮宫的门口买了一卷胶卷，柯达 100 ， 36 张， 40 法郎，大约合 60 多元人民币，当时在国内买同样的胶卷是 20 元人民币。意外的外汇支出给我留下的印象很深，所以，后来从法国去德国的时候，我开始留意胶卷的价格。我发现，在德国，胶卷的价格和在法国的价格是差不多的。其实理当如此，欧洲早就是大市场了，价格趋同是很自然的现象。可按照我们乐凯的案例，德国的胶卷的价格应该比法国的便宜，因为德国有 AGFA ，当时是世界第三大胶卷制造厂商。在德国的商店里， AGFA 胶卷同样在卖，而且和他的国外竞争对手的价格一样昂贵，完全不似我们的乐凯侠士，把进口货的价格拉下来。
再说乐凯。如果，乐凯有一天退出了胶卷市场（需要声明的是，我支持乐凯，并且为乐凯在与世界强敌的竞争中的表现所鼓舞），在中国市场上柯达、富士胶卷会如前面的故事所言，变得和美国、欧洲市场一样昂贵吗？这需要几个条件：
首先，柯达和富士要形成共谋，共同提高价格，相互之间不竞争，象一个垄断者一样。
其次，涨价会让柯达和富士在中国市场获取的利润更多
最后，没有新的竞争者加入
第一点很容易理解，如果一家涨价，而另一家不动，涨价的那方市场就丢了，反而赚不到钱。不涨价的那方实际上起到了和乐凯同样的作用。所以，或定协议，或靠默契，一定要共谋才能涨价。注意：共谋是违法的，但我们假设，共谋可以实现，而且没被觉察，没被追究。
第二点有点复杂。胶卷是非生活必需品，价格弹性是非常大的。也就是说， 20 元一卷的时候，我每年消费 10 卷；如果是 60 元一卷，我可能每年只消费 2 卷了。涨价可能使消费量大幅下降，因而柯达和富士不一定能通过涨价获取更多的利润。在这点上，需要对胶卷的价格弹性做定量的分析，才可能得出答案。我们暂且假设，涨价会让柯达和富士获取更多的利润。
第三点不能随意假设了。如果柯达和富士凭借垄断地位，在中国市场上获取了高额利润，和开放的经济中的任何行业一样，一定会有新的竞争者加入这个行业，分一杯羹。除非，这个行业有不可逾越的技术壁垒。胶卷无疑不属于这样的行业。而且，政府不会对胶卷行业有任何的管制，更不会通过任何法规限制其他企业进入这个行业。胶卷的生产也不依赖任何可能完全被柯达和富士所控制的自然资源。总之，在胶卷这个行业，是无法长期形成垄断的，也是无法长期通过垄断高价获取超额利润的。
总之，形成垄断，只有三个途径：政府管制、资源控制、技术壁垒。所谓倾销不可能形成垄断。
我们还是要回答这个问题：为什么在中国，胶卷的价格最低？其实在经济学中已经给这个问题找到了答案，那就是：对于相对分割的市场，厂商采取歧视性定价方法以获取最大利润。歧视性定价中，最常采用的就是以目标市场消费者的支付能力为定价依据的方法。中国胶卷市场庞大，但消费者收入水平低，对胶卷这样价格弹性较大的产品的支付能力低，低价可以扩大销售量，提高盈利。乐凯的作用是有限的，只是在供给方多了一个参与者而已，使竞争更激烈一点。类似的例子还有很多。比如，麦当劳在中国销售的巨无霸的价格在全球范围内几乎是最低的，原因同样是歧视性定价的运用，而不是中国本地餐馆的功劳。
换一个角度看倾销，对产业进步是有益的。一般情形下，产业遵循这样的发展规律：
扩大规模 降低成本 降低价格
倾销实际是把这个过程的顺序调整为：
降低价格 扩大规模 降低成本
企业先把价格降下来，倒逼自己扩大规模，降低成本，把产业发展的进程加快了。当然，在这个被迫加快演化进程的产业中，很多跟不上步伐的企业会受损，甚至破产。但消费者的利益却不会受到任何损失。根据前面的分析，企业是不可能依靠倾销获得垄断优势的。只要形不成垄断，价格降下去，就一路不回头了。中国家电产业近 10 年的演化完全印证了这一点。以长虹为代表的中国家电企业在这个进程中，不仅自己发展壮大，同时给中国消费者带来了最切实的利益。长虹们本希望继续演绎这个成功的故事，继续给美国的消费者，给全球的消费者带来利益，也为自己的发展创造更大的舞台，不料却遭到国际竞争规则的袭击。如本文前面所阐述的，那是民族感情、国家利益、国际政治之争，不是纯粹的经济问题了。 谈企业人才中国当代自1978年以来的改革开放历程，就是一部25年中国企业从&人才留不住&到&人才要留住&到&留住何人才&到&人才留得住&的历史。??今天我们来谈这个话题。??企业人才其实可分为三个层次。??第一层次是企业发展所必要的管理团队，我们称之为&地核人才&。地核人才通常包括一个企业的董事会和管理高层，在有些企业也包括部分上中层管理人员。第二层次是企业发展中应当有一定稳定性的，但也必须有一定岗位流动率的（注意，不是公司员工的流动率）管理人员和业务人员，我们称之为&地壳人才&。地壳人才包括一个企业的中层和基层管理人员，有些企业包括部分岗位位置低但岗位重要的员工，如财务部会计。最后一个层次是企业员工中经过试用期试用证明能够胜任其工作岗位的，个人能力具有发展潜力的，可以融入公司要求的企业文化中的普通员工，我们称之为&地表人才&。地表人才相对供大于求，岗位接班容易，人员流动时对公司的影响基本可以忽略不计。??如果从每个人的角度讲，在一定条件下都可以说是人才，但对一个企业中每一个具体工作岗位上的员工而言，就不一定每个人都是人才了。这有二种情况。一种是有些人本人不喜欢或不适合某种行业某个阶段某种类型的企业，那么，这个员工对这个企业而言，就不是人才，我们称之为&非典型企业人才&，简称&非典企人才&。另外一种情况就是有些人，由于个性或经历或专业背景等原因，不适合公司的某一个或某一类岗位，但本人从个人意愿上又坚持要从事这一类岗位工作的，那么，这个员工对这个企业而言，也不是人才，我们称之为&非典型岗位人才&，简称&非典位人才&。对&非典企人才&，只能重新选择适合本人的公司。对&非典位人才&，可以在公司内部其他种类的岗位上进行调配和试用，如果合适，就可以成为地表人才，如果1-2 次调配后仍不合适，就可能成为非典企人才，从而流出企业。??对于不同的行业和不同阶段的企业而言，地核人才、地壳人才和地表人才的比例是各不相同的。对于通常的制造业成熟企业，地核人才的比例一般为3%，地壳人才的比例一般为5%；对于一般的服务业成熟企业，地核人才的比例一般为5%左右，地壳人才的比例一般为10%左右。??每个企业一般都有10%左右的员工是非典企和非典位人才。所以末位淘汰法不仅在管理理论上有优点，而且在实际操作中也是充分必要的。不同企业在人才竞争力上的总体差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少和上升可能性以及上升速度多快。一个人力资源管理优秀的公司，通常有三个地方比其他公司优秀：第一是有一套结合企业实际情况，切实可行、行之有效、与时俱进的培养地壳人才和地表人才的管理制度和实施办法；第二就是有一支优秀的可以推动这套管理制度和实施办法有效运营的专职人力资源管理队伍；第三就是地核人才队伍和地壳人才队伍从理念上到管理操作上都被这样的文化同化，具有较高的一致性。我们称之为&人力资源三个竞争力&。??什么是一个优秀的公司总裁的人力资源管理水平？就是识别、组建、吸收优秀的合适的地核人才，指导高管团队其他人员搭建地壳人才队伍。什么是一个优秀的分管人力资源事务的公司副总的管理水平？就是在公司实现&人力资源三个竞争力&上，起主要的作用。什么是一个优秀的人力资源经理的管理水平？就是不招聘、少招募非典企人才，在企业内尽快地准确地辨别出非典企人才，尽快地转化非典位人才为地表人才，更多地培养地表人才转化为地壳人才。??一个受到社会尊敬的优秀公司，可以是让非典企人才尽快地流出本企业，在其他企业找到适合自己位子的企业（&非典企输出&）；也可以是不断地向其他企业输出经过良好培训的可以成为地壳人才的地表人才的企业（&地表输出&）；也可以是不断地向其他企业输出可以成为不可替代的地核人才的地壳人才的企业（&地壳输出&）；也可以是向社会输入自己创业的地表人才、地壳人才和地核人才的企业（&创业输出&）。所以，从这个意义上看，培养了100多个世界500强 CEO的通用电器(GE)公司当然值得尊敬，但绝大多数公司可以通过&非典企输出&，&地表输出&、&地壳输出&和&创业输出&而跻身于人力资源管理优秀的公司之列。??对于一个创业企业的筹备期，主要的股东就是要搭建一个地核人才团队。如果是本人出任管理岗位，那么，还有一个任务是要物色一个有共同理念的人力资源副总。如果本人不出任管理岗位，那么，就是要物色一个有共同理念的总裁。双方要在早期谈股份，谈营业收入计划、谈绩效激励和薪酬的同时，谈好对地核团队、地壳团队的企业人才观和管理模式。??对于一个风险投资公司的投资经理，或个人有钱想要收购、兼并国有企业的民营企业家，除了通常教科书上谈的那些基本投资、购并原则和步骤外，在中国当代，尤其是要多花时间在和候任管理者在企业人才观上进行充分的交流，并见诸于书面文字。中国的公司法和工商局提供的公司章程模版在内容上是很初级的，一个公司的大股东或董事长，如果有时间和可能，就有必要另外专门和管理层讨论并写下未来企业的管理基本法，尤其是那些自己创业成功的正在转换身份从总裁成为董事长和投资人的民营企业家。??中国当代的投资人，主要是由三种人构成的：第一种是炒股票完成原始积累的炒股人；这类投资人当股东进入实业，专长在资本市场，而不在管理，如果没有长期经营理念，鲜有成功的。第二种是自己创办实业成功想进入新行业的民营企业家。相对于第一种炒股人，这种人成功率相对较高。但即使是有经验的民营企业家，对企业人才有深刻认识和理解的，也为数不多。最后一种投资人，就是从学校毕业后，没有任何实业企业的经历，直接进入国有控股的投资公司或金融系统的专业投资人。对于这样的经历打理投资的，如果投入的不是有政府壁垒的行业的话，成功的较好办法，就是投资马上要上市的准上市公司（Pre-IPO）。??企业人才观，讲起来简单，听起来无味，干起来无奈，看起来很虚，但到企业实际走一走，生动、鲜活的经验和教训到处可见，是投资人、公司董事和管理人员永恒的话题。 决战在高层赵民
目前中国企业按通常的分法，可以分为国有控股企业、民营企业和外资企业。但如果从企业竞争对企业的要求的角度看，我们又可以按照竞争的关键层次，来分为另外三种类型：决战在高层的企业，决战在中层的企业，决战在基层的企业。
决战在高层，就是企业竞争主要是相互比拼高层管理人员的眼光、水平和能力；决战在中层，就是企业竞争主要是竞争中层管理人员的管理能力和水平；决战在基层，就是企业竞争主要是看管理体系，基础素质和企业文化。
决战在高层的企业，有五种类型。
第一种“决战在高层”的企业，是处于创业期的企业（创业期企业）。由于创业期的企业没有品牌，缺少企业成功经验和优质客户作为争取客户的基础，因此，创业企业的高层不得不亲自出面洽谈客户，参与采购、研发、生产和质量控制，亲历亲为保证客户满意。这时候，一个创业企业能否成功，就主要依赖于公司高层的市场竞争力。
第二种“决战在高层”的企业，是客户量少而单个合同金额大，处于发展期的企业（少而大发展期企业）。由于客户量少，因而每一个客户至关重要；单个合同金额大，因而一个合同就可能决定企业盈亏，因此，虽然企业已经处于发展期，但对公司高层而言，依然要为拿下和留下大客户而忙前忙后，忙里忙外，此时，公司高层的总体素质及相对竞争力就决定了企业的上升发展速度。
第三种“决战在高层”的企业，是发展特别大的单一大类产品的企业（大而单企业），由于发展特别大，而且由于单一产品，因此，企业的市场风险特别大，企业处于一个需要战略转型的关键时期，这时，企业决战又在高层了：新的战略方向选择的对不对？在传统核心产品的市场衰退之前，新产品的研发、生产和上市的操作力度能否保证时间上的衔接？
第四种“决战在高层”的企业，是技术发展特别快的IT高科技企业（技术快企业）。当然了，既然技术发展特别快，就要有劳公司高层多辛苦了，有劳公司高层对客户、市场和技术的判断的准确性，这时候，常常应了一句俗话：一步错，步步错。尤其是对于行业第一名，就象在荒芜平原上第一个踩出一条生路的向导，不知道哪一脚踩下去，踩上一个陷阱或地雷。这时候，企业高层决定了这个企业的生死。
最后一种“决战在高层”的企业，是业务种类多，各个业务之间又没有关系的无关多元化企业。这时，不管这个企业规模有多大，都取决于企业的高层。同样地挣10元钱，从10 个业务中各挣1 元钱，和从1 个业务中挣10 元 钱，对于公司高层素质的要求，是完全不同的：前者的集团高层不仅要有财务水平，还要有战略眼光和识人用人的能力，业务高层不仅要单兵作战的能力，而且要有集团合成军作战的眼界。所以说，管理一个只在一个城市有一个办公室的公司，是一个台阶；管理一个在几个城市有几个办公室的公司，又是一个台阶；而管理有几个国家、几个业务的公司，更要上几个台阶。
这里特别要说明的是，这五类企业被新华信管理咨询总结归纳为“决战在高层”企业，并不是讲其他因素就不重要了。这种归纳总结，是从实践中感受到，高层在这五类型企业中的关键作用尤为突出。
从决战在高层的这五种类型对一个企业老总的素质要求来看，又可以分为三大类素质要求。
第一类高层素质是拿客户的能力、直接服务客户的能力和提高客户忠诚度的能力。这类素质包括了第一种“创业期企业”和第二种“少而单发展期企业”。我们称这类素质为“个体客户素质”。中国改革开放后早期（二十世纪八十年代）很多深圳民营企业的创业者在这方面的个体客户素质主要表现在“跑市长”，“跑部运动”和“跑批文”，所以，这类创业者到了二十世纪九十年代，随着真正的市场经济出现，就逐渐地消失在成功企业家队列之中了。
第二类高层素质是专业技术和市场判断的战略性眼光。这类素质包括了第三种“大而单企业”和第四种“技术快企业”。我们称这类素质为“战略素质”。大部分一炮走红的成功创业者之所以没有能持续高增长，不是运气不好，而主要是没有过“战略素质”这一关。他当初创业一炮走红的幸运，成了他一生中唯一的一次成功。这样的成功人士，只能称之为“成功创业者”而不能称之为“成功企业家”，因为，他不具备一个企业家最重要的战略素质。
第三类高层素质是跨业务，跨区域，跨国度进行管理的管理能力。这一类素质尤其在第五种“无关多元化企业”中尤为突出。我们称之为“运营素质”。在企业家中，有的人具有战略眼光，可以称之为“战略型企业家”， 有的人具有运营能力，可以称之为“运营型企业家”。很多技术出身的企业创业者，或者擅长作秀、演讲的创业者，其实是不具备“运营”一个企业的素质的，所以当这个企业长大成型后，他一定要退下来，请个职业经理人。这种创业者，不乏战略眼光，但缺少的正是这种“运营素质”，他可以成为“战略型企业家”，而不能蜕变为“运营型企业家”。
我是学金融的。文化环境是指特定国家或地区在社会历史发展过程中形成价值观和人生面等。著名学者霍斯特认为，一国文化模式的特征主要应从如下四方面加以反映：1、崇尚个人主义还是集体主义2、权力距离大小3、对不明朗因素反应的强弱4、阳刚还是阴柔。社会文化环境对会计的影响是不直接的。多维的。例如：美国是一个崇尚个人主义的国家，社会结构松散，社会的权力距离较小，人们的确良家庭机构中注重权力的均衡。人与人这间强调平等。企业的职员希望上司在作决策时会咨询他们的意见，人们注重成就感，英雄感，决断能力及物质上的成功臣。相应地，美国政府在会计管理上的作用有限，强调专业导向，行业自律，在会计准则的制订与实施上，强调可选择性；在会计职业上，会计人员的专业水平较高，会计职业的地位也较高，具有较高的权威性，在信息披露上，美国公司的财务会计报表以充分披露而闻名，在会计处理方法上强调真实反映，会计核算方法偏向乐观，大胆创新甚于墨守成规。法国和德国的社会文化环境与美国的社会文化环境截然不同；不像美国那样崇尚个人主义，权力距离较大，对不明朗因素反应较强，不像美国那样偏重阳刚。与此对应，德国在会计管理上，强调立法管理，由政府和民间会计团体来管理会计工作，法国则更强调政府管理；在会计准则的制订与实施上，两国昀强调指令性、强制性和统一性；在会计职业务，两国会计团体规模相对较小，职业地位比美国低；在信息披露上，公司一般不超过法律和欧洲经济共同指令的最低要求，偏向于保密；在会计核算上，两国均采取保守态度，严格遵守历史成本原则，广泛提取各种“准备金”。我国长期以来，儒家文化占主流，“尊上”、“唯下”是中国传统的文化习惯，习惯于“照章办事”。在这种环境中，不适合采用公认会计原则和职业判断方式，而在现阶段，统一会计制度形式比较适合我国国情
我认为中国应该是可持续发展的发展战略。关于可持续发展战略，有以下资料：
日，李鹏总理主持召开国务院第十六次常务会议，讨论通过了《中国21世纪议程》（即《中国21世纪人口、环境与发展白皮书》），确定了可持续发展战略。
人口、环境与发展问题越来越引起全世界的关注，成为制约各国持续发展的全球性问题。中国政府于1991年6月发起并在北京召开了发展中国家环境发展部长级会议。联合国也于1992年6月在巴西里约热内卢召开了环境与发展首脑会议，通过了《里约环境与发展宣言》、《21世纪议程》等重要文件，李鹏代表中国政府出席会议并作出了履行《21世纪议程》等文件的承诺。
为了履行承诺，由国家计委、国家科委等国务院52个部门共同编制了《中国21世纪议程》。它从中国国情和基本战略出发，提出促进经济、社会、资源、环境及人口、教育相互协调，可持续发展的总体战略和有关政策、措施方案。可持续发展战略成为制定中国今后国民经济和社会发展计划的重要指导原则。在日党的十四届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标的建议》和其后八届人大四次会议通过的《国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标纲要》中，可持续发展战略作为重要目标的内容，得到了具体体现。（《社会主义建设理论与实践》）
英国 美国 澳大利亚 加拿大：他们的农业比重十分小，进口原料，如矿，木材，橡胶等原料。中国及发展中的国家：以农业为主，出口原料，如矿，木材，橡胶等原料。发展中的国家人口多，食物短缺。发达国家人口不多。发展中的国家1，过去长时间受殖民者的统治。
2，经济不发达
3，工业基础比较薄弱。
一句话，我们的人太多了，其实在 2002年世界杯就可以看出的，你去看好了31只队伍加起来的人口总和，我们中国一个国家就把他搞定，可想而只同样是一块钱的话有多少个人用。
看《大国崛起》
区别其实只在人的脑子的瞬间想法
发达国家是以资本主义道路发展的中国是共产主义道路的
中国是和平发展之路,其他的走资源掠夺之路.
现在都一样,只要国家实行开放政策,资源互助互补和共享了.
社会制度都不同的撒
很大的不同。
国情决定国策
再过一百年会有明显区别吗？
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