微软新一代Xbox One细节详解 Kinect及手柄升级
来源：搜狐数码
作者：搜狐数码
&　　【搜狐数码消息】5月22日消息，在经历了数月的传言和推测之后，微软的新一代Xbox家用游戏主机终于揭开了自己的庐山真面目。在今天凌晨，微软在雷德蒙德总部正式发布了名为Xbox One最新一代产品。在发布会上，微软互动娱乐部总裁Don Mattrick向外界展示了全新设计的Xbox手柄，以及外型和机顶盒类似的Xbox本体，同时将这一代的Xbox称为一部一体式的家用机。
　　在硬件方面，Xbox One采用了8GB内存，40纳米定制芯片（8核CPU+GPU），500GB定制硬盘。据悉，One的系统级芯片由AMD制作，而硬盘则由微软设计。微软表示，Xbox One运行的是Windows内核，并拥有蓝光光驱，USB 3.0接口和内置802.11n Wi-Fi标准，用于游戏和娱乐。
　　Kinect
　　与此同时，微软还推出了新一代的Kinect体感外设，并作为标配加入到Xbox One当中。新款Kinect得到了很大程度的提升，其中一个方面在于语音识别的增强。用户只需说出“Xbox On”便可打开Xbox，即使是在关机状态下，Kinect也会识别出用户并自动登录，从而给予用户无需动手的娱乐体验。说出“Go to TV”或者“Go to Internet Explorer”，系统便会打开相应的程序。此外，用户也可通过特定的手势来操控系统，比如抓住屏幕中的物体，或者让两款应用贴靠在一起运行。
　　全新的Kinect配备了一枚广角1080p高清深度摄像头，能够以30fps的帧率来捕捉RGB色视频。微软称其具备的敏感性和性能都要高于以往：它使用了飞行时间（time-of-flight）技术来发射出光线，并测算出光线返回所消耗的时间，即使在全黑的房间中也可正常工作。
　　微软声称，新款Kinect能够探测出用户手腕或肩膀轻微的旋转，在用户锻炼时读取其心率，甚至是识别全新的Xbox手柄。所以即使是在传统游戏当中，简单地移动手柄也能带来额外的互动体验。
　　从外观上看，新款手柄和Xbox 360的设计上有相似之处，但显然有所延续和发展。据微软表示，Xbox One所搭配的全新手柄拥有“超过40处技术和设计创新”，包括升级的方向键，摇杆，集成电池仓和“符合人体工学的贴合度”。新手柄上加入了所谓的“震动脉冲扳机键”，能够向玩家的手指提供反馈。
　　微软提到，新款手柄能够和新款Kinect进行紧密合作，“允许两者自动配对，以创造出无缝的玩家同步”。据悉，手柄通过Wi-Fi Direct技术和主机进行配对，从而实现和Kinect的同步。
　　软件 & 游戏
　　Xbox One拥有一个和Windows 8相类似的主屏幕，用户则可通过语音命令来进行导航，还能控制直播电视。通过名为即时切换（Instant Switching）的新功能，用户可以在应用程序和直播电视信号之间立即切换。微软还开发了多个新的Kinect手势，让玩家来导航或者关闭应用程序。贴靠模式的工作原理和Windows 8类似，允许用户在屏幕内同时运行多个应用。
　　Xbox One中还加入了微软的Xbox版Skype应用，可进行群体视频通话。通知会显示在Xbox的主屏幕上，贴靠模式则可让用户在屏幕上观看其他内容的同时进行视频通话。新的Xbox One Guide包含了语音控制搜索和导航功能，用户还可以添加收藏并查看目前流行的内容。One其他的一些软件升级包括面向SmartGlass的完全整合，让用户可以通过智能手机和平板电脑来控制Xbox One。此外，设备还拥有一个游戏DVR功能，能够对游戏时的内容进行录制，并通过Xbox Live或其他服务进行分享。
　　虽然Xbox One有很强的娱乐功能侧重，但微软很快就开始展示配套的游戏作品了。首批将登陆到Xbox One的游戏包括EA的《NBA Live》，《FIFA》，《UFC》和《Madden》几款体育游戏。《极限竞速5》系列也将在今年晚些时候在Xbox One平台发布。即将推出的《使命召唤：幽灵》也会为Xbox One提供独享的可下载内容。不过遗憾的是，微软确认Xbox One不具备向后兼容性。
　　本届发布会虽然展示了Xbox One的诸多内容，但也留下了更多的疑问，微软只不过是揭示了有关这款主机的一小部分内容。设备的上市日期和售价都尚未公布，但微软承诺在6月份的E3展上带来更多的信息。与此同时，微软还将在今年6月末举办Build开发者大会，届时我们应该能够得到有关第三方开发者为该系统制作应用程序的大量消息。（Eskimo）
(责任编辑：吴海宏)
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尽管“知识经济”的说法叫了很久，真正让自诩人才者心戚戚焉的恐怕还是《天下无贼》片中葛优故作深沉的一句台词：“二十一世纪什么最贵？人才！”　　一个说法是，市场经济存在的前提是因为资源有限，对企业而言，关键的资源有四类：自然资源、人力资源、时间和资金。企业之间的竞争是建立在有限资源条件下的竞争，得资源者得市场。　　在计划经济时期，企业往往看重自然资源和资金，市场经济时期，人力资源和时间尤其重要。　　时间是稀缺资源，这对于有些公司老板来说，可能是一个新奇的概念，那么你联系起公司经验，有没有体会过时间方面的紧迫感呢？生产效率低、因为无法及时供货导致产品错过销售季节怎么办？看准一个新的市场机会，结果还没有来得及准备到位，就有其他厂商如嗅得血腥的鲨鱼般拥挤而来怎么办？加上由娱乐和体育所推进的快速流行文化已经深刻影响到顾客的消费心理，于是产品生命周期普遍缩短，视觉形象更新维护成本不断增加，给产品研发部门和市场推广部门提出更高的目标要求。　　我曾经听一个客户讲过一句豪言壮语。他是由运动鞋外销业务起家，在2000年以后进入内销市场，他进入内销市场的营销手法说白了就是程咬金的三板斧：明星广告高空宣传、补贴零售商终端形象装修、支持地区总代理欠款提货，在两三年的时间里打造出分布全国的零售网点，速度不可谓不快。这三板斧说白了就是拿钱买时间，于是这个客户的豪言壮语大意是“大胆透支明天的钱花在今天，今天花钱是为了明天更好的赚钱”，赢得一片喝彩，被赞有大企业家的魄力和远见――与美国人提前消费的观念如出一辙，但是问题是你今天都没有把握赚到钱，怎么能肯定明天的赢利条件不变、市场秩序不变、你一定能把今天花出去的钱连本带利赚回来呢？　　接下来的情形大家就清楚了，之前舆论鼓吹的2008年“奥运机遇”并没有给体育用品业带来预期的增长，几年时间里全国大中城市中心商圈店面租金的疯长导致不少零售店入不敷出，结合次贷危机之后全球经济走势持续低迷，顾客购买力指数下滑，给该企业造成沉重的打击，证实这位公司老板拿钱买时间的想法只是一厢情愿。　　企业负债式快速增长的想法有错吗？不一定的。不过只注重市场规模的表面增长，却没有从人力资源的基础上去提升相应匹配的营销能力，这一定是错的，这种错误看起来就如同小孩子硬要穿大人的衣服那样滑稽可笑。　　对于国内大多数公司而言，尤其是中小民营企业的老板，人力资源其实是他们最头痛的一件事。　　一封辞职信为什么走红？　　记得有朋友半开玩笑的对我说；“劳资关系中的阶级矛盾如果能和解，牛郎织女就可以长相厮守了。”他曾是安徽某高校的青年教师，十年前禁不住淘金的诱惑南下广东打工，先后受雇于多家大公司担任高级职务，自嘲说从一个单纯的只想为老板好好干活的员工楷模蜕变为欺下瞒上的职场混混，是因为从老板那里看不到公平和平等。　　《一封营销总监的辞职信》曾在网路走红，引起网友热议。说的是一位二十六岁的某企业营销总监在上任三个多月之后，因为发现企业内有种种问题，心情压抑之下，于是写成辞职信作为和老板的最后沟通，信中一是交代辞职原因，二是针对内部问题提出自己的观点和建议。从网友的评价当中可以梳理出两派意见，一种观点是赞成派，对这位营销总监的思想和决定表示支持，反对派则质疑作者的能力和职业操守，认为企业存在问题是必然的，身为营销总监不能只站在批评家的立场挑毛病，而是要针对问题加以周全的分析并提出解决方案，这个过程需要付出更多的耐心而不是短短三个月。　　我是持质疑观点的，除非作者的遭遇中有不足为外人道的地方，否则以职业经理人的修养来说，作者实难辞热情有余而成熟不足之嫌。但是对于信中所描述的企业内现象，多应是中肯之言，这恐怕正是这封信所以走红的主要因素，因为这些现象在其他企业也是常见的弊端，比如岗位职责不清、公司目标不明、制度混乱、企业文化消极、基层能力平庸，还有良莠不齐的家族化关系在企业内部相互牵制，尤其是企业没有形成对于人才价值的公平评价机制，致使人心不平，等等。　　在这里，我一方面要提醒有志于成为职业经理人的朋友要认清事实，不可以将公司老板妖魔化，当你们要求老板给予充分的信任以及授权的同时，也要想想有没有给到老板充分信任的理由。因为国内公司历史多数不过十几年光景，严格意义上的企业家群体和职业经理人群体同样都没有建立起来，老板与高级雇员之间相互欺骗的情形屡见不鲜，而个别职场中的害群之马（其实为数不少，我的朋友圈私下称之为“企业流氓”）先以伪造履历、吹嘘夸大的方式骗取高管职位，在公司里拉帮结派、排除异己、贪污腐败、胡乱决策，最后把公司搞得乌烟瘴气之后撇下烂摊子闪人，使公司老板有苦难言，然后以“家丑不可外扬”自我劝慰，息事宁人，在民营经济发达的东南沿海一带，这甚至已经成为职场中的潜规则。因此，基于交互式、透明化的职场信用体系没有完善之前，有才华、有责任感、有理想的经理人应以律己、包容的胸怀去体现自我价值，而不是一味抱怨甚至同流合污。　　但是造成用人环境不谐的根本错误仍然出在老板身上。当你抱怨无可用之才、无可信任之才，甚至你在员工身上倾注心血，对方却朝秦暮楚的时候，你就要检讨自己的用人能力了。　　用人机制的关键在于利益分配　　在我的写作过程中，由于话题的指向变化，我可能会以不同的概念来定义我们正共同处在的这个时代，这绝非好奇炫异，而是为了促成我们之间在同一情境下沟通。于是，谈到用人机制，我说我们处在一个“全民皆商”的时代，这是市场经济之于社会的又一深刻变革。　　在建国初期也就是计划经济时期，中国人意识形态的主流是关于如何“奉献”和“服务”的――个人向集体事业奉献，集体事业为人民服务。具体到企业中来，员工个人应服从企业集体利益，服从企业组织分配，不存在个人与企业之间讨价还价。　　在“全民皆商”的时代就不一样了，我们每一个人都通过付出劳动价值以换取利益回报，所谓“奉献”和“服务”都是有条件、有选择、有代价的，所以，利益原则其实是维持社会秩序和谐的最高原则（当前的社会矛盾概括来讲，其实正是社会关系利益分配失衡所致。包括人们常常议论的“诚信危机”，症结也正在于此，两个无利益关联方是不会产生所谓诚信冲突，相信你绝对不会为地球某处某个陌生人是不是守信而大伤脑筋，除非有人侵犯了你的现实利益或者虚拟利益，虚拟利益如心理补偿、情感伤害及预期利益等――此是题外话了。）　　社会关系的转型必然带来新旧观念的变化，这时具体到企业用人机制方面，所有的公司老板都希望员工能持有大局意识，比如要有团队精神、要任劳任怨、要对企业忠诚、要维护公司利益等等，这其实是“奉献”精神的翻版；但是几乎所有的老板面对与员工之间利益归属问题的时候，都会完全忽略了员工利益，把公司利益（近似于老板个人利益）无限放大。两相对比，矛盾就出来了。　　这个时候，你可能会不服气，因为你雇佣员工，你和员工规定好薪水标准之后，你都会及时足额支付，优才优酬，何来利益分配不公呢？　　这里，我们不必纠缠有关劳动法、社会福利或者劳动合同之类的话题，只从员工的立场剖析其朴素的利益观。　　除却基层劳动力不表（即使是季节性、区域性的劳工荒，其实也并没有真的让你费神，如果你不是从事单一制造业的话），我们聊聊Z君的劳动价值，他就是有出色的职业资历、有业务专长、个人业绩突出、被你认为是人才的员工代表。　　采访一下Z君，问他期望在工作中获得什么样的回报，他会说希望拿到和业绩对等的薪水，希望能获得公平的晋升机会，希望能感受愉快的工作氛围，希望能通过积累经验和在职以提升个人能力。你对此并不意外，因为Z君所希望的也正是你要求人力资源部在做的。可是，Z君的心里还有没说出来的愿望，可能连他自己都未必察觉，但是一旦条件具备，这些隐性的愿望就会膨胀起来，造成心态不平。　　你和Z君都同意，在Z君的薪水里面有他的时间价值和技术价值，针对他创造的多余价值（这里我不采用“剩余价值”的字眼，是极力避免与马克思主义政治经济学的概念区别开来）你会给予额外的奖励，这些都没有问题。不过除此之外，Z君还存在其他的价值，这是你们双方都没有议及的话题：　　一是比较价值，也就是他会拿自己的资历和能力去与和同级别的人攀比薪水所得，如果他的薪水与对方产生落差，比较价值就会呈负数状态；　　二是名誉价值，这是产生于他个人的社会名誉与你公司的名誉即社会形象之间的攀比，如果他认为自己的私人名誉处于上风，名誉价值同样会呈负数状态；　　三是安全价值，他会结合个人职业生涯规划，评估你公司的成长前景和他个人的成长前景能保持多少长度的一致，如果他对你的公司前景有悲观情绪或者对他在你公司里的晋升空间有所怀疑，意味着他的个人奋斗中存在一定的风险，这时候的安全价值也将体现负数。　　上列这三个方面就是我所主张的虚拟利益，而薪水所得包括你按法律规定所提供的社会福利都属于现实利益。　　当Z君得到的虚拟利益价值呈正值，加之其现实利益的部分，其利益总和呈最大化趋势的时候，你就是他的“最理想雇主”（独立运作的调研公司Universum每年会在全球范围内评选出大学生心目中最理想雇主排行榜，评判的依据是大学毕业生最想为哪些公司效力。目的是提供一面镜子，清楚的反映出他们在自己的未来员工心目中的雇主形象。）　　如果Z君虚拟利益的损失受到客观条件的影响而放大，将会相应抵消其现实利益的部分，造成他工作中的不幸福感，于是他就可能出现消极怠工的情绪，或者由小声的抱怨发展成明显的不满，直到有一天跳槽或遭遇辞退为止。　　特别强调的是，所有利益原则都应该是均衡状态，如果Z君（注意是你公司的人才之一）的薪水所得超出其时间价值、技术价值、多余价值、比较价值、名誉价值、安全价值的总和，那么你公司的将滋生出诸多问题，比如机构臃肿、人浮于事、高层腐败等等，如果你是一家民营企业，我将感觉非常不可思议。　　建立在契约基础上的互信　　因为我对你并无所知，而你却正在阅读我的文章，我们之间肯定是有隔膜的。如果你有足够的耐心去忍受我的絮絮叨叨，那么你应该能够看得到陌生的观点和新术语，这与我所崇尚的原创精神有关，并且为了避免流于表面的说教，我也会适当补充一些切实可行的方法，尽管我没有信心保证这对你有用。　　既然我认为用人机制的关键在于利益分配，就等于宣扬优秀人才与公司老板之间与其说是雇佣关系，不如说是合作关系更接近于事实，我不知道这是否会伤害你作为老板的自尊心，但是没办法，你可以因为气恼而把这本书扔到一边，但是你的雇员可以基于同样的情绪对你说分手，你并不是他人生世界唯一的神。　　如果是合作关系，那么你们之间有没有形成契约呢？尤其是对于你公司的高级经理，你们之间的契约中除了约定任职期限、薪水条件以及不痛不痒的责权说明之外，有没有建设性的条款？　　前面在有关辞职信的话题里，我提到了职业经理人群体和企业家群体之间的互信障碍，之后也阐明诚信危机的本质是利益关系失衡，再加上对用人机制的利益分配原理的分解，足以推导出你和经理人之间的互信应建立在契约的基础上，并且这份契约应该是有约定清晰的履行条件，对签约双方具有约束力。　　如果你的公司有设立董事会，那么不妨回想一下你们董事会成员之间是如何通过董事会章程达成一致的，你们是如何沟通以确保成员之间的互信合作，你们是如何明确成员之间分别的权益、责任以及投资风险的。当你们的董事会章程定稿之时，董事会成员是不是已经能想象得到公司开办以后的经营情形呢？　　我想，如果你在和重要的经理人之间起草契约的时候，参照董事会章程一样的沟通原则，直到你们可以相互了解对方的理念和资源能力，并且能预见未来彼此的工作风格（那个二十六岁营销总监和他的老板如果经历足够坦诚的任职前沟通，就不会在短短三个月的时间里积累那么压抑的情绪，以至要通过辞职信去证明自己，甚至公开传播），在利益分配评价和风险责任评价方面形成量化指标，那么这就会一份有意义的契约。　　当然，这时候的互信仍然是感性范畴的，你们还需要进一步的方案。　　授权与监督的制度化　　如果你能同意本章大部分观点的话，相信你是一位开通的、有成就的公司老板，那么如果你又邀请得到资格齐备的经理人来辅佐你的事业，那么该是把授权与监督的环节亮开了。　　你已经没有必要疑虑不定，让刚刚到任的经理人感觉身边有探头般的不自在，但是不闻不问也是不足取的，轻易弃权和过度集权同样代表领袖昏庸。　　越是简单的制度执行准确度越高，对经理人的监控制度一定要简单可行，其核心条件是建立预算制度。　　首先由经理人代表本职能部门提出预算计划，把未来要做哪些事，事前分析论证，预期目标是什么，要花多少钱，部门人事分工以及时间进度安排一一列出。只要董事会签批通过，剩下的就是经理人按计划内、权限内、预算内原则去执行就是，这样你不需要介入过程，以免给经理人造成不被信任的错觉或者是给他的执行团队传达不恰当的讯息，造成不恰当的干扰。　　不过有一个条件必须强调，如果执行过程中情况有变，经理人需要临时修改计划以及调整预算，或者涉及到的新项目超出其任职权限，那么就要重新进入预算计划的审核签批流程。　　还有一点特别声明，预算计划方案的决策前提是要求你公司战略规划层面的战术原则已经制定清楚，不存在任何歧义和争议，这样才能对预算计划做到决策有据，组织有方。　　物以类聚的群才效应　　一枝独秀的人才结构显然是有缺陷的，成熟的公司阶层要呈现金字塔式分布，分布规律是由塔尖代表人数最少的老板阶层、塔中代表相对多人的经理人阶层、塔基代表众多白领阶层。这样才有足够充分的人力资源完成从战略到战术之间的上下游传导。　　所以对于重要的经理人而言，你不可以让他一个人在战斗。　　于是，除了人才，还要有群才。　　群才效应可以追溯到战国时代，当时的齐宣王喜欢招贤纳士，苦于无人可选，于是让淳于髡举荐。淳于髡一天之内接连推荐了七位贤能之士，令齐宣王欣喜之余诧异不已。淳于髡依据的道理就是“物以类聚，人以群分”，因为志同道合的人相聚成群，反之就相斥分开。　　企业内同事之间的真实关系往往是彼此合作及彼此竞争、彼此监督并彼此服务，所以需要相互等同的价值观、作业流程以及任职能力，这样才能保障企业人力关系的和谐以及执行链条的顺畅。　　但是对于多数企业来说，要招对人、用好人、留住人，着实不易。有的公司，尤其是仓促组建的新公司或者新部门，员工出身于不同的前任环境，相互之间不了解、不团结、不合作的情形比比皆是，犹如乌合之众。　　短期内务实并有效的方式就是尊重“物以类聚”的原则，即由企业人力资源部门首先出台甄别人才的量化标准，比如有关能力、性格、品质、爱好、经历、资历等等，待决策层明确一致之后公布，由用人部门在标准条件内选才，这样募集的团队就会产生我所提议的“群才效应”：同事之间在彼此合作中共享价值成果，在彼此竞争中学习改进方法，在彼此监督中完善职业操守，在彼此服务中理清作业流程，如此才不至于因为人力资源内良莠不齐，被一颗老鼠屎坏了一锅汤。　　范增之于项羽，诸葛亮之于刘备，只是个体意义上的精英，虽能突出一时，却因群才能力的弱势而后继乏术，反倒是刘邦因为有张良、萧何、韩信、陈平的精英群体，文武兼备，内外皆能，所以无往而不利。　　――如果你求才若渴，则应引以为戒。　　警惕阴谋论和办公室政治　　中国的权谋文化由来已久，这点从李宗吾著作《厚黑学》以及热播电视剧《汉武大帝》、《雍正王朝》中可见其一二。　　权谋文化的平民化、生活化、商业化蔓延，给企业管理造成了属于中国特色的困扰，国内很多企业的层从上到下都充斥着心口不一、言行不一、甚至弄虚作假、欺上瞒下的权谋行为。在他们或唯唯诺诺或狐假虎威的表演中，同样普遍渗透着机巧的权谋心理、权谋技巧和权谋手段。　　和几个企业老板聚会席间，听他们高谈阔论胡雪岩、乔致庸的经商之道，甚至仅凭狭隘的个人印象，将毛主席思想吹捧成经商的最高境界，洞察其内心深处，其实仍然来自于对权谋之术的崇拜。　　这是当今企业界的怪现象：在企业如何走市场化之路、如何保持市场竞争优势、如何规划企业战略方面，欧美国家包括日韩经济强国都有着完整、科学的营销理论体系和丰富的市场实践经验，相比之下国内企业的市场知识何其匮乏，很多老板还是习惯于想当然计划、拍脑门决策，我们不去系统学习国际成功企业的商业思想，却一味沉浸在权谋之术的空谈议论之中，岂非咄咄怪事！　　作为公司老板，你没有可能与来自社会文化心理的根源力量去对抗，于是需要你有足够的智慧去控制其中关键，维护公司局面。　　一个有智慧的老板，不会主动扮演“权谋家”的角色，不允许公司里滋生“办公室政治”的风气，杜绝可能造成内部利益分化、团队分裂、观念分歧的不安定因素。　　同样的，一个有智慧的老板，会有足够的胸怀去包容员工的个性，对才华横溢的员工表达由衷的欣赏，鼓励并提倡公平、诚实的工作氛围，制止别有用心者所发表的各种阴谋论。阴谋论之中为祸最甚者，是类似于“功高震主”，担心属下的能力太强、威信太高，会威胁老板的光辉形象，于是老板因此高度集权。　　一个被阴谋论和办公室政治把持的公司是不可能具备市场竞争优势的，如果你恰好是这样一间公司的老板，你会发现自己在内得不到真正的支持，在外得不到真实的信息，在下得不到真心的拥戴，却同时要对内承担全部责任，对外承担全部压力，对下承担全部义务。　　因此，老板常常被置于绝对孤独或绝对虚妄的境地，下属则被置于绝对流俗与绝对卑微的地位，从而使整个团体陷于一种互相制约、内耗、低水平的“权谋陷阱”之中不能自拔。特别是当其面临强力竞争者时，公司的生存危机就会全面显露出来。　　要解决这个问题，就要建立企业“原则”和“规则”。这是另外一章的内容了。
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