如何制定工作计划，提高效率？_百度知道
如何制定工作计划，提高效率？
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可以按以下原则作计划：主要工作内容一。重要紧急的事项二。重要不紧急的事项三。不重要但紧急的事项四。不重要不紧急的事项主要问题和解决方案 写1～5个
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A、制定好工作计划和实施方案
1、制定工作计划作为领导，制定计划是日常工作中最常见的一项工作，尤其是对于那些对计划的作用持肯定态度的人，计划一定会使他们大大地提高工作效率，促使他们合理地利用时间，下面是一些基本、实用的制定计划的办法。
(1)作好预测。这需要一个周全的思路，把各种可能的情况都要想到，这个工作期不妨长一些，即使是在日常的工作、生活中偶有灵感，也最好赶快记录下来。
①考虑经济形势的变迁。
②以考虑可能遭遇到的困难为着眼点。
③想到事态本身的因果关系。
④预测有机械性与分析性两种类型：
机械性的预测是凭感观的因果关系来预测。这种预测只是简单性的预测，由于角度的不同因而得出答案也不同。分析性的预测是从计划观点、心理观点、统计观点来分析。这应该说是一种综合性的方法，所以驾驭难度也较大，但准确率较高。
(2)设定目标。目标是动力也是出发点，所以制定计划前先确定一个长远目标是必要的。
①目标即将来业务发展的指标。
②设立目标要根据预测--目标不是凭空捏造的。
③目标要简单明确。
④设定目标时要让本部门的员工参加。群策群力会使目标制定得更完善，同时也是对员工们的一种激励。
(3)制定政策。
①政策是工作的指导准则，要有贯彻性、调和性。
②政策必须关系到部门。
③政策要使大家了解。
④政策是计划的基本依据。
(4)制定进程。这部分实际上就是将要贴在办公室墙上的核心内容。根据业务需要，编制一套有秩序的措施和运用人力、财力、物力的步骤，并能很有效地执行。但所制定的进程必须根据政策不断修正，并予以标准化。
(5)编制预算。
①必须有效运用可用资源。
②设定绩效标准和衡量尺度。
另外不要忘记在制定计划的时候应广泛地征求员工们的意见，多与他们进行沟通，因为这是在为整个部门制定计划，而不是为某个人。
2．如何制定具体方案
员工们并不只是&服从命令的工作机器&，他们对每一件事、每一项决定都有他们自己的看法和观点。忽视他们的感受，懒得听取他们的意见，可不是明智的领导之举。应多做调动员工们参与进言的积极性的工作。鼓励下属们踊跃发言有以下几条基本方法：
(1)使员工们感觉到自己在组织中的重要性。一般这种重要性的表现有很多，如收入多、位置高、有保障、有归属感、获得赏识等等，这里所列举的所有方面，对于一个成功的领导者来说，应该是让每一位员工都能够感受到的。没有人希望自己的发言和意见不受到别人的重视，所以，只有当他们十分清楚地意识到，自己的作用在部门内是不可缺少时，他们才会敢于表达个人的看法。这也许和人与生俱来的自尊心有所联系吧!
(2)了解组织中每一个成员的特点。也许有些人天生寡言，尤其是在众人面前，所以当领导需要了解他们的内心活动的时候，只有私下里和他们进行深入交谈。也许有些人不愿招致别人的闲话，信奉&枪打出头鸟&的谚语，那么只有在帮助他克服了这一心理障碍以后，才有可能在会上听到他的发言。总之，了解员工们的意见其实也不一定要在会议上，平时多&深入群众&，可以帮助了解每一位员工，这样更有助于用不同的方法鼓励员工在上司面前开口讲话。
(3)保证已经采纳的意见立即执行。这一点至关重要。我们常常可以看到这样的情况，讨论会开得异常成功，员工们在会上讨论热烈，领导微笑着频频点头，最后，大家终于商讨出一项所有人都认可的决议，领导一拍板，&行，就这么办。&几天过去了，迟迟不见行动。几个月过去了，仍不见半点执行决议的迹象。第二次员工大会开始了，发言的人寥寥无几……应该知道，当员工们怀着极大热情加入了决策的讨论，最后却看不到任何回报时，他们再也不会相信领导了。 B、如何写好工作计划类公文**计划类公文包括：规划、设想、计划、要点、方案、安排等。 **工作计划 工作计划是行政活动中使用范围很广的重要公文。机关、团体、企事业单位的各级机构，对一定时期的工作预先作出安排和打算时，都要制定工作计划，用到“工作计划”这种公文。工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。从计划的具体分类来讲，比较长远、宏大的为“规划”，比较切近、具体的为“安排”，比较繁杂、全面的为“方案”，比较简明、概括的为“要点”，比较深入、细致的为“计划”，比较粗略、雏形的为“设想”，无论如何都是计划文种的范畴。不管其如何分类，计划内容的范围都是“做什么”、“怎么做”和“做到何种程度”三大项。 （一）各种工作计划特征和写作特点 1、规划 规划是计划中最宏大的一种：从时间上说，一般都要在三五年以上；从范围上说，大都是全局性工作或涉及面较广的重要工作项目；从内容和写法上说，往往是粗线条的，比较概括，如《××省经济和社会发展十年规划》，《××省工业结构调整规划》等。规划是为了对全局或长远工作作出统筹部署，以便明确方向，激发干劲，鼓舞斗志；相对其它计划类公文而言，规划带有方向性、战略性、指导性，因而其内容往往要更具有严肃性、科学性和可行性。这就要求写作者必须首先进行深入的调查和周密的测算，在掌握大量可靠资料的基础上，根据相关政策和具体单位实际的发展方针确定发展远景和总体目标，然后充分吸收有关意见，以科学的态度，反复经过多种方案的比较、研究和选择，确定各项指标和措施。 规划的具体写法：规划因具有严肃性，所以一般都是通过“指示性通知”来转发的，其格式都是由“标题”和“正文”两部分组成，一般不必再落款，也不用写成文时间。规划的标题是“四要素”写法：单位名称＋时间期限＋内容范围＋“规划”二字。如《××省“八五”期间经济发展规划》。规划的正文一般都比较长，大致有以下几方面内容：（1）前言，即有关的背景材料，也就是制定规划的起因和缘由。这是制定规划的依据，因此不能简单地罗列事实，而应把诸多有关情况以过认真地综合、分析，找出其有得因素和不得因素。这样才会使人相信下面所提的规划目标言之有据，有可靠性。（2）指导方针和目标要求。这是规划的纲领和原则，是在前言的基础上提出的，因此既要写得鼓舞人心，又要写得坚定有力，要用精炼的语言，概要地阐述出来。（3）主要任务和政策、措施。这是规划的主体和核心，是解决“做什么”和“怎样做”的问题，因此任务要提得明确，措施要提得概括有力。这部分写作通常有两种结构：对于全面规划或任务项目较多的规划，因其各项任务比较独立，没有多少共同的完成措施，一般采用以任务为主线的“并列式结构”（措施都在各自的任务之后分别提出）；对于专题规划或任务较单一的规划，因其任务项目较少而其项目之间的联系又较大，一般采用任务、措施分说的“分列式结构”。（4）结尾，即远景展望和号召。这部分要写得简短、有力、富有号召力。 2、设想 设想是计划中最粗略的一种：在内容上是初步的，多是不太成熟的想法；在写法上是概括地、粗线条地勾勒。但时间不一定都是远的，范围也不一定都是宏大的。一般说来，时间长远些的称“设想”；范围较广泛的称为“构想”；时间不太长、范围也不太大的则称为“思路”或“打算”。设想是为制定某些规划、计划作出准备的，是一些初步想法。设想在严肃性、科学性和可行性方面的要求相对差一些，因为它是为正式的规划或计划作准备，不是给各级领导看的，就是交群众讨论的，不必也没时间考虑得太周密，只要基本成形就可以，且在提出任务或目标时，往往还有一些简短的论述语句。设想与规划一样，在内容的写法上都是比较原则和概括，不可能也没有必要写得太细、太具体。 设想的具体写法：设想因具有超前性，所以其写作要求并不十分严格，其格式也不大一样：如果是给领导看的，报给上级，就要严肃一些，随报告报送，不必落款，也不必写行文时间；如果是交给群众讨论的，或者不以通知或报告的形式转发或上报，就要落款并写明具体行文时间。设想的标题可以是“四要素”，也可以是“三要素”，或省略单位名称，或省略时间期限，还可以是“两要素”省略单位名称和时间期限，如《关于机构改革的初步设想》。设想的正文一般有两种写法。第一种是只讲目标、要求的条项并列式写法，适用于时间较长远的“设想”或工作计划的最初构思或打算。第二种是也按规划、计划、方案或安排的格式结构，只是内容粗略一些的想法，适用于预备性计划，即只是征求意见的“构想”、“思路”或“打算”。 3、计划 狭义的计划是广义工作计划中最适中的一种。这个特点表现在，时间一般在一年、半年左右，范围一般都是一个单位的工作或某一大项重要工作，内容和写法要比规划具体、深入，要比设想正规、细致，要比方案简明、集中，要比安排阔展、概要。 计划的具体写法：计划由于大多以一个单位的工作内容范围，只在单位内要求执行，所以一般不以文件形式下发，因而除标题和正文外，往往还要在题下或文后标明“×年×月×日制定”字样，以示郑重。计划的标题也是“四要素”写法，其中哪一个要素都不应省略。正文写法，由于计划是对一个单位的全面工作或某一项重要工作的具体要求，所以写作是要比规划和设想都要具体、详细得多。一般包括以下几方面内容：（1）开头，或阐述依据，或概述情况，或直述目的，要写得简明扼要；（2）主体，即计划的核心内容，阐述“做什么”（目标、任务）、“做到什么程度”（要求）和“怎样做”（措施办法）三项内容，既要写得全面周到，又要写得有条不紊，具体明白。全面工作计划一般采取“并列式结构”（任务、措施分说）。（3）结尾，或突出重点，或强调有关事项，或提出简短号召，当然也可不写结尾。 4、要点 所谓要点，实际就是计划的摘要，即经过整理，把主要内容摘出来的计划。一般以文件下发的计划都采用“要点”的形式。 要点的具体写法：要点大多是上级机关某一项重要或较大工作计划的摘要，一般都要以文件形式下发，因而多用某个通知作“文件头”，所以只要有标题和正文两部分内容就可以了，不必再落款，再写成文时间；但也有些要点，由于涉及的工作重大，为郑重起见，往往要在标题下标明发文机关名称和制发具体时间。要点的标题可写“四要素”，也可写“三要素”，但“三要素”的写法一般要在题下标明被省略的发文机关名称。正文写法，由于要点的内容是摘录计划的主要之点，所以其正文都写得比较概要，既不要兼顾到各个方面，也不必讲具体做法，更不用讲道理；没有过渡段，段落也不长。在结构方式上，大都是并列式，可分若干项目一贯到底，也可分几大项，大项下分若干小项，其中的小项可在每一大项下单独排列，也可全文排列。 5、方案 方案是计划中内容最为复杂的一种。由于一些具有某种职能的具体工作比较复杂，不作全面部署不足以说明问题，因而公文内容构成势必要繁琐一些，一般有指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。 方案的具体写法：方案的内容由于是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发，所以不用落款，只有标题、成文时间和正文三部分内容。方案的标题有两种写法：一个是“三要素”写法，即由发文机关、计划内容和文种三部分组成，如《东北师范大学五年发展规划总体方案》；一个是“两要素”写法，即省略发文机关，但这个发文机关必须在领头的“批示性通知”（文件头）的标题中体现出来，如《治理采掘工业危机，实现良性循环方案》。成文时间，为郑重起见，方案的成文时间一般不省略，而且要注在标题下。方案的正文一般有两种写法：一是常规写法，即按“指导方针”、“主要目标（重点）”、“实施步骤”、“政策措施”及“要求”几个部分来写，这个较固定的程序适合于一般常规性单项工作；二是变项写法，即根据实际需要加项或减项的写法，适合于特殊性的单项工作。但不管哪种写法，“主要目标”、“实施步骤”、“政策措施”这三项必不可少的，实际写作时的称呼可以不同，如把“主要目标”称为“目标和任务”或“目标和对策”等，把“政策措施”称为“实施办法”或“组织措施”等。在“主要目标”一项中，一般还要分总体目标和具体目标；“实施步骤”一般还要分基本步骤或阶段和关键步骤，关键步骤里还有重点工作项目；“政策措施”的内容里一般还要分“政策保证”、“组织保证”和“具体措施”等。 6、安排 安排是计划中最为具体的一种格式：由于其工作比较确切、单一，不作具体安排就不能达到目的，所以其内容要写得详细一些，这样容易使人把握。 安排的具体写法：安排的内容由于是涉及范围较小或单位内部的工作，所以一般有两种发文形式：一种是上级对下级安排工作，尽管涉及面较小，也要用“文件头”形式下发。“安排”的格式是“标题”和“正文”两部分。另一种，如果是单位内部的工作安排，也可直接下发文件，格式就由“标题”、“正文”、“落款及时间”三部分组成。但不管哪种形式，作为“安排”本身都不该有受文单位，如果必须有，则或者以“文件头”形式下发，或者以“关于.....安排的通知”名义下发。安排的标题可是“三要素”写法，也可是“两要素”写法（省略机关名称）。安排的正文一般由“开头”、“主体”和“结尾”三部分组成；也有的省略“结尾”，“主体”结束，正文即随之结束。“开头”同计划的开头差不多，或阐述依据，或概述简明扼要。“主体”是正文的核心，一般包括任务、要求、步骤、措施四方面内容。在结构上可按这四方面内容分项来写；也可把任务和要求合在一起，把步骤和措施合在一起来写；还可以先写总任务，然后按时间先后顺序一项一项地写具体任务，每一项有每一项的要求及措施，要依据工作性质及具体内容来定。但不管怎样结构，其任务都要具体，其要求都要明确，其措施都要得当。 方案和安排有共同之处，即写作题材都是单项的工作，即只对一项工作作出部署和安排。这也正是方案、安排与规划、设想、计划、要点的根本不同。但二者在内容范围上也有个大小之分：方案的内容范围适合于上级对下级或涉及面比较大的工作，安排的内容范围则适合于单位内部或涉及面较小的工作，如《××市关于计划生育的工作安排》。方案和安排还有一种较为概要一点的写法，以便于下级具体实施时灵活掌握，叫做“意见”：方案大多称“实施意见”，如《××市“七五”期间社会主义精神文明建设的实施意见》；安排往往称“安排意见”，如《××××系统关于开展增收节支活动的安排意见》。在此需要说明的是，有些机关把单位内部或涉及面很窄的单项工作计划也称之为“方案”，这是不合适的，因为这些工作都比较切近、具体，也并不复杂，只要用“安排”就足够了，如果较为原则，则可称为“安排意见”。 （二）写好计划的方法 写好计划可能是公文写作中比较难的事。因为这不仅仅是个文字表达上的事，还是个涉及具体工作业务的组织和安排问题，需要有长远眼光和领导魄力，这种写作是一个人综合能力的表现。但是在写作上也有一些章法。首先，写作者必须分清这个计划的内容属于哪一类，适合用哪一个具体的计划种类来表达，从而确定具体文种，即是规划、设想、计划、要点、方案、安排中的哪一种。然后，再根据具体内容和文种写作要求进行写作。如果是时间较长、范围较广的计划，就要用“规划”。因为规划不必也不能写得太细，只要能起到明确方向，鼓舞人心，激发热情的作用也就差不多了。当然这并不是说规划就可以写得不切实际；但规划的切合实际问题的确只是个大致的切合。如果是初步的、不太成熟的计划，就要用“设想”。因为设想是为计划作准备的，也不必写得很细，甚至不用写得很好，只要能把大致的“思路”或想法写出来也就够了。但这也不是说设想就可以写得没条理，而只是说它更注重“想”，即要有突破和创新。如果计划内容是某一项工作，一般则用“方案”或“安排”，工作项目比较复杂者用“方案”，较简单者为“安排”。因为方案和安排都必须写得很细（或很全面，或很具体），否则工作就没法开展。当然，若考虑到要给下级执行中留有余地，这方案可变成“实施意见”，这安排也可变成“安排意见”。如果计划内容既不是单项工作，又不是很宏大的，这就该用真正的“计划”了。因为狭义的计划是广义计划中最适中的一种。当然，若只想把这计划摘要加以公布，则可用“要点”来写。 （三）计划写作注意事项 不论哪种计划，写作中都必须注意掌握以下五条原则：第一，对上负责的原则。要坚决贯彻执行国家的有关方针、政策和上级的指示精神，反对本位主义。第二，切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准，既不要因循守旧，也不要盲目冒进。即使是做规划和设想，也应当保证可行，能基本做到，其目标要明确，其措施要可行，其要求也是可以达到的。第三，集思广益的原则。要深入调查研究，广泛听取群众意见、博采众长，反对主观主义。第四，突出重点的原则。要分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。第五，防患未然的原则。要预先想到实行中可能发行的偏差，可能出现的故障，有必要的防范措施或补充办法。
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出门在外也不愁如何设定绩效考核目标？
绩效体系建设，首先要制定绩效计划，绩效计划主要是确定考核重点，设定考核目标。如何设定绩效目标，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门，有的公司是部门自行设定，还有的公司是结合工作职责进行设定，也有的公司是结合阶段性的工作任务设定，等等。那么，请问：
你们公司的绩效目标是怎么设定的？
学到了什么？对今天的主题有何个人看法，写下来强化学习效果。
&&&&&&&员工绩效考核目标的设定是做好绩效考核的关键。业务部门指标过低，起不到激励作用，利益分配中个人收益过高既不利于今后绩效考核工作也容易在公司内形成分配不公；而指标过高又会造成压力太大、不利于业务部门员工积极性的调动。而职能部门的指标无法量化也会造成考核流于形式的现象。下面分享一下我做这方面的经验：&&&&&&&&一、业务部门绩效考核指标的设定——业务部门的考核主要考核经济指标的完成情况&&&&&&&1、每年年初，根据业务部门上一自然年度各项业务指标实际完成情况，按照一...
&&&&&&& 员工绩效考核目标的设定是做好绩效考核的关键。业务部门指标过低，起不到激励作用，利益分配中个人收益过高既不利于今后绩效考核工作也容易在公司内形成分配不公；而指标过高又会造成压力太大、不利于业务部门员工积极性的调动。而职能部门的指标无法量化也会造成考核流于形式的现象。下面分享一下我做这方面的经验：
&&&&&&& 一、业务部门绩效考核指标的设定——业务部门的考核主要考核经济指标的完成情况
&&&&&&& 1、每年年初，根据业务部门上一自然年度各项业务指标实际完成情况，按照一个增长比例进行测算。主要考核指标可以包括：销售收入、销售量、利润、资金占压、资金周转率等。
&&&&&&& 2、测算数据产生后根据公司发展战略对数据进行调整，如公司拟加大进出口方面业务，就应该在设定考核指标的时候对数值进行增加。
&&&&&&& 3、调整后的数据与各业务公司的见面，同时对完成下一年度经济经济指标所需要的各项资源进行调整分配，如上例中加大进出口的业务指标是否需要人员增加或调整、是否需要增加可控资金的投入等。
&&&&&&& 4、业务部门指标的制定实际上就是一个博弈的过程，各方面均会对数据提出调整建议，因为这将直接关系到员工的收益，因此在制定的过程中必须符合公司的发展战略，体现出政策引导的特点；同时在绩效奖励方面加大力度，考核能够切实起到激励的作用。
&&&&&&& 二、职能部门绩效考核指标的设定——非业务部门主要考核该员工的关键绩效指标和其他部门对其的满意度测评等因素。
&&&&&&& 1、非业务部门关键绩效指标的制定是依据员工的工作要求、职位说明书和能力胜任模型来制定的！
&&&&&&& 2、关键绩效指标的制定要遵循可量化、有具体标准、有时间要求的原则。许多定性的、模糊的标准会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。因此考核指标必须尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。
&&&&&&& 3、绩效考核的指标应该是由部门主管与员工一起制定的，其原因在于可以充分考虑员工的意见，同时下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。
&&&&&&& 4、数据基础问题。绩效考核数据必须有数据支撑冒这个数据支撑应有相应的部门来提供。在选择指标数据基础的时候还应该尽可能的使用外部数据，避免部门、甚至考核人自我评价现象的发生。
&&&&&&& 今天的打卡内容比较少，只是简单介绍了一下我公司的流程，主要以学习为主！
后面还有252条评论，
&&&绩效体系建设，首先要制定绩效计划，设定考核目标。绩效目标的设定犹如方向性的指导，目标设置不合理，会导致结果南辕北辙，根据无法达到效考核的目的，绩效无法改进，反而形成了为考核而考核的负激励。&&&昨天一位卡友分享到：“公司去年11月份开始进行品质绩效考核（只考核品质），根据员工在生产过程中所造成的异常，来折算价值或成本，再根据损失的金额，由责任人承担10％的损失（最高不超过责任人绩效的20％），当然未造成的损失的或损失小的有奖励，但现在是员工哪怕扣10元都有意见，而奖600都不会感谢公司。而且此考核只考品质，所以有的员工为了让品质达到，就牺牲了效率和损耗，公司发现此现象后，又要出一个有关效率和损耗的考核——。”类似于该卡友企业这种绩效考核目标的设定应该为数不少。这是一种典型的头痛医头、脚痛医脚的风...
& & & 绩效体系建设，首先要制定绩效计划，设定考核目标。绩效目标的设定犹如方向性的指导，目标设置不合理，会导致结果南辕北辙，根据无法达到效考核的目的，绩效无法改进，反而形成了为考核而考核的负激励。
& & & 昨天一位卡友分享到：“公司去年11月份开始进行品质绩效考核（只考核品质），根据员工在生产过程中所造成的异常，来折算价值或成本，再根据损失的金额，由责任人承担10％的损失（最高不超过责任人绩效的20％），当然未造成的损失的或损失小的有奖励，但现在是员工哪怕扣10元都有意见，而奖600都不会感谢公司。而且此考核只考品质，所以有的员工为了让品质达到，就牺牲了效率和损耗，公司发现此现象后，又要出一个有关效率和损耗的考核——。”类似于该卡友企业这种绩效考核目标的设定应该为数不少。这是一种典型的头痛医头、脚痛医脚的风格，到头来就是哪里都出现毛病，无从下手了。
& & &&一、梳理绩效指标，首先满足与企业总的绩效指标
& & & 绩效考核的目的在于绩效改进，不是为考核而考核，品质部在保证企业品质管理的大指标情况下，同样要满足于企业的产量需求，也要满足于企业的成本需求及交期需求，最后还要满足于提高员工技能的需求。
& & &&二、目标分解：
& & & 从企业绩效分解至部门绩效然后再细分为个人绩效，一层一层下达，只有企业每个员工的个人绩效达成，才能实现部门团体绩效的完成，最终才能保证企业绩效的达成。
& & & 企业年度总目标是产量、质量、成本控制（单耗）和交期，那么品质部也一样要承担这些目标。
& & &&三、目标设定：
& & & 对于产量的设定：以品检为例，前道工序当天下来的产品，必须当天检测完毕。
& & &&对于质量的设定：质量不是检测出来的，是生产出来的，检测要做到的是控制好漏验并在新产品一线半小时内完成检测，杜绝连续性疵点的产生。
& & & 对于交期：产品已全部生产完毕的，必须在最后一个产品下线时优先检验，保证在交期内完成交货。
& & &&对于成本：这里有两个指标，一个是辅料的消耗，不能超也定额，在定额内有节约的，根据比例给予一定的奖励。另一个指标是人工成本，对于一些检测难度大的产品，要控制检测工时，这需要部门不断提高检测技能。
& & & 四、我们还有一些是结合员工个人工作职责及个性特点来设定的：与大家探讨
& & & 采购业务员绩效考核办法
& & &&一、考核指标及细则
& & & 1 &、物料采购按时完成率 98%，采购部经理负责考核，标准分为100分，权重 65%。
& & &&A、 &计算公式：当月计划按时完成项数/当月采购计划项数*100%。每下降0.1%扣1分。
& & & B、 &“按时”的界定：根据采购申请表注明的完成时间完成，没有注明完成时间的，在接到申请表当天起七天内采购入库。
& & & C、 未能按时完成采购的不超过三天的又不影响生产的可视为完成，除此之外必须提交书面的原因分析，部门领导做出初步的免核判断后由公司裁决是否可免核。没有书面原因分析报告的，视为未完成。
& & &&D、 因不合格退换货重入库，完成时间以“物资验收不合格品处理单”签注时间起按前述重新界定。 &
& & & 2 、不合格物资库存0积压： 采购入库的物资经验收不合格或货不对版的，必须100%退换货，不能造成库存积压。造成一项库存积压扣50分。 由仓储主管提供考核数据，标准分为100，权重为 15%。&
& & &&3 、报帐事务处理 100%。财务经理负责提供考核数据，标准分为100分，权重为10%。
& & & A、 物资采购在三个月内办理报帐手续，需提供“增值税发票”（客户可开具时）或相关正规发票，并与入库单一一对应。每拖延一次扣20分。
& & &&B、 报帐时单项物资金额在100元以上的，需在入库单上注明采购计划表号，非办公用品类物资需有验收人员签名。不符合要求每次扣20分。
& & & 4 、 5S 清整洁。由行政经理负责提供考核数据，标准分为100分，权重为10%。
& & & A、 不占用公共区域:每周检查一次，每月4次，每次不合格扣15分。
& & &&B、 个人办公区域资料物品区分堆放。每周检查一次，每次不合格扣10分。
& & & 二、绩效奖励：根据考核得分计发绩效奖励，每分4元，当月100%完成绩效，绩效考核工资最高为400元。
& & &&三、绩效考核工资核发：由以上考核数据提供部门提供，人力资源部核发。
7月份即将过去，《做好自己》依旧是我们的坚持，欢迎支持我的征文《做好自己》/rz/110054.html & 谢谢！
&&&&&&绩效考核体系建设，目标设定是最重要的，如果目标设定不合理，那就会失去绩效考核的意义。目标的设定应进行分层，如公司目标、部门目标、岗位目标（即个人目标）。目标的设定来源于公司的年度销售预算，根据销售预算情况作好公司人员计划、费用预算、设备资源计划等。有了这些预算项目的金额，制订公司年度目标，这类目标是每年订一次，因为是要根据预算项目进行的，每年的预算项目金额都是不同，所以每年预算项目目标也有所不同。&&&&&&一、公司目标：&&&&&&&&&公司目标分活动的与固定的。活动的公司目标是与年度预...
&&&&&& 绩效考核体系建设，目标设定是最重要的，如果目标设定不合理，那就会失去绩效考核的意义。目标的设定应进行分层，如公司目标、部门目标、岗位目标（即个人目标）。目标的设定来源于公司的年度销售预算，根据销售预算情况作好公司人员计划、费用预算、设备资源计划等。有了这些预算项目的金额，制订公司年度目标，这类目标是每年订一次，因为是要根据预算项目进行的，每年的预算项目金额都是不同，所以每年预算项目目标也有所不同。
&&&&& 一、公司目标：
&&&&&&&&& 公司目标分活动的与固定的。活动的公司目标是与年度预算挂钩的，固定的公司目标改动的机会很，若需要修订目标时一般都是在管理评审会议时提出。正常情况下是不能随便改动的。
&&&& 二、部门目标（即团队目标）：
&&&&&&&&&&& 部门目标就是团队目标，有的团队目标不一定是部门的目标。可以将部门分解成几个团队，分别订出每个团队的目标。以下是人事行政部部门目标，供参考。
&&&&&& 三、岗位目标（即个人目标）：
&&&&&&&&&&&& 岗位目标就是责任到人，也就是将团队或是部门目标分解到每一个岗位。岗位说明书与岗位工作目标有密切的联系，他们的关系就是谁也离不开谁。要想岗位员工能工作有效率，那必须告知员工岗位目标与要求。
&&&&&&& 个人目标是根据岗位要求及说明书进行确定的，如招聘专员，除了完成招聘完成率外，还有其他的考核指标，如工作态度、工作能力等都需要加班绩效考核范围内容，绩效考核不光考核工作目标，还要进行综合评价，必要时，对于一些特殊岗位或是高层岗位，还须进行360度考评。
&&&&&&&&绩效目标就是绩效考核希望员工能够实现或达到的工作结果，这个目标怎么设定更为合理或更容易让公司、各部门、大多数员工较为满意，如果能够以上这个效果，那此绩效目标设定是较为合理的。在我们公司，这个目标是按照公司年度目标进行分解而设定，其流程或步骤如下：1、&制定公司年度目标。&&&&&&&&每年11月至12月末，公司各部门负责人、副总以上人员都会召开多次会议，反复研究财务、市场、销售、HR等部门提供的当年各月报表情况，通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后，制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量化指标。这些指标并不是某...
&&&& &&& &绩效目标就是绩效考核希望员工能够实现或达到的工作结果，这个目标怎么设定更为合理或更容易让公司、各部门、大多数员工较为满意，如果能够以上这个效果，那此绩效目标设定是较为合理的。在我们公司，这个目标是按照公司年度目标进行分解而设定，其流程或步骤如下：
1、 &制定公司年度目标。
&&&&&&&& 每年11月至12月末，公司各部门负责人、副总以上人员都会召开多次会议，反复研究财务、市场、销售、HR等部门提供的当年各月报表情况，通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后，制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量化指标。这些指标并不是某个固定数，而是某个区间，因为这是预测目标，需要留有一定的宽余范围。这些目标同时都分解到各月份。
2、 &目标分解到各部门。
&&&&&&& 公司级的各个目标根据各部门职责进行分解，同时在各指标上再严格10%，以促使各部门努力工作，给最终完成公司各项目标打下坚实的基础。在分解目标时，需要各部门负责人站在公司角度积极承担公司目标。必要时，上级领导可实行目标指派式进行分解。同样都按月进行分解到各部门。
3、 &各部门再分解到部门员工。
&&&&&&&& 各部门接到分解目标后，根据本部门全体员工职责不同，将本部门目标进一步分解到员工，这个分解过程也是一个交流沟通和工作布置的过程，当然，首先以职位说明书来进行分解，那些职责不是太明显或任务不是太清楚的目标就需要分解给几个员工共同承担，或者重新由部门负责人来临时指派。
4、 &再将员工目标分解到每周。
&&&&&&&& 公司、各部门的目标一般很难分解到每周，而员工的目标分解到月后，一定要再进行细分，分解到每周是比较好的，这样，便于员工自己和直接上级进行目标管理和随时监督检查，最好能够让各项目标提前完成，如果本周实在无法完成的目标，下周或下下周就需要加紧努力，争取把延迟的目标完成，以免影响其他相关联目标的完成。
5、 &目标设定坚持的原则。
&&&&&&&&&& 我们都清楚，制定目标不能太高，如果员工预期估计经过艰苦努力仍然无法完成，员工将失去奋斗的热情，反正都完不成，不如不努力，只有等着上级批评了，这反而挫伤了积极性；如果目标太低，员工稍微注意下就能够完成，也起不到促使员工更加努力工作，无法取得更加突出的业绩，公司的发展也将受到影响。当然，这个原则主要围绕“SMART”来进行，这里不必细述。
6、 &尽量设定量化目标。
&&&&&&&&&& 量化目标是最直观、最容易让各方面都信服的，有的人甚至包括部分HR者认为行政人员不少目标都不便于量化，其实我认为，只要开动脑筋，任何目标都可以量化设定（比如：服从上级的情况，就可以用“全月出现多少次不服从工作安排”或“顶撞上司的次数”来考核，当然，上司有明显错误的除外）。
7、 &其他的目标设定方式。
根据公司年度目标来进行层层分解的方式比较适合较为规范的公司，而在公司各方面工作还不太规范的时候，也可采取其他灵活的方式来设定绩效考核目标，简要列举如下：
&&&&&& （1）&工作项目制：这比较适合销售、研发、开发型单位，公司业务的开展以某些独立的项目形式来进行，那么，项目的目标（时限、数量、利润、计划等）就是项目团队的目标，也是团队成员的目标，只需将该目标分解到相关团队成员即可。
&&&&&&& （2）&工作职责制：这种方式适合公司初创时期，由于公司各方面工作都还处于无序状态，各部门、各员工只能按照各自己职责，列出自己本周需要完成的工作，然后由上级领导审核修改即可执行，然后通过工作汇报来检查目标的完成情况。
&&&&&&&&&& （3）&从下往上式：层层分解公司目标可以说是“至上而下式”，如果公司暂时无法制定清晰的年度目标，也可以先由各部门根据往年情况及上级领导的要求，制定本部门工作目标，经过汇总后也可得到公司目标，再修改审核批准后即可实施。
8、 &目标有动态平衡的特点。
&&&&&&&&& 不管通过哪种形式设定的绩效考核目标，在实施过程中，都可能因为实际情况改变了，而不得不对目标做出适当的修改和调整（记得有一年出现金融风波，比亚迪公司在半年经营分析后就做出了对全年公司目标做出重大调整的决策，导致各部门目标也随之不得不做出重大改变，预计的大批量招聘工作则相应取消）。
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&&&&&&&&& &当然，绩效考核目标，关键是要实施和执行，然后在实施过程中检验其是否有不完善或不周详的地方，必要时也可以修改。相信在以后的绩效管理打卡分享中也会讨论到绩效目标的实施和管理。
&公司目前按照组织战略与公司所处阶段相结合，设置整体目标，并逐级分解成部门目标与个人工作任务、先行目标与后期目标。&1、确定发展战略总目标和短期目标企业战略统领一切管理行为。包括企业绩效管理。企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的。公司以不断创造有益于人类美好生活的优质产品为使命，以打造百强民企为奋斗目标，力争成为全球最大的*******原料制造商。按照上述发展规划，公司制定了未来三年发展目标与发展计划。&2、进行业务价值与关键业务因素分析企业总体发展战略目标与短期目标计划确定之后，必须对战略方案和计划进行评价，结合不同的发展阶段进行业务价值分析，判断生产经营或工作重点。按照各项业务对企业价值创造的贡献度大小进行排序，建立企业的...
公司目前按照组织战略与公司所处阶段相结合，设置整体目标，并逐级分解成部门目标与个人工作任务、先行目标与后期目标。
1、确定发展战略总目标和短期目标
企业战略统领一切管理行为。包括企业绩效管理。
企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的。公司以不断创造有益于人类美好生活的优质产品为使命，以打造百强民企为奋斗目标，力争成为全球最大的*******原料制造商。
按照上述发展规划，公司制定了未来三年发展目标与发展计划。
2、进行业务价值与关键业务因素分析
企业总体发展战略目标与短期目标计划确定之后，必须对战略方案和计划进行评价，结合不同的发展阶段进行业务价值分析，判断生产经营或工作重点。按照各项业务对企业价值创造的贡献度大小进行排序，建立企业的价值体系，并以此找出企业中的关键战略价值驱动因素，确定企业业务关键领域与工作重点。
结合企业现阶段的发展战略与计划，未来三年技术创新、质量控制、成本优势、品牌建设与规模效应将成为企业重点业务领域。公司将进一步加大研发投入，对现有的科技资源进行优化和整合，进一步引进、集聚高素质的科技人才，增强企业自主创新能力，深入开展主导产品相关领域的研究开发，使公司在相关领域的研究开发上继续保持国际先进水平。
进行了业务价值的分析之后，还需进行关键业务驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的业务指标。与上述发展战略与业务价值相对应，未来三年公司技术研发与创新、市场开发、人力资源开发、*******、品牌建设将成为关键业务驱动因素。
3、进行总分目标分解与分目标设置
企业各级组织必须服从企业的总体战略目标，只有经过对企业总体目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。因此，必须结合企业总目标、现阶段特征、短期目标与计划，对现有组织架构与职责分工进行充分了解和必要调整之后，确定组织分目标和员工绩效目标。
公司按照上述价值分析与关键业务驱动因素，设置了研发投入、营销力度、工艺改进、市场开发与推广、组织机构调整、人力资源开发等关键目标，并设置了其他相应的支持性指标。
分目标应尽量量化，不能量化时尽量流程化。员工的目标要和部门的目标保持一致，支持本部门和组织目标的实现。
4、进行过程控制与阶段性目标设置
目标分解的另一种方式是按照发展阶段的先后进行阶段性目标的设置，并以此实现过程控制。
例如，公司的产能扩充计划，三年实现翻番，必须分解成第一年完成多少，第二年实现多少，第三年完成多少。在日常的职能管理部门的绩效目标当中，也应当强调过程控制，以工作计划的形式落实年度管理目标的执行步骤。甚至在部门内部的员工个人绩效的管理过程中，也应倡导反馈与交互性，及时把握员工的工作进程；指导员工以正确的方法开展工作，解决问题；及时通报组织目标实现进度，实现协调推进。对于员工绩效目标的设置，我们比较重视岗位职责说明书（更多企业或许会将其提炼成《绩效指标管理卡》）与“SMART”原则的应用。
5、进行绩效目标的总结和评估
绩效目标的设置必须随着形势的变化不断地进行调整。因此，及时对绩效目标设置的科学性与合理性进行总结和评估显得十分必要。
通过PDCA循环，按照一定的周期，对设定的绩效目标的达成情况进行总结、评估，对企业整体目标实现的驱动作用与敏感性进行总结分析，适时作出修正，并不断循环反复。
征文：《关于我们，关于你们 ——致将入职的80、90学弟学妹们》，
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