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《财经》：２００３中国十大“未来经济领袖”
在激变的中国，选举出未来的经济领袖，是特别有意义的事情，也是相当困难的事情。　　《财经》与“世界经济论坛(The World Economic Forum)”筹划推出“中国未来经济领袖”评选活动，自去春初议，酝酿数月，今春又特邀中央电视台《对话》节目协办，想法就是要尽可能地寻求出一种办法，评选合格的、有代表性的、代表未来的青年经济领袖。　　中国未来经济领袖”的候选标准有三：一是中国大陆和港澳台地区的中国人；二是在本人从事的工作上有突出成就，并且在本业之外有巨大社会贡献的人；三是出生于日以后。　　在推出这一组人物时，我们的方法较为特别：　　首先，关于领袖概念的理解。在官本位的传统观念中，“领袖”是一个非常沉重的字眼，不可轻用，似乎一个国家、13亿人口，可称之为领袖的少之又少。我们提出的“领袖”，亦即英文LEADER，是一个宽泛得多的概念，系指在各个领域的领导型人物，在经济领域就包括了企业家、经济学家和经济官员，等等。现代市场经济的基本理念之一，就是承认领导人物在社会生活各个宏观和微观领域的作用。我们观察到，多数人是逐步接受和理解了我们提出的广义的、当然也是更为国际化的领袖概念。　　其次，我们的评选以自愿为基础，邀请对自己的今天和明天具备信心、而且愿意以开放的心态对待公众评说的经济领袖人物参评。在中国传统上喜欢讲求“低调”、担心“枪打出头鸟”的文化背景下，纵使要求已经成为公众人物的许多经济界杰出人士参加这一有国际背景的评选活动，也是需要“动员”、需要“鼓励”的。我们观察到，香港、台湾等地的经济人士，对于此类活动非常熟识多不拒绝，而内地企业家对此持保留态度并婉拒者则不乏其人。我们因之更加珍视积极参评者的勇气和信心。　　再者，我们的评选条件在年龄上偏于严苛，坚持以1960年以后出生为界。未来属于青年，但如何界定青年栋梁，确实很难把握。特别是东方社会偏重年资的习俗，中国大陆转型期的多变，都使青年而成栋梁的机会并不很多，其未来更面临严峻挑战。43岁以下的年龄限制，使一些成就卓著的业界精英未能进入候选名单。　　此次未来经济领袖评选，正式启动是在2003年3月。由《财经》、“世界经济论坛”及中央电视台《对话》节目联合组成的项目工作组在中国大陆和港澳台进行调查，选出100多名初选者，从中选出25位候选人。其中，20位有意参评并积极配合而成为入围者。《财经》对相关人士有关情况进行调查，派出记者进行访问，并为每一名入围者编制出“参评档案”，共分为六项：基本情况；主要成就；社会贡献；社会评价；争议；记者印象。由于SARS的影响，20名入围者的档案编制受到一定影响，至4月底最后完成。此后，相关文件汇编成中英文两种文本，送15名海内外评委投票。评委主要依据相关资料、背景研究和自己的印象判断投票。　　8月底，评委投票结果陆续到达，按票数列出前十名。我们没有即时公开有关结果，而对已经当选的人士进行了再次调研采访，与4月前的情况对比，在动态过程中关注人物。故此，评选结果至10月中旬方得以公布。　　明天的领袖最终将由明天的事实来说话。我们祝贺2003年10名“中国未来经济领袖”脱颖而出，也将跟踪他们的发展和变化。此次评选活动将每年举行一次，已经当选者不再参评。在明年新一轮评选结果公布之时，《财经》上还会有一个栏目“2003人物追踪”，让读者了解，昨天当选的“未来领袖”是何风采？　　丁健亚信科技(中国)有限公司董事长　　他生命中头一次感受到恐惧，是在UCLA念研究生的时候，有次地震，他住的楼不停地摇晃。那种不知自己下一秒是生是死的感受，他再也不想重复　　似有两个丁健同时存在于亚信。　　为外界所常见的是坚毅且自信的一个，他仅用了一年时间从工程师转型为战略制定者和管理者，并领导亚信完成了美国上市、业务转型；但一个低调、谨慎的丁健亦无时不在，他视自己为一个“过渡”，并总试图将亚信舵手这一角色让与他人。　　关于丁健的智力过人，亚信内外流传着颇多故事。其中一个是，在北京大学上学时他经常逃课，线性代数课从来没上过，只是考试前三天把教科书上的题目全部做了一遍，期末考试时就拿了满分。创业伙伴田溯宁也对丁健的智商表示叹服：亚信刚刚成立时，由于资金有限而请不起律师，丁健只用了一周时间就把法律的基本知识全部掌握了，之后很长一段时间内，亚信的法律问题都是由他出面负责。　　媒体总以“谨言慎思”这样的词汇形容他。其实他的口才很不错――在北大读本科时就在学生会工作的经历让他练就了相当不错的表达能力，说话时搭配以有力的手势充分体现出个人的自信与强势。其实，这于他只是一种手段，而不是他生活的常态。　　丁健是一个有魅力的企业家。尽管他承担亚信重任不过三年，但这期间他不断进行着个人角色的变化并推动公司的转型，使亚信成为近几年国内风头最劲的新兴企业之一。　　1999年5月，田溯宁被邀去做新成立的中国网通CEO，丁健“被迫”跃上前台。他并没有立刻得到所有人的信任，不仅外界对这一变动表示出谨慎的担忧，连公司员工也感觉田的出走让公司“塌了一半”。　　当时甚至丁健自己都不能说服自己坚持下去，但日上市之后，他突然有了舍我其谁的责任感。虽然在上市当天，发行价为每股24美元的股票以99.56美元收盘，涨幅高达314%，但一个月之后，NASDAQ即告全线崩溃，丁健回忆那段日子，表示身在其中并不清楚究竟是整个市场的问题还是自己公司的问题，“当时惟一的想法只有一个：不能推卸责任，先把‘船’稳住”。　　当时亚信已是国内最大的互联网系统集成商，占据着该领域60%以上的市场份额。但一个潜在风险令丁健十分不安：系统集成对硬件厂商的依赖性太强，而硬件的利润率正大幅下降。从上任之初就对公司业务模式不断进行调整的他在资本市场的压力下选择了“拐大弯”：从集成商变为软件商。多数下属对转型的风险表示担忧，丁健在简单的解释之后只问他们一句话：“你们是愿意跪着死，还是一鼓作气冲上去？”　　那个阶段亚信走了四五个副总裁一级的高级管理人员，但因为一切靠业绩说话，公司人心并未因此动摇，反而为丁健确立了他在亚信员工心目中公正、胸襟宽广的形象。　　2001年亚信总收入达到4460万美元，其中软件方面的销售额为1600万美元，占公司净收入的37%。其时中国的网络业务已经收缩战线，如果没有及时转型，亚信也将为市场淘汰。　　随后，亚信大力发展OSS(运营支撑系统)，以期在高端市场获得竞争力。在从IP网进入移动电信领域的过程中，针对自身在中移动里基础薄弱，亚信先后并购了德康和邦讯。仅对邦讯的收购就使亚信一下子占有了中国移动七个省份的电信业务运营支持(BOSS)系统，随后进一步取得了另外两个省份的业务。由于BOSS业务具有延续性，亚信获得一份稳定的收入。　　亚信的业务部门2002年创造的净收入为3350万美元，首次超过系统集成，与2001财政年度相比增长75%。而其转型前的主要收入来源――通信解决方案(CS)业务部门创造了3120万美元的净收入，与2001财政年度相比减少了40%。　　尽管如此，丁健仍感慨“只是后悔当时没能更快些”，由于系统集成行业收入及利润均大规模缩水，2002年亚信不仅未能实现对华尔街发布业绩增长为20%的预期，实际净收入反而比2001财政年度减少了9%,仅为6470万美元。特别是后来设立的增值应用部门所带来的收入远小于支出。即使具体到OSS上，亚信也只是在中国移动的BOSS上具有优势，在中国联通和中国电信等固话运营商的OSS系统上，亚信很少或者几乎没有涉猎。　　丁健坦言，亚信在2002财年开始前，虽然已经对前景做出了悲观的预期，但直到发布2002财年公告当天早上5时，究竟把预期定在什么位置依然不能确定，谁都知道，如果当时做出负增长或者零增长的预期，股价的下跌是无法承受的。丁健发现，过往许多决策者在这个过程中很容易犯的一个错误是：在困难前面还乐于做出带有美好意愿的不切实际的预期(wishful thinking)，而且还真把工作重心放在了一个不切实际的预期上面。如果一开始就实事求是地规划目标，在收入放缓的同时集约成本，则公司的业绩会好看得多。　　但这或多或少缘于丁未能将亚信转型进行彻底，今年上半年，亚信空降来了前爱立信(中国)的执行副总裁张醒生。丁健升任董事长，对于公司具体事务已较少管理。而将亚信带入电信的咨询和服务领域，并进一步提高亚信的市场能力的重任将由张来承担。随着整个行业的发展放缓，亚信必须尽快发掘出下一利润增长点。　　据说丁健在寻找组建自己新的公司的可能性。他说最怕自己的命运不能掌握在自己手里。他生命中头一次感受到恐惧，是在加州大学洛杉矶分校(UCLA)念研究生的时候，有次地震，他住的楼不停地摇晃。那种不知自己下一秒是生是死的感受，他再也不想重复。　　丁健简历　　1965年生于北京；1986年毕业于北京大学化学系；1990年就读于美国加利福尼亚大学信息科学专业，获得硕士学位；1994年参与创立亚信股份公司；1999年至2003年任公司首席执行官，现任亚信科技董事长。　　王传福比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁　　在把全球充电电池市场搅得风生水起后，要证明自己的成功绝非偶然，以及其在管理方面也具有与技术相当的才华，他正选择在汽车行业做出另外的注解　　“在这样高速增长的一个行业，只有傻瓜和老国企才赚不到钱。”　　说这话的是现年37岁的比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福，很显然，他并不打算把自己和所在的这家香港上市公司列入“傻瓜”和“老国企”之列。　　这位已经把全球充电电池市场搅得风生水起的豪雄，正在悄然把目标瞄准中国国内最为热门的行业之一――汽车行业。　　就在半年之前，王还对《财经》戏言，自己连做梦梦到的都是电池，但现在，他坦承已经开始把40%的精力花在了汽车上。　　仅仅就在一年多之前，王还只是一个圈内人物，虽然比亚迪生产的可充电镍镉、镍氢以及锂离子电池，已经开始悄然进逼日本企业占领的全球制高点，而使用其产品作为动力的手机和电动工具等，也早渗透进了普通人的生活。　　在潜意识中，王还保留着一个曾经的工程师对技术的偏执，至今他仍对自己的享受国务院特殊津贴的专家身份颇为在意。而比亚迪创立九年以来，也正是依靠技术上的不断出新，才在锂电池等领域异军突起，成为日本同行最为敬畏的对手。　　无论是从全自动生产线到人和夹具相结合的半自动生产工艺的回归，还是利用半干燥法生产锂电池，进退之间，都显示出作为领军人的王传福对技术的把握能力，招招击中的都是对手的“软肋”。　　正是出于技术上的自信，王对于去年以来三洋等日本公司的专利诉讼，一直都泰然处之。因为在王看来，比亚迪完全有机会，让对手在充电电池这个领域，无法活着等到最终的裁决。　　狂妄么？但这似乎并不是无稽之谈，因为在2002年，比亚迪的镍镉电池、镍氢电池以及锂电池的出货量，其全球排名已经上升到了第一位、第二位和第三位，均比上年提升了一个位次。而整体业务超过四成的毛利率，更是与大多数竞争对手亏损难止对比鲜明。　　在这一巨大的引擎推动下，虽然民营企业在香港资本市场上在过去一年中经历了颇多风雨，但作为民营企业的比亚迪从2002年7月上市到2003年9月中旬，公司的股价(比亚迪在香港联交所交易代码为1211)仍然上升了超过八成，成为事实上的“明星股”。　　这似乎足以改变一切。王由于在公司持有28.8%的股份，从而以1.5亿美元的身家，首次进入了《福布斯》杂志推出的2002年中国富豪榜。　　虽然这并未在多大程度上改变王的生活方式，他仍然开着自己那辆已经不算新的凌志汽车，仍然不涉足高尔夫球场这种几乎被看成富豪们必到的场所。但是，人们显然因此而改变了对王传福的看法。2003年6月份，王传福以企业家的身份，被《商业周刊》评选为25位“亚洲之星”之一。　　但王传福要证明自己在充电电池方面的成功绝非偶然，以及其在管理方面也具有与技术相当的才华，却仍然需要另外的注解。　　这次，王把筹码放在了汽车上。2003年1月，比亚迪正式宣布，斥资2.7亿元收购了陕西秦川汽车有限公司77%的股份，并欲以电动汽车成就霸业。　　在电池领域动摇了三洋、索尼等日本企业苦心营造的王朝之后，王又把“终极目标”锁定在丰田身上，那就是总有一天，要和丰田在全球电动汽车市场一决雌雄。　　但这一次资本市场并不如王传福那么自信，而是用自己的方式来表达态度：抛出股票和降低评级。　　不过，王坚持认为，目前中国市场上增长强劲而空间又足够大的产业，非手机和汽车市场莫属。而比亚迪已经通过手机电池，以及新上马的STN-LCD的项目，参与分享了手机市场的盛宴，但其“天花板”也是隐约可见的。要突破即将出现的“壁垒”，汽车行业是不可多得的选择。　　但是，比亚迪能够造出出色的汽车吗？对此，王显然相当自信。在他看来，中国在汽车零部件以及模具工业上，都已经奠定了相当的基础，而且汽车制造在技术上的要求，比电池等电子产品反而更加简单。此前的积弱不振，更多地被其视为“体制上的原因”。在他看来，“中国国产轿车业的明天，肯定比国产手机业的今天更加美好。”　　原秦川汽车的轿车产品的最大排量只有1.1升，处于整个国内轿车产业的最底层，但王对于进军2.0升以上排量的中高级市场仍然雄心勃勃。现在的问题是，电动汽车到底是比亚迪此次突围的目标，还是筹码？王传福表示，2004年1月份，公司将在深圳市推出200辆电动汽车作为出租汽车使用，从而拉开电动汽车大规模试商用的序幕。　　到底是传统的汽车公司，还是像比亚迪这样的电池巨头，距离电动汽车的“临界点”更近一些？这还是一个谜。　　最起码现在看来，仍然荆棘遍地。今年上半年，其收购的汽车业务的毛利率只有11%，几乎只相当于电池业务的1/4，而其汽车的产量也仅仅相当于上海大众的1/20。因此，在比亚迪宣布将增加在汽车业务上的投资后，ING就直接调低了其评级。　　而电动汽车的前景，也受到质疑。在一些业内人士看来，混合燃料汽车或许更有前景，要实现在2006年大规模商用，可能还需要一些“奇迹式的运气”。　　但这似乎并没有动摇王的决心。实际上，在上市之前，王对于资本市场就一直态度游移，对于现时的裂痕，他似乎也无意去刻意弥补，在他看来，只有时间才能重建“蜜月期”。　　王传福简历　　日出生于安徽无为；1987年毕业于中南工业大学，获得物理化学学士学位；1990年在中国有色金属研究总院获得硕士学位；现任比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁。　　田溯宁中国网络通信集团副总裁　　田溯宁总给他的同事一种他们在从事一场伟大革命的感觉。这源于他对于信念的执着――他诚恳而雄心勃勃地相信，先进的技术和管理方法将改变中国的历史　　10年来，田溯宁可算是顺风顺水：1994年他与丁健等人共同创建亚信科技，1995年回中国开拓业务时被人以为“在美国呆不下去了”，但几年之后的互联网狂潮一下子把他推上中国商界的风口浪尖；1999年前后，在一片“打破电信业垄断”的呼声中，田成为了四部委合办的网通控股的总裁，立志在七年内打造出一家“令国人敬仰的企业”；2002年中国电信大拆分后，随着网通控股与北方电信10省合并，田也成为“大网通”的三把手，较之当初，他的运作平台已扩大数倍。　　这一切，自然不能仅以“幸运”一言蔽之。虽然每次媒体提及田，都会着意描写他那富有激情和煽动力的领袖气质，但也因此，人们通常忘记了他在运营企业方面的才能。　　作为一个企业家，田的战略眼光堪称不俗：10年的好友及合作伙伴丁健记得，他和田溯宁刚认识的时候，学环保出身的田对互联网几乎一窍不通，但给他讲了一段时间互联网的知识之后，田对外界描述的互联网比丁告诉他的还要“美好”――“事实证明，技术的确是朝着他的预测去发展了。”　　离开亚信之后，田溯宁在小网通着意打造的宽带策略又一次证明了他的商业嗅觉。而在不间断地会见大客户之中，田亦当仁不让地成为公司的“首席销售员”。　　最近两年间，田溯宁又进一步将精力集中于深化执行并实现业绩方面。他称，原来一旦发现公司出现问题，就爱找负责人谈心，现在这方面的工作大幅减少，即便对方主动找到自己交流，最后话题依然要归结到“一切看number(数字)上”。　　从去年引入KPI(关键业绩指数)管理后，网通公司每个月对各个部门进行评分，一旦发现某个部门的绩效不尽人意立刻就能控制。他表示每个月两小时的会议只是成本控制的一次考试，更重要的是，他在努力把数字化管理这个概念推广到全公司。　　2002年田溯宁的努力初见成效：在小网通收入增长187%的情况下，费用成本仅增长了20%。而去年小网通的另一重大收获，是以8000万美元收购了原亚洲环球电讯资产。小网通战略和运营副总裁范星槎对记者开玩笑地概括公司最近两年的变化是“从革命青年变为商人”，事实上这个比喻也十分适合田溯宁本人：仅仅在几年前，他还分不清应收账款与现金的区别。　　2003年是小网通彻底融入网通集团的一年。虽然整合尚未上升到股权清算阶段，但到年底一切业务层面的交接与合并将告一段落。田溯宁将在其中负责网通国际和网通南方两部分业务。　　在此基础上，田溯宁将进一步推动他之前几年一直坚持的宽带理想：在北京、上海、广州等商业发达的城市做商业楼宇的宽带接入，到今年年中已经连接上2600座写字楼，并不断提升楼内的客户覆盖率及服务水平；借助将收购的亚洲环球电讯资产重组为亚洲网通，网通能够将其商用宽带的服务能力扩展到全亚洲，对于跨国公司及有意将有关部门移至中国的企业，网通的服务具备独到优势。今年网通还会将亚洲其他地区的员工进行精简，从而节约成本7000万美元；过去两年间在宁波、杭州等九个城市进行民用宽带的精耕细作已经取得成果，除了宁、杭两地进入盈利阶段，网通更摸索到在国内组建宽带价值链并取得盈利的经验，田溯宁将能够在适当时机将此一模式复制到全国。　　现在，田溯宁依然把电信业前景的赌注压在客户之上：“创造力和用户是一个行业的两面，中国当前在创新能力方面的确落后于国外，但我们看科技发展史，往往并非是最好的技术成为产业标准，永远都是用户最多的产品决定了产业的发展。中国在这方面拥有绝对优势。”　　他坚持相信速度是宽带产业的核心竞争力。设想一下，如果信息传输可以像科幻电影中那样实现“零距离”，那整个信息技术产业与传媒业都会产生质的转变。　　无论是在亚信还是在后来的中国网通，田溯宁总给他的同事一种他们在从事一场伟大革命的感觉。这并非单纯的激情表演，而是源于他对于信念的执着――他诚恳而雄心勃勃地相信，先进的技术和管理方法将改变中国的历史。这在中国的企业家中并不多见。　　不过，他也面临着前所未有的巨大挑战：不仅与中国电信的业务竞争将空前激烈，而田本人要做到将精力合理分配给南方与国际两方面业务，也需要较长时间的磨合――此前田仅管理过4000人规模的企业，手下员工的急剧增加意味着需要解决的问题倍增。　　明年网通将全力投入上市工作，田所负责的国际业务势必成为其中的重要组成，如何在中国电信近来不断加重对此一业务的投入以至于竞争越发激烈的情况下，将此处的收入“放量”，无疑是对田的一大考验。而在中国电信的阵地――南方――掌握好业务扩张与成本控制之间的平衡，同样并不容易。　　在看过一本关于花旗银行总裁、金融业传奇人物桑迪?韦尔的传记之后，田为其50岁仍开始创业的勇气而叹服，这也让他深入反思：正如自己在学生物学时所知道的，只有不断进行痛苦的蜕变才能够进化。　　田溯宁简历　　1963年生于北京；1981年考入辽宁大学生物系；1987年由中国科学院研究生院毕业并获资源管理学硕士学位；1992年获美国得州理工大学资源管理专业博士学位；1994年参与创办亚信股份公司，担任该公司总裁；1999年6月离任亚信，就任新成立的中国网络通信有限公司的总裁兼首席执行官，在网络公司与原中国电信合并后，任网通集团副总裁。　　严凯泰台湾裕隆集团执行长　　15岁丧父，24岁接掌裕隆，让年长自己12岁的裕隆汽车走出困境，成为台湾富豪第二代的指标人物　　日，仍是SARS横行台湾之际。台湾最大的汽车制造企业裕隆汽车宣布了自己的新定位：裕隆汽车一分为二――裕隆日产(YLN)，由裕隆汽车投资60%，以此进入东风汽车和日产(NISSAN)的合资团队，携手进军中国大陆汽车市场；裕隆(YLO)，则由裕隆汽车100%持股，立足台湾，专心为日产、雷诺等汽车品牌代工。　　“公司的成功或失败，最重要的是来自于自我的定位。”裕隆汽车副董事长严凯泰如此解释这项重大决定，神情自信，踌躇满志。　　镜头闪回到10多年前，刚刚接班的严凯泰却是另一番情形：为挽救风雨飘摇中的裕隆汽车，他白日里被会议围困，夜晚只能独个借酒浇愁，因为“一切都无解”。　　然而，10年之间，严凯泰已力挽狂澜，带领裕隆汽车成功由低谷攀上高峰。昔日被人视为“败家子”被人们等着看笑话的严凯泰，如今是公认的书写裕隆中兴传奇的“少主”。　　在2002年台湾《天下》杂志揭晓的“十大最受佩服的企业家”中，严凯泰与张忠谋、郭台铭、王永庆、施振荣等前辈共享殊荣。其获选原因是：“良好的管理能力与经营绩效，前瞻性的策略思考和创新能力，具有领导魅力。”　　裕隆汽车的创办人、严凯泰的父亲严庆龄，出身于上海棉织企业之家，早年留学德国，于1953年与妻子吴舜文在台北共同创办了台湾第一家汽车制造厂裕隆汽车公司。这一年，大陆的中国第一汽车制造厂也在长春奠基。　　1965年，严凯泰生于台北，当时已50多岁的严庆龄、吴舜文夫妇大喜过望――不仅是晚年得子，更因为裕隆汽车终于有了接班人。“从小，大概四五岁时，我就知道自己存在着这世界上的意义，”严凯泰坦率地说，“我前半辈子都是活在解救裕隆的使命感里。”　　1989年，在美留学10年的严凯泰奉母命回到台湾接班。几年前父亲严庆龄病逝后，裕隆汽车在母亲吴舜文的打理下辉煌一时。然而，严凯泰回来要面对的却是个烂摊子：当时，裕隆不但要应付主要经销伙伴拆伙风波，而且因秘密研发品牌“飞羚”，与技术母厂日产关系紧张；雪上加霜的是，台湾向国际开放汽车市场，失去保护的裕隆汽车受到福特、丰田等外国车的强力挑战。严凯泰接班的最初五年，是裕隆汽车的最低谷，不但连续几年亏损，市场占有率也由第一滑至第六，在股市上被打入第二类股。　　1995年的“厂办合一，流程改造”给裕隆汽车的发展带来曙光。严凯泰将研发工程中心、新店厂及台北办公室全部迁至距台北130公里的客家山村――苗栗三义，以厂为家，整合资源，大幅降低了内部组织成本。　　改变裕隆汽车命运的关键转折，是严凯泰的重新定位。他说服母亲放弃了坚持40年的独立研发整车的路线，拿掉车子上裕隆的LOGO，转型为OEM(制造代工)、ODM(设计代工)厂商，把生产研发的重心转向帮助日产汽车实现本地化，使双方由原来的竞争对手变为合作伙伴。“当时宗旨变得很清楚，就是要赚钱。”严凯泰回忆说。　　终于，裕隆在1996年开始转亏为盈。严凯泰承认：“就是在1995年12月到1996年的四五月间，我长大许多，那是一个转折点。”　　在2001年，裕隆汽车全年获利超过50亿元(新台币，下同)，裕隆集团旗下另一汽车企业中华汽车获利超过60亿元，两家公司市值成长超过千亿元。　　我的主要定位是把一个国际品牌吸引过来，把我特有的研发放在它里面，我称之为‘移动价值链的领导品牌，去帮助日产车改良，更适合中国人来用。我的研发虽是从车子的一半开始，但就是能赚钱。”严凯泰强调。　　2000年底，裕隆汽车与大陆东风汽车合资，在广东花都成立风神汽车。裕隆集团旗下中华汽车先前在福建合资成立的东南汽车，也于今年3月推出了“菱帅”轿车。严凯泰表示：“未来集团在大陆的获利必将超越台湾。”2002年12月，在母亲90大寿的宴会上，严凯泰表示，10年后，要把集团的总营业收入翻一番，即达到4000亿元。　　希望每个事业都能更稳更扎实。”严凯泰今年4月在接受记者采访时这样描述自己今后的任务。一个月后，严凯泰率公司高层戴着口罩，与日产汽车举行视讯会议，宣布裕隆汽车一分为二。　　这宗分拆案是裕隆汽车10年来最大行动，如严凯泰所言，与日产及东风的“联姻”，关系到集团的“长治久安”。分割之后的新裕隆――裕隆日产负责研发、采购、行销，扩大与日产及东风汽车的合作，共同开发大陆汽车市场。严凯泰透露，目前裕隆在广州与风神汽车合作的产销量是4.6万台，但到2005年，裕隆将有机会参与整个日产的运作到50万辆，到2009年，达到90万辆。他坦承，由于台湾汽车市场日渐萎缩，裕隆走向神州大陆已是大势所趋。　　严凯泰15岁丧父，24岁接掌裕隆，没有兄弟和父辈的协助，更缺乏时间调整，但终让家族的裕隆汽车走出困境并变得强大。记者问起他的下一个目标，“实在很多哎！我想先生个小孩吧！”38岁的严凯泰笑言。　　严凯泰简历　　1965年生于台北；14岁赴美留学；1989年回台湾任家族企业裕隆汽车首席副总经理，1990年任裕隆集团执行长。2000年，任中华汽车副董事长、裕隆汽车副董事长兼总经理。2001年，卸去裕隆汽车总经理一职，专任副董事长。现为台湾裕隆集团执行长(CEO)，暨集团旗下企业裕隆汽车、中华汽车、台元纺织副董事长。　　郭广昌上海复星实业股份有限公司董事长　　他的投资心得是：“有时需要大胆出击，但最重要的一点是去掉其中的赌性”　　日，南钢股份(600282)新的大股东――复星集团占60%股权的南京钢铁联合有限公司挂牌。其掌门人郭广昌口出豪言：要在三到五年的时间里成为国内规模、效益、竞争力全面进入前五名的钢铁企业。　　不到一个月前的7月12日，复星控股的南京钢铁联合有限公司对南钢股份(600282)的要约收购期满，截至这一天，南钢股份股东无人接受其发出的收购要约。这意味着郭广昌既没有因为要约收购造成南钢股份的退市(虽然理论上存在这样的可能性)，又间接实现了对南钢股份(600282)的控股。　　这是一次预料之中的胜利。在一个月的要约收购期内，南钢股份流通股交易价格始终高于要约价格，而国有法人股3.81元/股的价格与公司的每股净资产基本持平，造成了如果接受要约收购就等同于做亏本买卖的局面，当然不会有这样傻的投资者。　　郭广昌以16亿余元将南钢股份的控股股东由国有独资企业变成了非国有控股企业，同样重要的是，复星在钢铁业这个自两年前就开始参与的行业中，从配角变成了主角。　　这次重大交易最全面地体现了复星集团的运营特点：多元化、进入资本市场和有效嫁接国企。　　南钢股份已经是复星参股或控股的第七家上市公司，除了目前的南钢股份之外，尚有复星实业、羚锐股份、友谊股份、天药股份、豫园商城，今年6月，其参股的联华超市又于香港成功上市。　　以数量而言，七家上市公司只是复星系中的一小部分，据称，复星参与或控制的企业数量达到了70多家。覆盖的领域包括医药、房地产、商贸流通、钢铁、金融、汽车、媒体及发行、教育、体育及IT等等。　　郭广昌及复星成长的速度，令人目眩。1992年，出生于农民家庭的郭广昌和四个复旦大学的学友用4500美元开发了一种测试甲肝的产品，这成为了复星事业的起点，到了2002年，复星集团的总销售收入已达10亿美元。　　多元化这把双刃剑，对于民营企业家而言，稍有不慎，则伤己多于制敌。但在郭广昌手里，迄今为止，运用得颇为得心应手。如何避免多元化陷阱？在回答这个问题的时候，郭的回答是：“多元化投资但专业化管理。”　　多元化最大的问题就是特定业务的管理能力如何，根本问题在于找到合适的人来做。要有专业团队，是最重要的。而作为投资方来说，要有对专业和人才的判断能力。郭广昌作如此表述：“一方面是你自己有没有，另一方面，从社会能不能很容易找到，然后他们愿不愿意与你长期共同发展。”　　而对于各个不同行业施以不同的战略，也确保了多元化的良性发展。“像医药流通领域，规模就是一个很大的优势。而房地产，就实行集中战略，大部分集中在上海，多项目同时开发，形成一个多项目管理的体系，用快流转的方式来做。”郭解释道。　　复星多元化的另一个妙用是稳定创业队伍。目前集团的主要管理者仍是当初创业时的“复旦同学团队”，之所以避免了家族类企业极易出现的分道扬镳现象，一个重要的原因在于较高的、类似的知识背景使得多年来管理层内部易于沟通相互理解，真正认识到了合作所带来的好处对每个人来说都是最大化的；另外，这几个人每人分管不同的一块业务，各展其长，互不牵制。　　面对如此多的行业，郭广昌并没有挑花了眼。他的原则是，看某种行业，首先要看这个行业中国是否在一个机会点上。就是说，要看中国的这个产业在全世界来说，有无竞争力，或者这个行业是否在中国经济的核心点上。他的基本判断是，中国现在是两个轮子在转，一个是工业化，一个是城市化。所以他选择的行业，一定会与这两点有关，因为他相信这些行业以后是可以做大的。　　郭广昌在进入一个行业时还考虑本地企业有无竞争力，比如像房地产，全世界都知道这是一个本地化的行业，国外企业来做也未必有优势，这样就避开了来自外部的竞争。　　郭广昌考虑的另一个因素是，如果一个行业，民营企业和外资企业都较少的，可以考虑进入，这是从竞争对手的强弱来考虑的。　　“甚至有时需要大胆出击，但最重要的一点是去掉其中的赌性，一切以价值为根本，”郭广昌说，“做好落地的打算，然后才可以在空中翱翔。”　　资本市场在企业成长过程中载舟覆舟之效并不鲜见，郭的经营理念是在资本经营与产业经营之间寻找一种新的投资模式。”复星由此搭建了三个平台。“资本平台：以复星集团为核心,开展投资银行业务,判断众多行业的周期，发现投资价值。上市公司平台：以包括复星实业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。专业公司平台：目标明确，寻求好的产品，服务客户，创造价值。”　　郭广昌对旗下房地产业务的表现颇为自得，他曾对记者表示：“今年按国际惯例的会计准则来算，复地房地产的纯利是5亿元，在复星所有的时段及行业里，都算比较好的了。产业做得好，资本会追你的。产业做不好，迟早会被资本抛弃。”但复地集团今年3月赴香港上市，却在最后关头功败垂成，无疑给善于资本运用的郭广昌一个不小的下马威。对复地今年在上海市场的成功，海外投资者的反应却似乎有所保留，他们更关心的不是今年如何，而是复地能否在今后也能保持这种盈利水平？而在中国内地的房地产市场，由于诸种要素(土地供应、融资渠道、政策改变、行业周期等)的不确定性及内地房地产企业项目公司模式的落后性，郭广昌恐怕难以有令他们满意的回答。最后，郭的团队与海外投资者在定价问题上难以一致。　　至于郭广昌极为看好的钢铁业，也在近一两年来的“高温”过后，正在趋于冷却。主管部门及行业协会不止一次大声疾呼：钢铁业过热，要防止重复建设，并有在这个行业对民营企业有所限制的舆论，包括有人提出了加强对民营企业钢铁项目审批和收紧银行贷款的要求。“这些投资的资金动辄几十亿乃至上百亿，恐怕多数筹建新厂的中国民企老板还没有这样的经济实力。”还有业内人士质疑民企投资钢铁业操作过程的合规性，在土地和资金取得方面，均有“空手套白狼”之嫌。　　不管这些说法的正确性如何，但十几年来钢铁业的大起大落是人所共睹的，大规模投资于该行业的风险绝不容忽视。郭因而感慨地说：“企业的经营，每一步都是如履薄冰，不会有高枕无忧之时。每一天都需要体会风险点在哪里。不在于你能看到将来三十年，而在于你每时都警醒，不断地清晰自己的目标。”作为中国资本市场中最活跃的民营企业家之一，郭广昌正利用上海的地缘优势，力图使复星旗下大部分业务的深度、集中度及稳定性优于其它多元化发展的民营企业。只是在这个过程中，他需明白，尽管复星成长神速，但仍长期面对着生存考验。　　郭广昌简历　　1967年出生于浙江东阳，1989年毕业于复旦大学哲学系。曾任复旦大学统计预测调查分析中心主任、复旦浦东咨询公司市场部经理、上海广信科技发展公司总经理、上海永信咨询有限公司总经理、上海复星高科技(集团)有限公司董事长、总经理；1998年7月至今，任上海复星实业股份有限公司董事长、复地(集团)股份有限公司董事长。　　郭为神州数码有限公司总裁　　在联想内，他的成长史是独一无二的：11年中他换了13个岗位，多有所成。资本市场的耐心，是他目前所面临的问题　　在联想控股系统内，郭为是一个传奇。　　他从公关部经理做起，最初的工作是“给领导开车门”，但这个看起来并不高的起点并没有阻碍郭为的成长。柳传志把郭为的成功经验总结为“哭着喊着要学习”：只要有任何学习和锻炼的机会，他都会积极把握。　　于是，在联想内，郭为的成长史是独一无二的：11年中他换了13个岗位，多有所成。比如担任财务部总经理时，在对财务知识知之甚少的情况下，通过组织课题组对财务体系与业务体系不匹配状况的分析研究，郭为提出了联想沿用至今的“责任会计”概念。而后来成为联想最著名的宣传语“人类失去联想，世界将会怎样”，亦是他在公关部经理任内的组织策划。　　郭为多次扮演力挽狂澜的角色，这为他赢得了“救火队长”的声誉。1991年郭为被派往南方整顿分公司；1994年柳传志安排他去筹建联想在大亚湾的基地；1996年又前往香港联想进行“止血”；1997年3月，联想科技成立，郭任整合后的联想科技发展公司总经理，被委以整合渠道、分销系统的重任。　　这无疑是柳传志对郭为的不断培养及考验，这让郭为对一个大企业的各个环节的工作都有了充分的了解，使他在独当一面时能够有选择地进行改良。　　郭为自己回忆说，虽然外界看他是一个性格圆润、善与人交流的人，但初到联想时自己仍然时有年轻气盛之举，为此经常被柳传志批评。在这种不间断的交流间，郭为逐渐形成了自己对于如何做人的工作的理念。据他自己讲，现在柳对他已经是指点多于批评。　　对于郭为而言，虽然2001年自己率领神州数码从联想中拆分出去后，他获得了完全独立的施展空间，但他所面临的挑战也更为艰巨。2000年拆分时神州数码获得的是联想的分销渠道，并被委以代表未来的“电子商务”的重任，但在相当长时间内，电子商务盈利模式根本无法清晰。　　尽管如此，郭为仍在稳固企业的基础――IT产品分销――的同时积极探索转型的可能性。随后，郭为为神州数码确立了以IT服务为核心，以网络基础建设服务、供应链服务、软件及相关IT服务为支撑的业务格局。　　但转型中的陷阱依然未被完全避开。今年8月，神州数码发布的第一财季业绩中亏损额即达到1.49亿港元，较去年同期盈利3670万港元的景况可谓惨淡。在评论今年第一季度财报时，郭为承认，公司手机业务扩展过快是导致上市以来首度亏损的主因。截至6月底止，手机销售占神州数码旗下分销业务比重，由去年底的6.5%下降至2%～3%，但由于来自手机销售的亏损，加上为存货及应收账拨备，拖累整体毛利率由去年同期的8.37%下降至6.8%。　　这次当头一棒充分说明，郭为最艰巨的工作――率领神州数码转型――远未成功。与郭为同样必须无休止推动企业变革的亚信董事长丁健承认：“转型需要奇迹”。　　不过对于郭为而言，与其期待奇迹，不如仔细审视自己的优势与劣势，并比以往做到更加专注。他把高中时的一次教训铭记在心：因为学习太好了，高考之前他考虑的问题只是考北大还是考清华。最后半年高考复习，郭为读了大量文史哲的书，把考文科的复习题全做了一遍，又把大学里的高等代数、普通物理自学了。结果他只考上了东北工学院。　　最近，郭为已经调整了新的方向：由于销售IT产品的渠道结构并不完全适应手机的销售，神州数码已经进一步收缩手机销售业务，把200多人的手机销售队伍裁减一半，并减少一半销售的手机型号。　　显然，资本市场并不会拥有极强的耐心：现在早已不是股市最疯狂的时期，投资者并非都愿意在漠视企业短期收入的情况下倾听企业的长期规划。但郭为已经坚定了“老火煲汤”的心态，他认为思路已经明确，所欠缺的仅是实施层面的不断深入。不知留给他的时间还够不够。　　郭为简历　　1963年生于河北省秦皇岛。1988年毕业于中国科技大学研究生院，获MBA学位。1988年进入联想。现任联想集团高级副总裁、神州数码有限公司总裁。　　辜仲谅台湾“中国信托商业银行”董事长　　今年3月，一则消息震动了台湾银行界：岛内知名银行家陈圣德出人意料地辞去花旗集团台湾区总经理职务，并带走花旗另外20名高管，一道加盟“中国信托商业银行”。要知道，台湾花旗是岛内盈利最佳、待遇优厚的外资银行，而中信银不过是一家只有11年历史的本地民营银行。　　不过，这件事也恰恰显示了“中国信托商业银行”近年来在其年轻总经理辜仲谅的治理下，所取得的成绩和积极进取姿态。　　台湾“中国信托商业银行”前身为“中华证券投资公司”，由辜仲谅的父亲辜濂松在1966年创办，后于1971年改组为“中国信托投资公司”，再于1992年改制为“中国信托商业银行”，其发展轨迹正好是台湾金融市场萌芽、成长与蜕变的缩影。中信银是台湾第一家也是最大的一家民营银行。　　辜仲谅于1999年被任命为中信银总经理，当时35岁，是台湾最年轻的银行总经理，至今他仍保持这一纪录。上任短短3年，酷爱高尔夫球的辜仲谅已经为中信银的发展挥出“漂亮的一杆”：击败花旗成为台湾信用卡发卡量最大的银行；在台湾银行业整体利润负增长的情况下，税前盈余从61亿元(新台币，下同)猛增至151亿元，被称为“台湾最赚钱的银行”。　　由于这样的成绩，辜仲谅已成为台湾企业家第二代中数一数二的人物。”台湾著名杂志《天下》主笔杨丽君说。　　辜仲谅曾在日、美留学，获美国宾州大学沃顿商学院硕士学位，后供职于摩根士丹利、纽约银行、日本三菱信托等国际金融机构，1996年回到台湾任中信银副总经理。辜仲谅的“海归派”经历，也是台湾企业家第二代成长的标准模式。　　刚回台湾时看到本地银行业的状况，哇！怎么和国外差这么多！我能发挥的空间很大，不要讲新东西，就是把美国十几年前的做法搬来，也做不过来。所以，当时感到非常兴奋。”辜仲谅说。　　中信银的策略长兼发言人林孝平指出，辜仲谅的海外经验并不是最重要的，重要的是他有强烈的“愿景”――“既然国外能做，为什么台湾不能做”，向国际标准看齐，从而突破老一代人的僵化思维，使中信银变得年轻化和国际化。　　1999年辜仲谅被任命为中信银总经理时，台湾银行业曾经的荣景不再。受本土经济泡沫破裂影响，岛内经济衰退，利率下降，银行业盈利状况普遍恶化。面对严苛的市场环境，这位台湾最年轻的银行总经理认定：“不管挑战大还是小，我想还是回到基本面，把基础做好。”　　辜仲谅说服辜濂松，把中信银由“资产规模”导向转为“获利成长”导向，大幅减少不动产放款，主攻个人金融市场。通过取消信用卡年费，中信银的发卡量猛增，三年中由200万张增至500万张，击败美商花旗银行，成为台湾最大的发卡行。目前，中信银在最赚钱的个人金融业务上，包括信用卡发卡量、基金销售、消费性贷款、股代理等项，都在台湾同业中居第一位。　　又是在辜仲谅主导下，以中信银为主体的“中国信托金融控股公司”于2002年5月正式成立，辜仲谅任总经理，宣布中信金控目标是：五年内成为全球一百大金融控股集团。　　随着入世后大陆对银行业的开放，台湾各银行跨海西进蔚为潮流，2002年12月，中信银获中国人民银行核准于北京设立办事处，这是这家台湾银行在岛外设立的第六十个分支机构。辜仲谅认为，这是近年台商络绎西进大陆使然，“银行业比较被动，依靠客户生存。银行和企业是相辅相成的，”他坦率地说，“企业的将来如果在大陆，我们的将来也毕竟在大陆。”　　辜仲谅看到银行业的竞争是人才竞争，因此很早就重视人才培养，求才锲而不舍，不惜重金。中信银陆续延揽包括林孝平、陈圣德等多位具有海外经历的人才加入经营团队。“辜先生这样的领导人很难得，”林孝平说，“一般家族企业的董事长都高高在上，但辜先生并没有什么架子，大家好像哥儿们，下班后经常一起喝喝酒。”　　辜仲谅走马上任中信银总经理时，父亲辜濂松为他定下目标：到2004年当年盈利达到300亿元――即1999年的五倍。辜仲谅能否以及如何完成这个“简直不可能的任务”，还要拭目以待。事实上，人们在普遍肯定辜仲谅能力强的同时亦有一丝保留，有分析人士指出，中信银盈余中约有四成来自信用卡业务，但此项业务是辜濂松所开创，准确地说，辜仲谅是在一个比较好的基础上进一步壮大了信用卡业务。另外，在去年台湾出现的金控购并潮中，中信金控未能并购到渴望已久的台北银行，外界猜测可能存在资金不足的问题。看来，虽已深获肯定，辜仲谅还要在经营策略上进一步证明自己。　　辜仲谅所在的辜氏家族是台湾已有上百年历史的政商家族，其传承接班的路径为辜显荣-辜振甫-辜濂松-辜启允，但辜启允(辜振甫之子)不幸在2001年罹患肝癌去世。辜家的和信集团，本来由辜振甫和辜濂松叔侄共管，但因辜启允的去世，和信集团已分为和信集团和中信银集团，有分析人士认为，辜濂松、辜仲谅父子掌管的中信银集团专精于金融业，其实力远超辜振甫的和信集团。　　目前，辜仲谅已将中信银总经理交棒给陈圣德，自己改任董事长。身为家中长子的辜仲谅已经证明，在过去四年里，他并非父亲辜濂松的影子，而是中信银改革的实际决策者，也将是未来引领中信金控走向国际的掌舵人，成功扭转了人们对家族企业第二代接棒人“吃老本、守死财产”的联想。　　辜仲谅简历　　1964年7月出生于台北；1988年毕业于东吴大学日文学系；1991年取得美国宾州大学沃顿学院工商管理硕士学位；曾服务于美国摩根士丹利银行、纽约银行、日本三菱信托公司、安田信托公司等国际金融机构；1996年担任家族企业中国信托商业银行副总经理，1999年升任中国信托商业银行总经理；2002年担任中国信托金融控股公司总经理，2003年升任中国信托商业银行董事长。　　蒋丽莉环康集团有限公司主席　　出身于家族企业，从学徒做起。但她不希望生活在父亲的光环下而自立门户。她的座右铭是“没有做不到的事，只有想不到的事”　　在商贾富豪云集的香港，蒋丽莉的名气或许不算大，虽然她现任香港总商会的副主席，并自己创办有两间公司，但很少成为媒体追逐的对象。　　提起蒋丽莉，自然要想到她的父亲蒋震。蒋震是生产注塑机的香港震雄集团总裁，在香港有“塑机大王”之称，财富超过30亿港币。他出身贫寒，年轻时经历战乱，1949年26岁时只身从老家山东流落到香港，为了生计，当过码头工人、纱厂染工、矿山工人，后来又飘泊到日本的美军基地做工。蒋震的创业过程也极其艰苦。和那个年代的许多香港创业者一样，蒋震白手起家，励精图治，终于在上世纪90年代初将公司发展成为世界最大的注塑机厂商。目前，全世界每七台注塑机中，就有一台出自“震雄”。　　蒋震有六女一子，其中蒋丽莉排行老四。在这些孩子中，蒋丽莉以从小个性独立坚强而突出。蒋震后来成了富豪，但在孩子们小的时候仍处艰苦创业阶段，生活贫困。蒋丽莉13岁的时候拿到奖学金孤身一人到美国去读书，中学毕业那年考到全年级第一。16岁的时候又考入南加州大学读机械工程，全班只有她一个女生。蒋丽莉因读书发奋两年半就拿到了学位，其时她还不足20岁。　　蒋丽莉毕业后便回到香港，到父亲的公司里工作。两年后，她又进入香港中文大学攻读工商管理硕士，之后又接着在香港理工大学制造工程系拿下博士学位。就学期间她在父亲公司半工半读，至学业结束后，正式在震雄公司供职。震雄虽是家族企业，但蒋丽莉并没有因此一进公司就担任要职，相反，她从学徒开始做起，一路从技术员工做到管理层，直至担任震雄的执行董事。　　蒋丽莉是对父亲事业帮助最多的一个孩子。在震雄工作期间，蒋丽莉协助有40年历史的震雄公司完成了现代化改革。建立了仓库系统自动化和行政管理自动化，使劳动力成本降到只占生产总成本的6%，并使每年的行政费用节省600多万港元。她也积极地尝试推行各种创新技术，如在中国大陆、香港特区和台湾地区的18家分厂实行电脑辅助设计等。　　但是，蒋丽莉真正的理想是自己创业。1999年，蒋丽莉决定离开工作了10余年的震雄集团，另立门户。她先后成立了两家公司。一为设计生产环保产品的环康集团有限公司，一为游戏开发公司易一集团有限公司。前者的主要客户包括香港、中国内地一些政府部门和企业，以及联合国等国际组织。后者的主要客户是索尼公司。蒋丽莉也因此成为蒋家七个孩子中惟一出来自己创业的。　　蒋丽莉坦承，一直想自己出来创业的部分原因是不希望生活在父亲的光环下。她表示不希望被看成是蒋氏家庭企业的接班人。　　但在为人和对待社会公益事业方面，蒋丽莉则深受父亲影响。蒋震笃信“家无三代富”的古训，经常训导子女们莫做不劳而获之人，而要对社会、对人生有强烈的责任感。1990年，已近古稀之年的蒋震将他拥有的香港震雄集团的全部股份――时值30多亿港币的资产，捐献出来，成立了“蒋氏工业慈善基金”，用于培养中国的工业技术家。时隔不久，他又捐赠了1200万元港币，在香港中文大学盖了一座“曙光楼”，专供内地来港接受培训的人员住宿。培训人员的生活费、交通费也全部由他承付。　　蒋丽莉当时一手协助父亲成立了这个“蒋氏工业慈善基金”。和父亲的观点一样，她认为个人的富有并没有什么意义，也不认为拥有财富是理所当然的，只有每个人的生活改善提高，全社会的财富才会持续。去年，蒋丽莉决定成立她自己的慈善基金，将她收入的60%捐献出来。但和她父亲的培育对象不同，她的基金主要针对年青人，侧重教育和健康。　　同时，她还出任了一系列社会服务职务，包括香港总商会副主席、理事会及资议会副主席及香港台北经贸合作委员会主席、香港可持续发展委员会委员、香港特别行政区第十届全国人民代表大会代表选举会议成员等。她也是山东港澳台界别政协委员，曾带动近20名香港委员出资帮助上不起学的学生。今年资助了335个。蒋丽莉并在内地几家高等院校担任客座教授，如南京航空航天大学、华中理工大学、青岛化工学院塑料工程学院等。　　蒋丽莉对领导能力的定义是以德服人，而领导的个人魅力则是“能让员工对你有认同感”。　　蒋丽莉自称是个很重视健康的人，她每周至少要爬一次山以保持身体的强壮。她的信条是，没有一个健壮的身体，是做不好事业的。这也是她愿意将自己的钱投入教育和健康的原因之一。　　香港舆论多评价蒋丽莉个性坚强，工作投入，做事果敢。她在自己创业后发现一直生活在家庭声誉的压力之下，认为只有通过加倍地努力才可以来证明她能做好。蒋丽莉的座右铭是：“没有做不到的事，只有想不到的事。”　　但是去年2月发生的一次高价售股事件给蒋丽莉的声誉带来一定的负面影响。当时，作为大股东兼主席的蒋丽莉以高出市价四倍多的溢价，卖掉手上所持金融服务商太平洋兴业有限公司33%的股份，套现1.57亿港元现金。由于根据香港现行收购合并守则，买股超过30%以上就触发全面收购点，即买家必须以同样的价格向其他股东发出买股收购要约。为避免这种状况，蒋丽莉把29.5%的股份卖给了大陆买家张明宇，余下的股份配售给其他独立投资者。这使得其他股东无法透过全面收购的规则以同样的高价卖股。市场人士因此纷纷指责蒋丽莉不顾小股民利益。　　蒋丽莉为人喜低调，但有一件事她非常自得――就是四年生三个孩子。2000年，年近不惑的蒋丽莉产下第一胎，去年又得一个女儿。现在她的第三个孩子正要降临到这个世界。　　蒋丽莉简历　　1961年出生于香港，16岁进入美国南加州大学攻读工程学士，后又进入香港中文大学攻读工商管理硕士，在香港理工大学制造工程系获得博士学位。蒋丽莉是英国机械工程师学会资深会员、香港工程师学会资深会员。1999年，蒋丽莉离开震雄集团，另立门户。她先后成立了两家公司，一为设计生产环保产品的环康集团有限公司，一为游戏开发公司易一集团有限公司。　　谢国忠摩根士丹利(亚洲)公司经济学家　　他对形势和趋势的判断在多数情况下准确，这得益于他的思维方式――看问题的角度多从国情出发，并充分考虑历史、文化及传统因素在影响经济结果时所发挥的作用　　在华尔街大牌投资银行里具有大陆背景的亚洲分析师中，谢国忠属佼佼者。这是许多业内同行认可的一个事实。在过去的三年里，谢作为摩根士丹利(亚洲)公司亚太区经济学家被基金经理客户评选为亚洲排名第一的分析师。　　谢国忠得到客户的广泛认可源自他在1997年亚洲金融危机爆发之前就预见到了陷阱。他清楚地看到“亚洲经济有巨大的结构性问题”。这使他在亚洲金融危机到来之前就作出了比较准确的判断。　　1997年初，当印尼的贸易顺差仍然很高，出口增加20%多，财政也平衡的时候，谢国忠就发表报告说印尼的经济会崩溃。当时很多人不相信。“我懂得印尼经济里最大的问题是腐败，”谢国忠说，印尼的财富是虚的，里面其实都被掏空了。等到外国人不愿意把钱放进去的时候，空架子就会倒下。　　同年9月份，香港主权回归中国两月有余，谢国忠又写了一份香港房地产要下降50%的报告。当时大家觉得是无稽之谈。谢国忠解释说，他主要看的是供应量层面，他看到香港通过控制房地产的供应量来提高价格，人为地吹起一个资本泡沫。　　同样是在1997年的夏天，谢国忠看到的另一个问题是中国的通缩，并意识到中国经济将从短缺走向过剩。而当时中国经济的增长率维持在8%的高水平，很多人对中国经济持乐观态度。谢国忠的观察是，原来很多产品短缺导致中国人消费的欲望很强烈。到了1997年左右，这些短缺的产品基本得到满足，消费欲望就开始下降。中国毕竟是一个财富积累较低的国家，不能保持高消费的水平。他因此提出通缩将成为中国经济下一阶段的主旋律。这在当时引起了很大的争议。　　但是这些先见性的观察后来经现实证明是正确的，谢国忠因此自1998年开始被基金经理们认可，并逐渐获得他们的信任。　　现在，谢国忠是亚洲地区被媒体引用最频繁的分析师。在公司内部，他是摩根士丹利公司研究中国经济问题小组的领头人。摩根士丹利首席经济学家史蒂芬?罗奇在多次关于中国经济的演讲中引用谢国忠计算出来的数据――在中国近8%的经济增长率中，出口占了74%的比重。　　谢国忠认为，他对形势和趋势的判断之所以能在多数情况下准确，得益于他的思维方式――看问题的角度多从国情出发，并充分考虑历史、文化及传统因素在影响经济结果时所发挥的作用。这种思维方式是谢国忠到美国留学之后逐渐形成的。在国内，谢国忠念的是工程。到美国后，由于觉得工程学对他已经不再有挑战，遂改学经济学。正是在麻省理工学院攻读经济学博士时，他深受经济学系索罗教授的影响，认为经济学的复杂性在于一切都是联系起来的。单纯地套用理论模式并不能完全解释现实问题。看一个模式，要看什么是主要的，什么是次要的。　　毕业后谢国忠在世界银行工作过五年。这段经历的作用是帮助了他从宏观的、国家的角度来理解东南亚地区特殊的经济发展模式。在世行工作期间，他有机会对一个国家的整个金融体系或一个行业从上到下看了个透。比如在印尼，他的主要工作之一就是研究这个国家的电力行业。　　现在，谢国忠在亚洲区的同行中以追求立意新颖，见解独到而非人云亦云而著称。　　不过业内人士也指出，谢国忠研究所涉范围虽广，但对有些国家及领域的分析并不够严谨和充分。另外，因为投行之间存在激烈的竞争，谢国忠有时说话容易过激，即追求所谓语不惊人死不休的效果。　　谢国忠自小是一个非常聪明的人。从小到大，他在学校里的考试成绩总是第一。在同济如此，到了麻省理工依旧。仅得的一个B也是“因为故意跟老师作对”。　　谢国忠是上海人，生于斯，长于斯，直到赴美留学。他承认在就业上从来没有遇到过什么挫折，每一次工作的转换都很顺利。目前他在摩根士丹利(亚洲)稳坐着首席亚太区经济学家的位置。不过，谢国忠对自己的人生观则非常务实。他认为人要做自己愿意做的事情，这是最重要的。同时，人要有自约克制力，要有耐心。不能贪，不能急功近利。他表示中国十几年来最大的弱点是很多青年人急于求成，因而导致浮夸。　　至少到目前为止，谢国忠对自己所从事的工作感到满意。由于他的工作需要经常和基金经理们交流争论，他将其形容为是一种上战场的感觉。他说他喜欢和很多人辩论时的那种兴奋、新鲜的感觉。特别是当市场出来的情况和预测的结论一致时，他获得了极大的成就感。　　不过，和一般印象中上海人的性格特征不太吻合的是，谢国忠喜欢想大问题。他在投行经济分析师中被列入“大师”一级，是因为其知识和见解的广度与深度被认为在众人之上。谢国忠说他对历史情有独钟。最近他正在读的两本书分别是《大英帝国》和《罗马帝国的兴衰史》。　　谢国忠简历　　1960年出生于上海，1983年毕业于上海同济大学路桥系，1987年获麻省理工学院土木工程学硕士，1990年获麻省理工学院经济学博士。同年加入世界银行，担任经济分析员。在世行的五年时间，谢国忠所参与的项目涉及拉美、南亚及东亚地区，并负责处理该银行于印尼的工商业发展项目，以及其他亚太地区国家的电讯及电力发展项目。1995年，加入新加坡的Macquarie Bank，担任企业财务部的联席董事。1997年加入摩根士丹利，任亚太区经济学家。　　韩俊国务院发展研究中心农村经济研究部部长　　他深有感触的是，作为中国最大的弱势群体，农民付出了很多，但是得到的很少，要求的也很少，因而更应该为9亿农民说话　　韩俊的人生，到目前为止，从没离开过一个“农字”；生长于农村，谈中学的是农业经济，所从事过的所有工作都与“三农”(农业、农村、农民)问题有关。　　上个世纪80年代以来，一个以解决“三农”问题为使命的本土经济学者群体逐渐成长并日益活跃在中国政治经济舞台。他们由衷热爱中国最为广大的劳动群体，高度关注令农业社会走向现代化的制度基础，并且以深入调研、实事求是、尊重国情的风格对农村改革大政方针的关键性决策起到深远影响。　　在他们当中，韩俊显得有些年轻。但他以务实、稳健的作风，对代表“三农”领域趋势性问题敏锐有效的关注和判断崭露头角。　　韩俊及其师友常常讨论和思考与“三农”领域最深层矛盾密切相关的问题：如何把农民的负担减下来，让农民休养生息；如何在人口和资源关系高度紧张的条件下，跳出农村解决农民问题，为农民创造宽松的就业环境；如何合法保障农民的土地权利；如何有效增加对农村公共品的投入……他们相信，农村的现代化是中国崛起的必由之路。　　1983年，还在学生时代韩俊就开始持续关注和研究农业剩余劳动力转移与农村现代化关系的问题。在稍后几年的研究报告中他提出要通过城乡协调发展解决农村问题，主张取消对农村劳动力自由流动的诸种制度束缚，呼吁进行户籍制度改革，城市化要形成合理的城市结构，不能够遍地开花发展小城镇。这就跳出了就农业谈农业的传统框架，不仅在当时具有相当的冲击力，而且到现在来看仍然很有价值。　　1992年，股份合作制在农村悄然兴起。韩俊认识到这有可能是在集体所有制之后彻底明确农村产权的一个重要的过渡形式。他几乎跑遍全国股份合作制发展得较好的地区，通过基层调研掌握了大量真实可靠的第一手材料，很快作出了全景式的研究和分析，这最终成为基层政府开展试点的重要参考。　　1994年，农业产业化经营还来不及成为方兴未艾的潮流，韩俊就已经提出产业化经营的实质就是在流通领域、加工领域能发育出农民的专业化合作组织，要同时提高农民的组织化程度，这一观点至今仍得到广泛认同。　　在关注农村剩余劳动力转移问题的同时，韩俊还注意到，农民的土地权利稳定与否是决定农村稳定与发展的基本保证，因此多年呼吁“土地定权”，要求明确界定农民的土地权利。他坚持认为，尊重国情与政策所必须遵循的重要前提。　　一种曾经引起很大反响的观点认为，中国农业的第二个飞跃就是集体经济和规模经营。大量集中农民土地搞农业规模经营因而一度成为热门话题。韩俊通过调研则提出质疑，指出中国农业的第二个飞跃绝对不能归结为简单的土地的规模经营，更不是要搞传统的规模经营，集中农民土地搞规模经营其实就是侵犯农民的土地权利，极有可能动摇中国农村赖以维持稳定的制度基础。他认为从中国的资源禀赋来看，无法推广国外的大规模农场。更符合中国国情的不是土地的规模经营，而应当是产业的规模经营，即每家每户的土地规模虽然很小，但是却可以在一个地区范围内按品种形成经营的规模。事后证明这些报告最终对扭转决策层的认识起到决定性的作用。　　韩俊积极维护这样的理念：首先要稳定土地承包关系，只有稳定才能建立依法、自愿、有偿的有序土地转让制度；只有先“动人”，把农村剩余劳动力转移出去，才能够促进土地流动。这些认识目前构成了中国农村基本土地政策的重要内容。　　2001年，韩俊调入国务院发展研究中心担任农村部部长一职，并在此完成了从学者向准官员，从理论研究向政策研究的转变。这不仅需要对“三农”领域的每一个重大问题都具备深刻的认识，还需要不断对各种新现象、新趋势保持密切关注，以便领导团队为决策层提供可靠的政策咨询，尤其是要揭示官方统计数据背后所掩盖的真实情况。　　韩俊多次带队深入农村进行调研，直接向农民了解情况。他们提出大量政策建议，如取消农业特产税、加大中央政府对农村基础教育投入等均获采纳，从而巩固了其作为决策层了解“三农”现状重要渠道的地位。　　政策毕竟不同于理论。事关国计民生，任何一个小小的偏差都有可能带来无法挽回的严重后果。韩俊十分强调尊重事实、准确判断，强调研究问题不能带有任何成见。韩俊也了解，由于改革涉及到大量利益相关者，需要尽可能控制风险，尽可能减少政策实施的阻力，因此他十分谨慎。但是，过于强调“可操作性”，有时候反而可能会偏向保守中庸的立场。　　他既强调要维护农民土地权利，却又对给予农民完全彻底的产权顾虑重重，这种不彻底的产权最终却往往成为不少农民灾难的根源。韩俊指出，中国经济的高速发展是以不断拉大城乡差距，牺牲农民的利益为代价的。他显然反对这种做法，认为必须在保护农民权益的基础上发展经济。但是，他也承认，就客观的结果而言，没有农民的巨大牺牲，中国经济发展就难有目前的局面。对此，不少学者持有十分不同的观点。他们认为，经济发展并不意味着一定要牺牲农民的利益，建立在保护农民土地产权、进行等价交换基础上的欧美城市化过程便是如此。　　但是，谁又能肯定他的思路完全不会在维持稳定局面的前提下，沿着现有的道路走得稍许远一些呢？　　韩俊的家乡是山东省高青县一个到处是盐碱地、需要吃返销粮的偏僻农村，老乡淳朴敦厚。生于上世纪60年代，饥饿和贫困的童年记忆让他刻骨铭心。每一提起曾经凑不齐5元钱学费的历史，年迈的父母至今仍热泪纵横。韩俊对此始终深有感触的是，作为中国最大的弱势群体，农民付出了很多，但是得到的很少，要求的也很少，因而更应该为9亿农民说话。　　韩俊从小聪明刻苦，记忆力过人，是村中有史以来第一个大学生。他原本一心早日离开农村，不料最终却与农村结下不解之缘。韩俊十分注意向优秀者学习，虽然是土生土长的学者，却始终保持对西方经验的关注。他任劳任怨地完成每一件工作，不计较利益得失。　　目前，生活在北京的韩俊有一个美满家庭，工作之余也为买菜做饭、找保姆这样的家务琐事发愁。也许正是因为如此，他更加清楚地了解普通人对于幸福生活的追求。　　韩俊简历　　1963年生于山东高青县。1983年毕业于山东农业大学农业经济系。1989年获得西北农业大学农业经济系博士学位。同年进入原国务院农研中心工作。次年调入中国社会科学院农村发展研究所，1993年后任《中国农村经济》杂志社副总编辑。1996年被任命为中国社科院农村发展研究所副所长。2001年调入国务院发展研究中心任农村经济研究部部长。
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