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企业再造运动的理论准备与适用对象 企业再造运动的理论准备与适用对象企业再造的思想早已有之, 但是, 变革的思想本身并不能促成变革。变革的思想只有与经济发展的要求相一致的情况下, 才会导致变革。自 70 年代的石油危机以来, 世界市场的竞争格局发生了变化, 日本企业成了美国企业的强劲对手, 持续的低速发展给美国企业蒙上了一层阴影, 特别是 1991年美国经济破天荒地出现了负增长( -1.2%) , 更加深了经济衰退的印象。相对于科学技术的日新月异,社会结构和金字塔式的官僚体制成了美国经济和企业发展的枷锁。改造企业的呼声,恰似山雨欲来风满楼。少数企业从 80年代开始的企业再造探索, 带动了 90 年代以来大范围的企业再造运动。在这场管理革命运动到来之间, 管理学家们早就对在新环境下企业的管理理念、组织体制、经营模式和激励机制等方面应作的全面变革作了深入的分析和探讨。1957 年,行为科学家麦格雷戈( D.M.McGregor)发表了《企业的人性面》一文。在该文蝇, 他将建立在亚当斯密&经济人&假设基础上的管理观点称作 X 理论。 X 理论的观点是, 多数人不能自我管理。因此, 需要另外的少数人从外部施加压力。传统的组织结构、管理政策和措施都反映了上述观点。与其相应的管理手段是一靠金钱刺激, 二靠严厉惩罚。麦格雷戈指出, 在人们的生活还不够丰裕的情况下,&胡萝卜加大棒&的管理方法是有效的。但是,当人们达到了丰裕的生活水平时, 这种管理方法就无效了。因此, 需要有一个关于人员管理工作的新理论,把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上。于是,麦格雷戈提出了 Y 理论。Y 理论主张&个人目标与组织目标的融合&, 尽管&科学管理之父&泰勒( F.W.Taylor) 在《科学管理原理》一书中也强调&雇主和雇员的真正利益应该是统一的和一一致的&,但是麦格雷戈把尊重员工人格当作企业管理目的的本身。对企业员工的人性作如此超脱的理解, 是那些限于世俗眼界、精于监督防范的经济学家们所达不到的。也正因为如此, 企业的主管们一直也未能在实践中真正实现尊重个人的人性管理, 行为科学家赫茨伯格( F.Herzberg) 等人于 60 年代倡导的趣味工作法一直也没有得到推广。 Y 理论是企业再造运动的重要指导思想之一。1961 年,行为科学家利克特( R.Likert)在《管理的新模式》一文中提出四系统理论, 其中的第四系统是利克特设计的新型、高效的组织系统。这一系统采用参与式管理方法, 其领导风格是所谓的&职工导向型&的, 它体现了利克特提出的&支持性关系原理&, 即要想使组织具有高生产率, 领导者必须使每一成员确信该组织中的一切交往与活动对他都是具有支持性的;这样可使他们建立并保持一种高度的自我价值感, 体验到自己对组织的重要性。利克特还特别强调工作群体的核心作用。所谓工作群体,是指一个小型组织,它应取代单个的个人。成为组织构成的基本单元, 由此构成一个新型的组织模式, 即群体模式( Group Pattern)。利克特指出, 领导要想充分利用每位下属的潜能, 就决不能把他视为个人, 而应视为一个或多个有效运行的工作群体中的一员。利克特的群体模式与企业再造理论所强调的以流程小组来构造新型组织的观点是一致的。1965 年,麻省理工学院的系统动力学家、教授弗雷斯特( J.Forrester)发表了《新型企业的设计》( A New Corporate Design) 一文, 提出了在电脑技术条件下新型企业的构想。十几年前,未来学家奈斯比特( J.Naisbitt)在读到这篇文章时,惊叹弗雷斯特竟能在那么早以前就能正确地预知未来的企业必须如何改造, 并称这篇文章为指导再造企业的最佳蓝本。弗雷斯特在文章一开始就大胆提出: &在技术方面, 我们敢于进行大胆的试验去证明那些新的构想、掌握新的知识, 并取得了重大进展。但在社会结构方面, 我们通常只是建议对习惯的做法作一些谨慎的修改,而不敢进行大胆的试验和革新。这是为什么? &他认为, 在新型的企业中, 必须取消上下毋关系。因为&独裁式组织结构对发挥人扩动性和创造性根本不起任何作用。不管这种独裁式控制在早期作出过多大贡献, 总之, 越来越不合时代的需要了&。弗雷斯特认为, 电脑将会在打碎金字塔式官僚结构中发挥重要作用; 并预言, 在新型的企业中, 将出现一种由个人经过自由磋商而形成的&不断变化的关系结构&。他在文章的结尾告诫人们: &对现有的组织实施渐进的变革, 是无法迅速实现企业的变革的啊!&&唯一有希望的途径是:用新的形式,从头做起,建立一个崭新的组织。&弗雷斯特 30 多年前的预言, 在今天的企业再造运动中正在变为现实。1972 年, 未来学家托夫勒( A.Toffler) 将一份企业改革咨询报告提交给美国电报电话公司。这份报告中的改革策略由美国电报电话公司于 1975年付诸实施, 报告的内容于 1985 年以《适应变革的企业》( The Adaptivecorporation)为书名出版。在书中, 托夫勒写道: &我们眼下正经历一场经营管理上的危机,因而不得不对我们大型企业的运作方式、结构,乃至任务、目标, 一一加以审视。&他在书中指出, 随着高新技术( 特别是信息技术)的飞速发展, 给企业组织带来巨大的压力。&昔日的产品、管理流程、组织形式也大都不灵了&。在原报告中, 托夫勒告诉美国电报电话公司的经理们:信息之重要, 可能超过土地、劳动力、资本和原材料。在书的序言中, 托夫勒写道: &变革的信息是再清楚不过了: 凡属企业, 务必审慎地对待自己的各项基本观念, 针对形势的发展变化, 不妥即弃; 否则, 将落到历史博物馆里陈列品的下场。&由于美国电报电话公司是世界信息技术的代表, 托夫勒预言: &这场以贝尔系统( 即美国电报电话公司) 分化改组为重头戏的通讯革命中, 恐怕没有哪一家公司, 没有哪一国经济, 能够不受它冲击的。&在原报告中, 托夫勒建议美国电报电话公司实行&非标准化生产&, 建立&众星拱月&状组织模式, 彻底改革管理流程。作者以解剖麻雀的方式展示了适应环境变化的企业改革方略。1985 年, 奈斯比特和阿布尔丹( P.Aburdene) 出版了《再创企业》( Reinventing the Corporation) 一书。该书可以看作是对弗雷斯特《新型企业的设计》一文的丰富和发展。他们在书中详细分析了在住处社会企业应采取牟改革行动,特别是对如何打碎金字塔式的官僚体制和如何建立新型的企业提出了许多颇有见地的策略。作者分析了企业创新的十点考虑, 认为企业创新中最重要的问题是: 为了吸引杰出人才, 公司必须努力创造一个有利于学习和发展的环境, 把企业创办为一个能让员工&干到老、学到老&的大学校; 针对这一目标, 公司经理的新职责是: 辅导、教育和培养; 过去那种集权式的管理方式必须让位于网络式、工作群体式的管理模式, 在这种新的管理模式下, 人们可以互相学习, 每个人都是其他人的资源, 同时每个人又可以从其他人那里获得支持与帮助; 企业将由一些自我管理的工作组构成,企业要赋予自我管理小组更大的权力。并强调, 公司创新进程中的一个首要条件是要有一个远景规划--这是一种关于公司发展的理想目标和实现目标的途径的全新意识。这要求领导创新工作的公司领导具有超凡的综合工作能力: 既有形成远大抱负的想像力, 又有将其付诸实践的实际能力。对公司来说,只有确立来自直观和心灵相结合的宗旨或目的,才能真正抓住员工的心。如果缺乏远大抱负, 公司和它的嗣都不可能走得很远, 远大抱负是员工工作动力的源泉。可以认为, 到《再创企业》一书出版时, 企业再造理论已见雏形。1988 年, 组织学家戴维斯( S.M.Davis) 在《 2001 年的管理: 现在管理将来》一书中, 分析了在信息技术条件下时空性质发生的变化, 对企业在信息社会的管理理念和经营策略进行了哲理性思考。书中写道: &每个企业都可以对从产生需求想法到实现消费过程中的每一步进行周密的时间计划,并力图尽量减少这段时间。通过提高效率, 一般能将这段时间减少 10%~20%。如果你想更大幅度地缩短这段时间( 如缩短 50%以上) , 这就需要重新认识生产、分配以及交付这些活动本身了。&戴维斯指出, 可以用信息技术来重新构造企业的价值增值链( 例如: 研究→开发→生产→分配→销售) 。他特别强调了学习在信息社会的重要性, 认为&尽管资源的增长是有限的, 但是,学习却是无限的, 是最根本的可再生资源。&戴维斯在 1991 年出版的《 2020年展望》( 与比尔戴维森合蓍) 一书中, 用了相当大的篇幅论述信息的价值和重要意义, 指出如果信息植根企业, 衰老的企业便能恢复活力并派生出新企业。书中列举了大量关于有远见的企业家如何以新技术改造旧企业, 从而取得惊人效益的生动事例。戴维斯的研究对企业再造理论的发展无疑具有重大贡献。1990 年, 圣吉( P.Senge) 博士出版了《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》一书。圣吉以他的老师弗雷斯特教授的《新型企业的设计》一文的构想为基础, 融合了其他几种出色的理论、方法与工具, 发展出学习型组织的蓝图。圣吉认为, 企业组织持续发展的精神基础是持续学习, 并详细论述了建立学习型组织的五项修炼, 即自我超越、改进心智模式、建立共同远景、团体学习和系统思考。其中, 系统思考是五项修炼的核心。通过五项修炼, 培养弥漫于整个组织的学习气氛, 进而形成一种符合人性的、有机的、扁平化的组织, 即学习型组织。他还分析了学习型组织的一些重要特征, 如组织成员拥有一个共同远景, 组织由多个创造型团体组成, 组织具有&以地方为主&的扁平式结构, 等等。《第五项修炼》出版以后, 管理学家奥伯莱( R.Aubrey) 和科恩( P.M.Cohen) 出版了《工作的智慧》一书。该书详细分析了员工在事业生涯中&一边干,一边学&的五种学习技术,即陪伴、播种、催化、示范引导与收获。五种技巧循序渐进, 呈螺旋式上升状态。在一个人的事业生涯中,徨往复的不断学习,构成了多个学习周期。圣吉等人的研究,是企业再造理论的重要组成部分。1993 年, 哈默教授和钱辟先生出版了《再造企业--工商管理革命宣言》一书。该书对企业再造进行了精辟的论述, 书中称企业再造是工商管理史上的又一次革命, 是开给美国企业的一剂&猛药&。两位作者把这次管理革命的矛头直接指向亚当斯密的分工理论, 并取分工理论直接起作用的领域--业务流程作为革命的突破口。他们的理论宣传和亲自参与的企业再造实践, 把企业再造运动推向高潮。继《再造企业》出版之后, 哈默与斯坦顿( S.A.Stanton) 于 1995 年联合推出《再造革命》一书, 这是一本指导企业再造实践的手册; 哈默于 1996 年推出《超越再造--以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》一书, 该书分析了企业再造运动对人们生活和工作可能带来的影响, 以及人们如何作好思想准备。后两本书的出版是对企业再造理论的丰富、发展和进一步诠释。至今,企业再造理论仍处在发展之中。从上面的介绍中可以看出, 企业再造思想并不是哈默最先提出的, 哈默是用&Reengineering&这一词语命名企业再造思想和实践的第一人。由于哈默博士是电脑学教授, 尽管他连续出版了几本论述企业再造的专著, 其理论体系仍不够完善。企业再造理论的进一步发展和深化, 尚有待于其他学者的共同努力。企业再造理论适用于以下三类企业:第一类是问题丛生的企业。这类企业问题丛生, 除了进行再造之外, 别无选择。如, 有的企业生产成本过高, 无法与同行业的其他企业竞争, 或是入不敷出, 连年操场。又如, 有的企业服务质量毫无水准可言, 导致顾客怨声载道, 甚至群起而攻之。再如, 有的企业产品开发失败率是同业的两倍、三倍,甚至高达五倍。显然,这些企业需要从头至尾,彻底进行改造。70 年代的美国电报电话公司和 80 年代的福特汽车公司便是典型的例子。第二类是目前业绩不坏, 但却潜伏着危机的企业。这类企业, 就当前的财务状况来看,还算令人满意,但是,展望前景,却有&风雨欲来&之势。如,新的竞争者纷纷出现、顾客的需求正在变化、政府即将修改产业政策等, 这一切环境因素都可能在转眼之间使企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩, 当机立断, 及早进行改造。第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业虽然事业处于发展高峰, 但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状, 决心大幅度超越竞争对手。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手的重要途径, 他们精益求精、追求卓越、超越&巅峰&, 不断提高竞争标准, 构筑竞争壁垒。企业再造理论不仅适用于改造企业,其基本思想也适用于行政事业单位的改革。如, 政府部门的工作程序、学校的学生入学管理办法、医院里的患者就医程序等, 都可以用重整流程的方法进行改革, 这也显示了企业再造理论的发展前景。播放器加载中，请稍候...
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企业再造运动的理论准备与适用对象 企业再造运动的理论准备与适用对象企业再造的思想早已有之, 但是, 变革的思想本身并不能促成变革。变革的思想只有与经济发展的要求相一致的情况下, 才会导致变革。自 70 年代的石油危机以来, 世界市场的竞争格局发生了变化, 日本企业成了美国企业的强劲对手, 持续的低速发展给美国企业蒙上...
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公司进化论（四） 董事会里&闹革命&
[导读]你所在公司的董事会里，有多少外部董事？内部董事过多，外部董事实质性影响极弱，已经成为中国上市公司治理中的顽疾。此种情况在非上市公司则更为普遍。要说这是由于管理层为了逃避监督，倒是冤...
你所在公司的董事会里，有多少外部董事？内部董事过多，外部董事实质性影响极弱，已经成为中国上市公司治理中的顽疾。此种情况在非上市公司则更为普遍。要说这是由于管理层为了逃避监督，倒是冤枉了他们。造成这种现象的根本原因，还是因为以往大部分公司都是内部控制型的，从证监会规定的独立董事来源和职责看，也主要是基于风险控制的导向而设定的。但是，矛盾正在于此：不冒风险，恰恰是公司最大的风险。内部控制，则绝无可能应对不确定性的时代。内部控制型的董事会往往具备几个特点：①高级管理层占据主要席位，董事长权限极大；②外部董事偏少甚至没有，外部董事投入在公司的工作时间极短；③董事会会议的时间更多的花在对内事务决议上，而非外部环境研究，即使开展外部研究，也多是以内部视角来进行；④决策不规范，大量董事会文件是经常出现“补签”现象的；⑤对上市公司来说，外部董事责任重大，而权益甚低。这一切的假设在于：公司主要依赖于运营管理层面决定成败，外部董事由于对公司了解不够具体深入，因此能发挥的作用非常有限。但是，这一假设并不成立。环境中的不确定性从未如此之强，一切商业成功模型都在迅速失效，外部客户在变化、渠道在变化、供应链在变化、政策环境在变化、融资环境在变化，内部人员在变化、流程在变化、架构在变化。这一切变化，都要求企业必须有更宽阔的视野和更大胆的决策。如果说以前需要决策者有“纵深”的专精度，那么，在当下的商业环境中，横向的兼容度恐怕对创新将起到更关键的影响。企业必须要在适应性和稳定性、专精度和兼容度之间找到新的平衡。因此，企业为了适应环境而做出的持续进化，必须要从董事会层面上开始变革。第一、在法律允许的范围内，尽可能扩大外部董事的席位。如果不能做到这一点，则可以通过设立董事会顾问团的形式来尽可能增加决策中的外部视角。第二、在外部董事的选择上，丰富其来源，在常规的审计、法律、行业背景之外，增加其他跨产业背景的成员。特别是来自新兴产业的董事将成为你跨界创新的重要伙伴。第三、提高外部董事的津贴，同时要求外部董事为公司投入更长的工作时间，特别是与管理层共同工作的时间，包括参与考察新市场、亲自调研某些业务单元、列席重要会议、选拔重要人才等。董事会应由专业委员会发起一些关键性的年度项目，将决策通过项目做实。第四、决策效率的前提之一取决于信息对称程度。因此，应为内部董事提供“社交补贴”，鼓励内部董事“走出去”，加入其他企业的董事会、或者建立跨行业跨专业的交流圈，公司应将其视为一种投资，也是内部董事的一项任务。内部董事通常产生于公司管理层或者家族企业的家族成员，职业背景决定了他们的视野通常是过度集中且狭窄的，如果他们不能通过自己的努力来扩宽视野，那么在决策上很难与外部董事达成相互理解。第五、将董事会正式会议与非正式活动分开，简化前者流程，丰富后者内容。董事长对于董事会这个团队的建设是负有责任的。大部分董事会内部关系过于松散而且干燥，缺乏磨合与融炼，造成在决策过程中沟通成本极高、共识程度低、因此造成要么是过度保守，要么就过度霸权乃至激进。董事会需要通过非正式活动来增进信息对称度和互信关系，比如集体学习、休闲活动、务虚交流等等。通过这类活动对人际关系的“柔化”，可以让人们在正式活动中更敢于全面表达自己的意见，同时提高董事的履职能力。第六、必须强制要求董事长做好年度述职。董事长的履职情况如何，直接反映出董事会与管理层之间的互动状态。在很多民营企业中，董事长往往高高在上，脱离组织的控制，最终会造成董事会的运行失效。第七，要请股东和管理层分别对董事会进行满意度评价。换句话说，董事会必须要建立起对自身的管理和激励体系，在股东利益诉求和管理层的发展要求中找准自身定位，提升自身运行的水平。除了以上诸多事宜之外，董事会还应注意董事成员年龄、性别和行为风格的组合，根据阶段性目标的不同，确立团队组合的走向。
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京公网安备 13号&红色藏品&上扬&&主席用瓷&
22:25:00　　
从去年秋拍开始，艺术品市场上掀起了一股“红色风暴”，在今年春拍中，“红色题材”依然势头不减，中国嘉德、北京翰海、中贸圣佳等拍卖公司都推出了相关的油画、国画等拍品。其中，油画无疑是目前“红色题材”中最为热门的品种，这不仅是因为油画市场在目前艺术品市场中不断上升，同时，专家认为，“红色题材”油画在表现技法以及绘画风格上，也是当今的画家难以模仿的，这些都使得藏家对于“红色题材”油画表现出了异常的热情。从传统意义上来说，“红色题材”是指1949年至1976年间描绘革命领袖和英雄题材的作品，但从近年来的拍卖市场来看，这个定义也不完全准确，从书画到瓷器，从邮品到连环画，一些反映近期历史题材的艺术品，也被列入了“红色题材”的范畴。&　　在2005年艺术品拍卖市场上，“红色题材”油画中影响最大的，非中国嘉德上拍的《毛主席视察广东农村》莫属。这幅作品的创作者是我国著名油画家陈衍宁，创作时间在上世纪70年代初期，估价高达300万至400万元之巨，成交价则达到了1012万元；在北京中诚信拍卖会上，舒均欢的油画作品《毛主席和英雄模范在一起》，估价35万至55万元，成交价达到了233．2万元。但正是由于市场的火爆，赝品也开始混迹其中，藏家不得不寻找更多的目标。&　　与前两年的艺术品投资市场相比，国画市场明显处于稳固期，价格大幅拉升的情况已经有了很大的变化，但是其中一类作品却走出了独立行情，这就是“红色题材”国画作品。&　　在今年香港苏富比拍卖会上，程十发于1964年创作的彩墨国画《东方欲晓》，起拍价28万港元，一些买家曾估算成交价不超过100万港元，结果争抢中追加到120万元还没有停下来，很多买家只好收牌，最后，这幅7平尺的山水画以150万港元落槌，加上20％佣金，共计价值180万港元。&　　《东方欲晓》是程十发在1964年夏天创作的。当时国内政治运动逐渐高涨，流行“祖国山河一片红”，“没有共产党就没有新中国”，所以描写中共一大会址，是十分重大的政治题材。无独有偶，在2005年中鼎国际秋拍中，程十发的巨幅红色经典《红太阳》，尺幅有37平尺，十分难得，估价180万至220万元，成交价为253万元。此画作于1976年，当时正值毛泽东同志逝世不久，程十发怀着对毛泽东同志的热爱和崇敬，接受了一项政治任务，花了几个星期完成了巨幅《红太阳》的创作。&　　在瓷器中，也有“红色题材”，这就是“主席用瓷”。它是毛泽东主席专用瓷的别称，是轻工业部景德镇陶瓷工业科学研究所在1975年1月为毛泽东主席专门制作的生活用瓷，也称“7501”瓷。在1997年湖南长沙“主席用瓷”拍卖会上，10来件精品单面梅花碗拍出了178万元的天价；1998年“主席用瓷”被深圳一买家以1148万元的高价全部买走，这一数额超出此前80余件“主席用瓷”在北京拍卖会上拍出的864．76万元的佳绩，也大大超过了200万元的底价。在2005年6月上海拍卖行举行的春季艺术品拍卖会上，一件名为“梅花一品锅”的“主席用瓷”以27．5万元的高价成交。&　　除了油画、国画和瓷器之外，在其他的收藏投资领域也有“红色题材”。特别是在邮票、连环画等领域，这些品种更多。但是值得注意的是，由于目前一些投资者对于“红色题材”的误解，往往过多关注“文革”时期的收藏品，造成了一段时间以来，这类藏品一度被市场追捧，价格大幅上扬，大大超出了其价值，导致了风险的加大。&　　在邮票投资领域，“全国山河一片红”（以下简称“一片红”）邮票无疑是大家最为关注的“红色题材”品种，但只要仔细比较一下历年来“一片红”的拍卖成交记录，我们不难看出，投资“一片红”并不是一个只赚不赔的买卖。早在1977年，北京就曾以150元成交过一枚“一片红”、1987年又以800元成交，到了1993年，成交价已经到了3万元，在1997年初的北京艺术品拍卖会上，拍卖成交价高达17万元一枚，比1996年上海拍卖会成交价高出7万元。但在上海拍卖行2002年秋季邮品拍卖会上，全国山河一片红（带底边纸）成交价只有14．3万元。除了单枚邮票之外，双连以及四方连的成交价也并不是只升不降。&　　类似邮票这种现象，在其他收藏领域也比比皆是。对于投资者来说，在关注“红色题材”收藏品的同时，切不可盲目追求一个时期的藏品，或紧追市场热点，而是应该从品质入手，精心挑选，只有这样才能找到具有投资潜力的藏品。
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常年法律顾问：王朝柱书写辛亥难度最大 批&告别革命论&者天真
&& 16:17:30&&&来源：人民日报&&&评论：
王朝柱（速写）罗雪村绘
　　为纪念辛亥革命100周年，编剧王朝柱下了一个&双黄蛋&&&即将播映的42集电视连续剧《辛亥革命》和电影《第一大总统》均出自他手。
　　这位写过《延安颂》、《长征》、《解放》、《解放大西南》等一系列重大历史题材电视剧剧本的&红色编剧&，坦言《辛亥革命》是他创作起来难度最大的一个。难在哪儿？不是难在历史距离的遥远，而是难在流行历史观、价值观的纷扰和那个年代知识分子普遍具有的两面性。
　　廓清历史的迷雾
　　电影《第一大总统》的剧本一出，就有位名气不小的英国导演找上门来，希望接拍这部电影。&洋导&一见面就发表高论，说为什么你们的孙中山是一个暴力主义者，而不是和平主义者？为什么他不能像圣雄甘地那样？王朝柱当面反驳：如果孙中山是一个和平主义者，那么，八国联军可能至今还在北京城里横行无阻，你们的战舰可能还在向中国输出鸦片！&道不同，不相与谋&，最终，合作告吹。
　　外国人不懂中国历史也就罢了，令王朝柱气愤的是，国内某些新潮作家、剧作者也热衷于为历史翻案，他们在作品中为没落、腐朽的清朝末年代表人物慈禧唱挽歌，为自称是大清王朝裱糊匠的李鸿章唱颂歌，为用权谋推翻帝制又重登九五之尊的袁世凯唱赞歌，好像这三人真成了清末民初第一等大英雄，而孙中山在他们笔下却成了&搅屎棍&&&总把袁世凯做的&好事&给搅黄了，甲午海战的英雄不知哪里去了，抗击外国侵略的义和团运动被污蔑成无知的群氓，黄花岗七十二烈士不见了，辛亥革命牺牲的军民也变成了袁世凯等人手中的玩偶&&这些人鼓吹&告别革命论&，否定中国近代革命的历史意义，极力渲染&革命不如改良，改良不如渐进&的观点。在他们眼里，革命等同于破坏，只有改良才能以最小代价获取最大成果。他们的结论是：一切志士仁人发动的历次革命都是错误的；孙中山为推翻帝制、创建共和而建立的同盟会、国民党是错误的；中国共产党人发动的前仆后继的革命则更是错误的！
　　王朝柱说，&告别革命论&者过于天真了，他们不懂历史唯物主义，不懂&革命是历史的火车头&、&革命不是请客吃饭&这样的道理。所以，他要通过《辛亥革命》旗帜鲜明地驳斥&告别革命论&，把某些人妄图颠倒的历史匡正过来，还历史一个公道，还那一代人一个公道！
　　还原真实的人物
　　辛亥革命是非常特殊的革命，从发动到发展，它的核心成员、基本队伍都是清末民初那个时代的知识精英，他们每一个人在这场革命大潮中都得到了洗礼，他们的心路历程极富戏剧性。正如鲁迅先生所说：&因为终极目的的不同，在行进时，也时时有人退伍，有人落荒，有人颓唐，有人叛变，然而只要无碍于进行，则愈到后来，这队伍也就愈成为纯粹、精锐的队伍了。&比如，康有为、梁启超发动公车上书的时候，他们站在了清朝末年的文化、思想的制高点，是值得大书特书的历史伟人。但是，当维新变法失败以后，他们很快就又变成了保皇党，顽固地反对推翻帝制，更不赞成中华民族走向共和。再如章太炎、邹容等摈弃了康、梁的君主立宪的救国之路，转向推翻帝制、创建共和的革命思想。然而，随着革命洪流的滚滚向前，章太炎等又和孙中山分道扬镳。
　　王朝柱在描写这些被时人、后人引为&文化大师&的人物时，不虚美，不隐恶，既写了他们学问渊博，思想敏锐，又写了他们身上明显的弱点：一是看不到最底层广大劳动者的力量，先靠会党后靠新军去搞武装起义，二是在现实生活中有某种依附性，遭遇困境和面对诱惑时有些人就会退却或转向。这种对知识分子二重性的描写，对历史人物复杂性的刻画，恰恰是《辛亥革命》的一大亮点和看点。
　　作为出色的剧作家，他特别擅长从细节中把握人物真实。这些细节对表现《辛亥革命》剧本中的100多位重要历史人物的性格起到重要作用。如写秋瑾牺牲后，其好友苏曼殊悲痛欲绝，远在越南的孙中山特意从自己的积蓄中拿出10元钱，托黄兴带给苏曼殊，让他买几块牛排吃。这样的细节描写，既刻画出苏曼殊的重情重义，又表现了孙中山的细致贴心，拉近了历史人物与观众之间的距离，大大增强了作品的观赏性。
　　写出历史的大势
　　为了寻找创作灵感，捕捉那个时代更多的气息，王朝柱不仅研读了许多有关中国近代史的书籍，还先后到南京、广州、香港、澳门等辛亥革命期间一些重要事件的发生地采风、体验生活。随之，王朝柱渐渐地找到了创作这部电视剧剧本的&魂&：《辛亥革命》剧本的中心人物是孙中山，整个剧本就是写以孙中山为代表的一批知识精英，为中华民族的复兴抛头颅洒热血的革命历程和情感历程。孙中山出身贫寒，却把自己的身家性命和哥哥的财产全部投入到革命中去；他能够与时俱进，到革命后期，不再提&驱除鞑虏&这样的口号，思想也由旧三民主义向新三民主义转变。可以说，辛亥革命的准备与实施进程，是以孙中山为主要领袖、以孙中山的主张为旗帜的。王朝柱要以此剧表达对孙中山和同时代革命先行者们的敬意。
　　不仅如此，他要写出历史大势、时代潮流。辛亥革命的最大贡献就是推翻帝制，把国家引向共和，此后谁想复辟谁垮台。在全世界的改朝换代中，包括英国、法国等等都出现过复辟情况，而中国只有短期的复辟闹剧，而没有复辟成功的例子，这是因为辛亥革命在广大人民中播下了民主精神的种子。告别专制，走向共和，这是历史选择，也是历史的必然走势。但另一方面，王朝柱也揭示了辛亥革命的局限性&&&离开工农，一事无成&，只靠精英革命，不可能取得最后胜利；&枪杆子里面出政权&，没有自己的军队，到手的胜利果实也会拱手让人。由此揭示中国共产党的崛起、人民共和国的成立是不以任何人的意志为转移的客观历史规律。
　　评论家李准对《辛亥革命》剧本给予了高度肯定：&剧本以宏大的历史视野，第一次正面地完整地真实地形象地再现了从1905年到1916年以辛亥革命为核心的历史风云。纵横捭阖，完整而又真实，堪称一部形象的辛亥革命教科书。&相信据此剧本拍成的影视剧不仅会带给观众视听的盛宴，更能给他们以心灵的启迪。本报记者 徐怀谦
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