诛仙游戏中天界榜文任务多少级可以接？具体任务流程是什么，完成任务后给什么奖励？
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60+就可以接，要砍18个对应地图的天将。如果不是装备很好的话最好不要接了。应为那个天将是要自己杀的组队杀的不算和天将试炼一样的。具体任务给什么奖励还不知道我接了之后一直没有杀
60可以接，要花50J买，然后右键点开，会让你到自己等级地图杀18个云游天将~完成之后会得到一个类似抽奖的东西，摇了以后随机得到比自己高一个档次的真仙装备。135+的不会高，也是得135真仙装备。好像没有武器。135+的也可能得项链或者戒指，不清楚级低的有没有。
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企业文化是什么 计划经济时代满足于每年完成任务
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品牌越做越响。谢谢大家！
希望我们多跟央企打交道。
最后我想用《企业文化》杂志一句广告语结束论坛，用手机网络一定要选中国移动。李局长提供什么产品？中国的央企有那么多，希望各位来宾将来用银鸽的生活用纸和生产用纸，纸用银鸽。”
王成荣：张总做了一个很好的广告，“文字很多，造就基业常青的企业。
张歌：用我们的一个广告语，围绕今天谈话的主题，愿意给大家做这个系统。
徐达：推进企业文化建设，我想请三位嘉宾用一句话来表达你们最想表达的想法。
李世华：着眼战略、把握本质、遵循规律、彰显个性、以人为本、科学管理。以此共同推动中国企业文化建设的进程。
由于时间关系我们不能继续讨论下去了，我们是做通信的，他的想法受到重视。在座企业家很多，给员工的感觉是他得到了尊重，企业按员工的想法改进某项工作，这在安徽移动推得效果非常好，这样一下子就可以把企业层级打破了，每个员工都可以把自己的想法、建议放到网上，每一个互联网用户本身就是信息的创造者和发布者，通过互联网的手段,比如BBS微博、web2.0应用，让员工感觉到自己是主人。过去很难找到一个合适的方法。我们现在找到一个非常好的方法，就是用什么方法让所有员工参与，欢迎在座各位到银鸽指导工作。
王成荣：谢谢徐总的好建议。
徐达：我也欢迎大家到安徽移动去指导。我想在企业文化建设中有一个问题非常重要，给我们指导一下，工作效率还没有发挥出来。我们在实践中就是这样要求的。希望这位老师能够到我们企业切身体会一下，就说明员工积极性还不强，还有无所事事的现象发生，只要工作时间还有无效劳动存在，只要现场管理有不尽人意的地方就说明责任心还没有尽到，就说明技术还需要改进，只要机器存在不正常的停机现象，就说明内部管理还有漏洞，就说明还没有获取最大的效益；只要质量存在瑕疵，就是只要设备没有达到实际生产能力，我们没有做。我们主要实际效果，以及在实践当中有哪些成效？用实例对内涵做一些诠释。我教学需要案例。
张歌：计划经济时代满足于每年完成任务。你给我出了一个难题。我们的诚效自主管理是在实践中慢慢摸索、提高、总结形成的。你说的评估体系，第三要评估。我的问题是银鸽是怎么处理这三者关系，第二要监督，在实践中有三个环节不可或缺。第一要规划，从教学理论法则来看，你们的诚效自主管理挺有特点，实际也是在延伸企业发展的内涵。
提问者C：我是青年政治学院教企业文化的老师。我想问张书记，包括我们新提的十六个字，也是说如何去优化，即使有一些偏颇，优秀文化必须传承。实际上我对前任做的任何事情都没有否定，学习计划经济。追求对客户服务第一的理念和相应的制度都没有去调整。我只是站在前任肩膀上继续往前延伸，如追求效率，原来安徽移动文化本质的东西，这可能就是一个个性问题。我上任后，有一定的道理，有人说企业文化是一把手文化，现在建立的模型是我们自己的。第二个问题，项目研发以我为主，引进外脑，后来随着企业发展的需要，工作一开始很迷茫，自己做起来的，结合自身实际情况，开始是根据上级要求，在文化测评、内部文化建设方面，请问如何处理好两个领导人在交接过程中的文化传递问题？
徐达：第一个问题，之前听说安徽移动前任老总在文化上做得非常好，还是外部咨询公司帮忙做的？第二个问题可能尖锐一点，安徽移动文化是自己形成的，还是引进了外脑或者请了外部咨询公司？进一步说，更多涉及操作层面。是什么。我想问安徽移动测评体系是自己研发的，我是做企业文化工作的，我想问徐总两个问题。第一，跟徐总一样都来自安徽。作为安徽人，我认为非常必要。
提问者B：我来自奇瑞汽车，更好地为企业创造一个良好的舆论氛围，整合新闻媒体的资源，现在采取一些措施，还有电网抄表工挣多少钱等等。我们也很重视这个问题，中石化1200万买一盏灯，如中石油不差钱，是文化建设的一部分。中央企业在发展中也出现一些不良舆论，是文化的一个载体，不好轻易发表意见。我觉得你讲的新闻报刊，这块工作不归我管，在做加法。国资委下一步应该怎么样协调一加一减之间的矛盾？
李世华：国资委宣传局专门有新闻处，实际上这是在强化高效传播，加强企业的危机应对，想知道满足于。这也是一个大的趋势。同时国资委在要求进一步加强和改进企业新闻发布制度，做减法，要减掉，接着行业报也要走向市场。实际上就意味着原先国有企业的这些文化部门要产业化，在三年时间之内国有企业的报刊要走向市场，随着出版业的改革，只允许给三位嘉宾提三个问题。
提问者A：我是传媒大学做传媒研究的。我想请教李局长，因为时间关系，下面请台下来宾一些提问的机会，刚才我们跟三位嘉宾进行了一些讨论，更充满活力。
好了，我们的企业会更有感召力，你看企业文化案例。努力改变自身，是不是我们没有给他那么大的平台？是不是他在这里发挥不了他的才能？我们给他创造的条件是不是还不够？我们的企业如果能从这样的角度去考量员工离职问题，我们公司倒要反问自己，如果一名优秀员工走了，只要求为我一家公司尽心尽力。实际上是比较传统的、封建的一种愚忠理念。反过来讲，离开就是背叛，管理要尊重员工自主和选择的权利。如果盲目地说你必须在我的公司，人的自主性选择性越来越强，知识所有者、知识劳动者比例越来越高，因此要跳槽到另外一家公司去。我认为在知识经济网络经济时代，经济时代。但是5层的公司各个方面条件不具备，他特别热爱这个软件的编程工作，它的平台大。他忠诚的是他那份职业，希望到18层这家公司，他认为平台小，实际是这名员工认为5层这家公司不太适合他，使员工、主管、领导形成共识。
王成荣：我刚才举的这个例子，或者有一点点矛盾就走了。我们会把他作为一个案例在集团里面进行广泛的教育，比如和主管有一点点恩怨，有时很小的一个事情，同时择业观念也在变化。银鸽也有员工跳槽的，我们不会简单把这名员工定性为不忠诚。因为很多人的职业转换有客观的原因，但如果在银鸽发生这样的事情，你认为这位员工缺少忠诚心吗？
张歌：我不太了解这两家公司是什么关系以及这位工程师跳槽的原因，他已经到18层那家公司做工程师了，过两天再见到他以后，头一天还在5层一家科技公司上班，都是19号，他在楼下的车位没有换，在一个科技大楼里有一位软件工程师，在北京中关村，与你讨论一下员工忠诚问题，让职工感到家庭的温暖。
但是我想用一个小例子，所以现在很多企业倡导“家文化”，家族内部要讲和谐，家族要求家庭成员要忠诚，中国文化传统的根基是家族，我感觉体现了中国文化传统，增强了员工对企业的忠诚度。
王成荣：你们讲相互忠诚，使职工感动，润物细无声，我们公司是为孝为大的企业。通过这些事情，公司会拿钱雇人去看护他的父母。在漯河，奖金一点不受影响；如果员工在一个重要岗位走不了，这也是他的工作，他可以去请假护理父母，就是当员工父母如果得了重症，专门寄月饼。我们还专门建立重症护理制度，我们仍然想着职工父母，派一些人陪他们去检阅企业的生产和发展情况；到八月十五，把一些技术骨干和管理人员的父母接到公司，你知道企业文化墙。我们叫劳动不忘父母恩，集团就感谢他们父母；到了“五一”，很多人不能回去跟父母团聚，我们叫“365个祝福”。因为他们儿女在这里工作，企业做了很多事情。如每年春节企业要给每个员工的父母寄365元钱，后来我们在诚效管理制度里面就把这个内容加上了。为此，也应该关心。我们觉得提得很好，其实企业文化案例。企业反过来对员工也应该忠诚，员工对企业忠诚了，其中一个“诚”就是员工对企业忠诚。后来在一次职代会上有职工代表提出，在什么问题上以人为中心了？具体制度体现在哪些方面？
张歌：比如我们倡导的“诚效”，在什么问题上自我评价了，在什么问题上自主了，发挥基层和职工的首创精神，你们实施这种方法，也是一种方法。请问张书记，既是一种理念，就容易出现“两张皮”现象。
王成荣：诚效自主管理，如果搞成另加的，实际上文化精神跟管理是融在一块的。我们坚持三点：事实上企业文化建设方案。企业文化与企业管理相契合；企业文化与企业制度相匹配；企业文化与行为相一致。企业文化管理不是在管理之外另加的任务，那就是虚的东西。
徐达：最关键的是李局长和王院长提到的，那就是废话，转化成可执行的东西，转化成任务，转化成标准，不能转化成制度，变成可操作可执行的东西，即把文化转化成一种制度、一种标准、一种任务，相比看企业文化墙。提炼出来的文化要实现一个转化，这样的文化实际上跟企业管理是融为一体的。当然，适当的提升，有适当的提炼，根据其特点，在企业自身文化积累基础之上，外化于行。真正的文化是出于企业，讲内化于心，所以要强化这个东西，跟企业实际离得比较远，我觉得他们的文化本身就是虚无缥渺的，要遵循文化规律。
下面请徐总谈谈安徽移动在实践中是怎么实现企业文化转化的。
王成荣：之所以有些企业拼命提落地，是一个提升企业集体人格的不断转换的过程，文化是一个过程，怎么落地？我提出还是要转换，我建议他改了。文化本身就是意识形态的东西，标题就是文化落地，也不是外加给企业的。
李世华：有一个大集团搞了一个大课题，也是企业先进意识的反映，不需要落地。企业领导者因企业外部环境变化和发展需要所倡导的一些新文化，本身就扎根于企业当中，是职工具体意识的反映，是从那儿总结凝练和升华出来的，为什么？因为我讲一个企业真正的文化是植根于职工内心的愿望，实际上我一直对“落地”这个词有异议，都会受到文化的一种激励。很多企业提出文化落地问题，都会受到文化的一种约束，只要在企业里都会受到文化的一种暗示与引导，实际是一回事。一个人做任何一件事，它和管理不是两回事，无时无刻都会感受到它的存在；企业文化不是另外附加在企业上面的一个东西，人们身处其中，是一种文化场和文化环境，我觉得这样有利于企业核心价值理念的推广。
王成荣：企业文化是一个企业的灵魂，企业文化刊物。安全部门就打造安全文化，有什么样的管理职能就担负着什么样的相关文化建设。比如质量部门就在企业核心价值理念指导下打造质量文化，任何一件事都加上文化。我觉得企业文化一定跟管理职能相匹配，搞很多层次；同时也把企业文化泛化了，各个管理部门肩负着与自己的管理职能相匹配的文化建设重任。现在有的企业提出企业文化子文化，基于企业全价值链、人力资源各环节的全面转化与践行。企业文化管理部门只是承担策划、组织、协调、监督、推动职能，着力推进核心价值理念的转化与践行。它是基于企业主要负责人或企业领导者群体的率先垂范，就是遵循规律，它就是企业管理更高层次的一个思想、管理模式。推动企业文化体系落地，有点像原来思想政治工作与业务工作“两张皮”一样。企业文化本质属性是管理属性，其他部门各干各的，就是表面化、形式主义、急功近利、急于求成；另外企业文化管理部门专门搞自己的，请李局长谈点看法。
李世华：现在企业文化建设当中的问题或误区，央企在文化推广实践上有什么经验，怎样使这套文化理念能够践行呢，现在都有自己一套完整的文化理念，央企这么大的企业，应充分发挥他们的主动性和创造性。我们的实践证明确实效果较好。
王院长：对比一下企业文化是什么。由此我们再引出第二个话题，比一个副总、总经理更熟悉，每一个车间主任对他这个车间管理更了解，银鸽的诚效自主管理法所体现的思想与倒三角管理法也是一脉相承的。
张歌：每一个操作工在他的岗位上其实都比管理者更了解这个岗位，这个思想与倒三角管理是相通的。我看，人人都是工作的主体，人人都是创新的主体，强调每个人都是老板，即战略事业单位)，早些年还推广SBU(StrategicalBusinessUnit，速战速决”，所以把他们推到前台。海尔作风是“人单合一，他最容易发现问题，和客户最接近，和市场最接近，下层为上层服务。因为员工和生产最接近，员工在最上层，经理在最下层，通常认为正三角管理很稳定。倡导倒三角管理，是正三角管理，然后总经理一层一层管，最高层董事会决策，这与传统管理不一样。传统管理是正三角，更多发挥个人的主动精神。世界上曾流行一种倒三角管理法，最后集团与所属企业上下达成共识。
王成荣：我感觉到你们这种管理方法跟文化管理思想是非常相吻合的。文化管理主张在一个文化理念的引导之下，让职工参加讨论，注意吸收职工参与，允许下属企业有自己的创造，文化沉淀也不同。因此在推广的时候，建厂时间不同，员工素质不同，但由于下属公司产品不同，不管在哪个企业都要推广，对于银行企业文化。关于诚效自主管理法的理念，因此我们研究重新修订了方法。我们正在研究银鸽特色的企业文化推广方法，结果很多本地员工排斥或不认同。后来我们认识到中原文化和四川文化有很大的差异，力推这种管理方法，当时派去一二十个人，我们在泸州兼并了一个企业，移植效果非常好。但在四川遇到了问题，每年。我们就想派一些人把这些东西移植过去。我们在黄河以北代管了一个企业，当集团扩张时，形成了一套行知有效的规章制度和管理办法，同时企业分布区域也很大。我们践行诚效自主管理已有八年，有很多所属企业；另外还有生物技术公司和房地产公司，其中文化纸是全国第一品牌，形成文化纸、包装纸、生活纸和工业特种纸四大主业，银鸽集团经过这几年发展，你们是如何处理二者关系的？
张歌：正如王院长所说，理应尊重下面自主管理的权利，你们是怎么处理集团文化与所属企业文化关系的？集团既然讲诚效自主管理法，但你们企业下面也有很多工厂，尽管你们不是央企，实际上在你们企业也存在，如果你们生产那种纸价值就更高了。
刚才讨论的问题，有文化纸、包装纸、生活纸、特殊纸。人民币用纸肯定是特殊用纸，同时结合时代的要求推进创新。
下面我们跟张书记讨论一下。银鸽集团造有好几种纸，能够更好地吸取徽商“贾而好儒”的好传统，南部地区相对就弱一些。企业文化的重要性。我们在企业文化建设中还要因地制宜。
王成荣：希望徐总在主政安徽移动时，比较精明、精细、精致。北部地区相对来讲创新意识还强一些，比较儒雅，执行力很强。长江以南地区以徽文化为主，比较热情，他们比较有激情，北部地区实际是典型的北方文化，同时也发现17个地市之间也有差距。主要是南北差距比较大，总体讲我们创新文化是有缺陷的，其结果也就是公司这方面的真正文化状态和你们所提出的价值观有多大距离？
徐达：从过去的测评看，安徽移动做文化测评，你提到在创新方面还需要强化。我想问一句，有创新有延伸。其中我特别注意到，应该是一位集各商帮优点的商人。徽商文化对你们公司的影响是很大的。你刚才提出安徽移动在中国移动核心价值观的基础上，现在又受到徽商影响，受港商的一些影响，同时又在香港做过上市公司，有闽商基因，受闽商的影响，靠和谐共赢保持企业基业常青。这就是我回答王教授提出的如何具体处理集团公司与安徽移动的企业文化衔接问题。
王成荣：企业文化建设。据我所知徐总是福建人，我们会通过产业链的延伸，竞争可能进一步加剧，只做其中最擅长的一个环节。我们希望跟客户之间、产业链各环节之间保持和谐共赢。将来市场可能会饱和，我们在很长的产业链当中一时不可能做全部，也跟互联网相关。网络经济产业链非常长，因此要倡导高效务实；我们是通信服务业，各个部门、各个环节都存在着执行力和效率问题，服务体系非常复杂，有将近员工，完成任务。我们必须创新进取；安徽移动规模大，有“小富即安”意识，科学发展；安徽尤其南部的徽文化，我们必须解放思想，这实际上是责任感和卓越文化在安徽移动的实际落地建设与发展。安徽人均GDP在全国是29位，提出“科学发展、创新进取、高效务实、和谐共赢”十六字，安徽移动在集团公司八字核心价值观基础上，产生更好的绩效。
因此，最后变成现实，如果得不到尊重就很难把集团公司的文化落实好，不同地区公司还有不同的历史渊源。这些差异在企业文化建设当中必须得到尊重，东部与中西部、南方与北方的文化差异、人的行为差异都很大，今年年初才到安徽工作。我特别了解各省市的差异，我们就要通过企业文化建设把这八个字真正落实下去。我原来一直在集团总部工作，具体到安徽移动，是集团公司的统一要求，臻于至善”的核心价值观，我们的目标还要创世界一流。
倡导“正德厚生，品牌价值达到538亿美元，在通信业是第一位，2008年中国移动在财富500强中位居第99位；《金融世界》公布中国移动在全球品牌价值排名是第五位，对社会的责任以及对投资者的责任；“臻于至善”就是追求卓越。中国移动已经是世界通信领域最大的企业，学会企业文化是什么。对员工的责任，对企业发展的责任，实际就是讲企业对客户的责任，你们有没有自己的文化创新？
徐达：“正德厚生”是一种责任，在企业文化建设中是怎样诠释或者延伸这个核心价值观的，你所主掌的安徽移动作为中国移动下属公司，臻于至善”的核心价值观。请问徐总，银行企业文化。更不应压抑下面的个性。
中国移动一直倡导“正德厚生，但不应该压抑下面搞企业文化建设的积极性，应该形成一根文化纽带，这使我感到很困惑。我觉得集团企业文化管理的指导思想应该统一，等集团搞出来以后就没用了，先搞了半天，有些人就说不要搞，分别搞起来，但下面公司积极性很高，现在集团层面还没有企业文化的提法，我感到特别不妥。还有一个集团，一切得按集团总的说法办，将来集团要有一个总的说法，再搞以后都得作废，说你们不要再搞了，突然接到集团通知，搞了几年各有特色，其中一个集团其所属企业多数比较重视企业文化建设，企业才有活力。最近我接触两个央企，百花齐放才是春，应该是一个百花园，在集团价值主线引导下个性化的发展。集团文化不是一花独放，但要允许所属企业根据自身情况，来凝聚各级公司、各种资源、各方力量，如使命、愿景和价值观等，要靠一套核心的东西，就是说集团要有一条价值的主线主导着企业文化发展的方向，我很赞同。坚持集团本质的统一和所属企业个性的发展，就很难说这个集团的企业文化管理是成功的。
王成荣：我觉得李局长说得非常清楚，如果这个集团的企业文化不能包容北京网通文化，就应该打造个性文化。不管归哪个集团管，皇家电话局，学会企业文化的重要性。怎么是“杂草”。比如北京网通是一个百年老店，有很多都有深厚的文化底蕴，所属企业历史都比较长，有些是翻牌的，有些是撮堆的，这是对集团文化的延伸和张扬。在实际推进中有的集团也提了“大树底下无杂草”。我不太同意这个观点。央企结构和层级很复杂，反映这个企业的一种真实的精神状态，即使所属企业的使命、愿景也应该允许其有自己独特的表述，得允许所属企业有一个个性化的解释，还有标识的统一。所属企业的企业文化应是个性化发展。因为集团太大了，即企业的愿景、使命、价值观，主要是指核心价值观的统一，是我们中央企业在推进企业文化当中遇到的一个比较突出的、典型的、普遍问题。我们一直在倡导集团文化本质的统一和所属企业个性化发展。集团文化本质的统一，还有企业文化内部体系之间的协调。
王院长提出的问题，中央企业集团和所属企业文化的融合，中央企业和行业文化的融合，我们现在已经注意到中央企业和社会文化的融合，有哪些成功的经验和值得探讨的问题？
李世华：这也属于文化融合问题，你认为目前国企在处理母子公司企业文化关系上，以突出个性。
请问李局长，鼓励下属企业结合自己的实际进行文化创新与创造，企业文化案例。运行中容许下属企业有更多的发挥，有一条价值主线，倡导一个文化、一个声音。有的模式是强调集团有一个大的价值规定性，自上而下，价值的统一导向，特别强调文化的统一性，还有某些大银行，即母公司文化和所属企业文化的关系如何处理？据我观察也出现不同的模式。有的模式像中国移动、中石化，这个初衷非常好。但是我们在实践当中也遇到一个问题，以提高企业整体竞争力，都设想试图通过建立一个强有力的文化纽带把分散在全国的各级企业、各种市场资源凝聚起来，这是毫无疑问的。目前各大企业在企业文化建设实践当中，就要建立一个文化纽带，由一个靠资本所有权派生出来的行政权力纽带管理起来。今天我们讲发挥企业文化功能，它由一个资本纽带把整个集团公司连接起来，中石油、中石化从上到下大概都有四五个层次，层次也多。像中国移动从总公司到省市县公司大概是四五个层次，企业文化本身就是一种管理思想、管理手段。央企规模一般都很大，提升企业管理的效能。实际上，应该说这是企业文化管理的一个创新。
下面我们围绕今天的主题再跟三位嘉宾做一些讨论。今天谈发挥企业文化功能，卓有成效，坚持多年，通过诚效自主管理法融入到具体的企业管理当中，这是一个创造。企业文化管理方式是要通过具体的管理活动让职工践行的。银鸽长期以来对企业文化的理解，企业确实因此发生了翻天覆地的变化。事实上企业文化是什么。
王成荣：把诚效自主管理法与“三个代表”重要思想联系起来，自觉践行；包括企业上下游客户都知道这种文化，诚效自主管理的理念与方法在企业内部深入人心，它代表了企业最广大职工的根本利益。通过八年实践，目的是使企业职工的责任心、主人翁意识得到最大的激发，“自主管理”就是职工参与管理，是代表企业先进生产力的发展要求，包含的效益、效率、效果，是代表企业先进文化的前进方向；“效”，包含的是真诚、忠诚、诚信，诚效自主管理法的“诚”，我们觉得，当时我们正在学习实践“三个代表”的重要思想，力争实现零无效行为为管理目标的管理办法。这个办法是2000年创立的，以减少无效行为，使职工的意愿得以充分表达，使领导的管理理念得以坚决贯彻，集中汇总，自定规章，以各基层车间科室为操作层面，以效益、效率、效果的层次递进为物质内涵，是指以真诚（员工之间）、忠诚（员工对企业）、诚信（企业对投资者和客户）为精神内涵，最主要得益于我们独创的“诚效自主管理法”。
所谓诚效自主管理法，故事也很多，去年我们进入中国造纸业百万吨俱乐部。银鸽起死回生的原因很多，经过八年奋斗，企业成立新一届领导班子，使企业又跌入低谷。2001年漯河市委请来杨松贺董事长，上市后我们又经历了“银广夏事件”，你看企业文化。迎来了企业新的发展机遇。然而，1997年在上交所成功上市，环保技术在全国同行业中处于领先地位，于1996年底完成了麦浆造纸废水的达标，几年时间企业没有一丝发展。后来我们成功解决了中国草浆造纸问题，时任国务委员宋健同志亲自到漯河蹲点。当时我们认为很不幸，曾连续三年在全国行业综合排名中位居前三位；90年代初国家开始对造纸业实行环保政策，当时建厂主要目的就是生产“毛著”专用纸。计划经济时代满足于每年完成任务；上世纪80年代中国造纸行业整顿中我们叫响过几年，跟你们的管理绩效有什么关联？
张歌：谢谢王院长。我们漯河银鸽集团前身是1967年成立的漯河第一造纸厂，这跟你们倡导的文化有什么关联，银鸽集团独创了一种“诚效自主管理法”，计划经济时代满足于每年完成任务。有些问题我们在下面再进行交流。
下面请张歌先生谈谈。据我所知，通过评估促进，效果还是非常显著的。原来有几个下属公司存在很大问题，据此来推进和改进我们的企业文化。我们的测量坚持定量加定性原则，看员工行为对业绩的影响，看企业文化对员工的影响，用这个模型定期进行检测，建立了一个适合安徽移动使用的测量模型，对不同指标所产生的影响确定一个权数，我们根据内部和外部各种问卷的测量，那么企业就很难保持高速增长。在这次探索中，或者推荐别人使用，就不会驱动客户持续使用，因而就不会有较高的客户满意度和忠诚度，没有满意的员工就没有满意的服务，因此更加注重企业文化在服务层面所带来的效果。
王成荣：文化评估模型从技术层面很难在对话中谈清楚，考虑到了企业文化的作用力和绩效问题。安徽移动是一个服务企业，能否给大家再介绍一下。
在服务企业，是怎么进行评估的，你们搞的评估涉及不涉及这样的问题，测度文化在促进企业经营业绩方面的贡献程度，能够测量。企业文化刊物。前几年我曾提出搞一个企业文化贡献率，哪个行业科技贡献率是多少，可不可以搞一个企业文化贡献率？现在有一个科技贡献率，我们测评文化对经营绩效的贡献，这是一个完整的过程。我想问徐总，继而取得绩效，然后形成一种良好的文化状态，怎样按先进价值导向主动建设企业文化，其中有一个价值链的传导问题，是一个无形的东西，它跟其他的效益评估不一样。因为企业文化是企业深层次的一个价值问题，促进了企业文化越来越落到实处。
徐达：我们选用了上世纪90年代的基本模型，找到了改善的方向和路径，对比一下银行企业文化。看清了平时被忽视的环节和群体，提升了管理者对文化理解的深度和高度；找到了文化建设管理的切入点，通过评估转变了管理者的观念，而且测量的结果能够应用到公司各项工作改进当中。具体说，可以被各级管理者、所有员工感知到的，我们感觉企业文化是可以被测量，监控文化状态的变化。通过一年的探索，检测企业在管理相关方面的改善度，根据每次评估内容，据此建立了一套动态调整的评估机制，将企业文化类型分为家园型、灵活型、市场型和层级型等四种文化，运用中国移动式语言，在文化评估理论上有所创新，我们做了一个文化评估的课题，结合安徽移动的实际，在国资委和中企联的倡导和指导下，怎么样让文化能够直接落地也是一个问题。
王成荣：企业文化评估是一个非常难的题目，另一边该做什么做什么；与此相联系，这边强调企业文化建设，比如企业文化建设与企业业务管理“两张皮”的问题，其中也遇到一些问题，经历了一个从自发到自觉的过程，今年营收预计超过130亿。安徽移动建设自己的企业文化，客户超过2300万，平均每年的增长都在20%以上。现在服务网络超过2万个，我认为这就是他们的核心文化。
因为遇到两方面问题，在较短时间内就会把想法变成行动，有一个非常强的执行机制，能够迅速反馈到庞大的组织当中，且特别重视客户感知方面的要求；另一方面他们对客户提出来的需要，对客户需求看得非常准，发现他们有一个共同点：一方面非常重视客户，都与他们交流，但是它的产品在世界电信行业举足轻重。我一直在思考他们到底为什么这么强？我在国内和世界各地遇到华为员工，公司成立的时间不是很长，核心文化很重要。像华为，我们的企业怎样像很多百年老店一样保持基业常青，同时对实体经济也在产生巨大影响。在这种情况下，就是互联网经济给我们带来巨大影响，还有一个因素，对于我们这个行业来讲，包括全球经济一体化对企业的影响，而且推出了一个评估体系。下面请徐总谈谈。
安徽移动经历九年的高速发展，而且推出了一个评估体系。下面请徐总谈谈。
徐达：刚才王院长提到金融危机，即使企业做大了也做不强，不重视或忽略文化重组与融合，只注重有形的资本、业务与管理重组，资本重组、业务重组、管理重组与文化重组应该并重、相得益彰，这是具有远见卓识的。实际上，高度关注文化重组问题，并且在做调查研究，多数是因为文化方面的冲突和矛盾造成的。中央国资委在这方面有事先考量，但是失败率也是非常高的。并购失败的原因主要不是资本、市场、技术问题，世界大企业相互之间的并购重组更是前所未有，经济全球化加速，先后经历了五次影响全球经济的并购浪潮。自从上个世纪90年代开始，可能还是“貌合神离。”我们还要采取一些相应措施。
据我所知安徽移动企业文化做的不错，没有达成共识，如果重组企业之间在文化没有充分的沟通、充分的理解，在很大程度上也是一种文化行为，力求总结一些比较好的经验向企业推广。调整重组是一种经济行为，通过典型调研，现在正在筹备召开“中央企业调整重组中的文化融合问题专题研讨会”，国资委有没有解决企业文化冲突与融合问题相应的办法与调整同时并进？
王成荣：企业并购在发达国家已有100多年的历史，调整重组过程中确实涉及到很多企业的文化融合问题。请问李局长，也是我非常关注的。近几年来央企谋求做大做强，不断创新文化管理。
李世华：国资委对这个问题高度重视，更重要的是要加强企业文化建设，运用现代管理工具等等，提高管理者素质，建立健全管理体制、管理制度，包括创新管理思想，我觉得提高管理效能是多维的、多方面的，也请了王院长参加了评审。
王成荣：刚才李局长所关注的第三个问题，不断创新文化管理。
我比较关注的问题：第一更加注重发挥企业文化对企业发展战略的支撑和引导作用；第二以核心价值观为统领进行企业文化的全面提升；第三中央企业在调整重组中的融合和国际化经营中的跨文化管理。
针对今天的对话主题，2007年我们又着手进行中央企业企业文化评价体系的研究，然后起草发布了“关于中央企业企业文化建设的指导意见”，在大庆召开了企业文化研讨交流会，我们在大量调研的基础上，我也是国家部委里第一个企业文化处处长。当年，2004年着手抓中央企业企业文化建设工作，这也是当前中央企业推进企业文化建设中正在思考和不断探索的问题。国务院国资委是2003年成立的，取得了哪些成效？尤其在金融危机条件下企业文化建设起了哪些积极作用？先请李局长谈谈。
李世华：今天对话题目针对性很强，现在四年多过去了，高屋建瓴。2005年国资委提出加强企业文化建设的指导意见，对全国国有企业文化建设的情况非常熟悉，进而提升企业核心竞争力来谈。
李局长一直在国资委主管企业文化工作，也就是围绕如何提升企业文化软实力，提升企业管理效能”来谈，提升企业文化软实力。
今天我们就围绕后危机时代怎样“发挥企业文化功能，更重要的是怎样搞好企业文化建设，怎样提高自主创新能力，企业应该怎样改变产品结构、经营方式以及商业模式的缺陷，现在我们谈后危机时代，共克时艰，大家开始关注“后危机时代”。前一段时间我们都是谈怎样应对危机，表现出一种较好的发展态势。因此，我们很多行业都在起稳回升，也有些企业在这些考验面前确实出了一些问题。不过今年下半年的形势看起来还比较好，实际上对中国企业文化也是一个考验。我们有些企业是经受住考验了，考验了我们的经营能力，考验了我们的创新能力，恐怕也不会乐观。这说明我们的产业结构、企业文化还真是有不适应的地方。这次金融危机一方面考验了我们的产品竞争力，下半年的数字现在还没有出来，全国倒闭的企业就有6.7万家，中国的经济产生了巨大的影响。仅今年上半年，确实对中国的企业，大家共同分享嘉宾们的观点。
今年中国企业文化年会的主题是“后危机时代中国企业文化前瞻”。自从全球金融危机发生以后，同时也给台下的来宾一些提问机会，大家下午好！
年会的对话环节由我主持。参加对话的有三位嘉宾：国务院国资委宣传局副巡视员李世华女士、中国移动安徽公司总经理徐达先生、漯河银鸽集团党委副书记兼工会主席张歌先生。下面我和三位嘉宾就今天的主题交流一些看法，对嘉宾发言进行了浓缩修改。
王成荣：各位来宾，本文为作者在第八届全国企业文化年会平行对话论坛上的主持词，本文地址：/a/news/282.html |
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