有哪些什么游戏人最多最人最多，消费高

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2012-11-26 18:55 标签： 什么游戏人最多
当前位置：&&&& 1995年1月，时任索尼总裁大贺典雄突然决定让出井伸之继任他的位置，公司上下顿时一片哗然。在新总裁候选人名单里，很多是职位比出井高得多的高管，在索尼内部的影响力也远远胜出，其中的一些人，特别是曾经被普遍认为是公司领头羊的人对大贺的任命感到失望和愤怒。绝大多数索尼内部人士都对大贺的决定表示反对，但大贺还是坚持了自己的决定。出井伸之在此之前在索尼的海外公司工作，虽然有一些成绩，但没有进入索尼的核心阶层，缺乏在战略层面掌控公司的能力，他还以骄傲和一张利嘴而闻名。而也正是这个决定开始让索尼的前途变得琢磨不定起来。当时的索尼虽然没有七八十年代那样辉煌，但仍然是消费电子品领域的领导者，在消费电子领域无论从设计还是技术上等都处于行业前列，其以Playstation为主的游戏产业项目也发展迅速，一切都在正常的轨道上。而当时的三星、LG等公司在消费电子领域才刚刚开始起步。在最初的4年里，出井交出的答卷还算不错。PlayStation游戏机在全球市场大获成功，一度达到80亿美元的销售额；随着数码相机的风靡，索尼又成功地在这一新市场坐上头排，并成为其他数码相机生产商的CCD芯片供应者；它的“贵翔”引擎高端彩电也在不断扩大市场份额。在日本经济全面停滞的这几年里，索尼的全球销量和利润却仍在攀升。但出井看到了互联网的普及所展示出的另外一副美丽的图景。他把互联网和宽带形容威胁制造业的“两颗陨石”，并预见内容才是未来的主宰。“盛田先生是Walkman弄潮儿，大贺先生是CD机弄潮儿，现在我们必须成为数字化弄潮儿。在未来，谁掌握了内容谁就掌握了一切。”出井在1999年的索尼全球高层会议上这样说。他大胆的预见消费电器大规模生产时代很可能于2006年底终结，5年后可能都不会再有索尼目前遥遥领先的数码相机这样的产业。他认为随着宽带和无线网络技术的日益普及，声音、图片和娱乐的数字化转变将使得电视、电脑、游戏机、手机正逐渐成为家庭娱乐环境中心的“一体化”娱乐终端。从1999年开始，出井伸之决定把索尼从一个单纯的消费电子公司转变成一个销售体验的公司，就是电子+内容为核心的公司。随着一些新的有活力的公司加入，加之数字时代的技术门槛越来越低，利润也变得非常微薄，因此出井决定抛弃硬件业务。“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率，已无关紧要，重要的是内容，谁创造了它，谁控制了发行内容的网络。”索尼把重点放在了对游戏、娱乐市场上，在这个二元战略下，电子硬件已经被忽视。出井甚至开始把索尼定义为传媒和技术企业。2000年，出井提出另外一个令人眩目的协同方案∶通过四种索尼“门户”产品―个人电脑、电视、PlayStation游戏机、手机―构筑一个无所不包的数字娱乐平台，由索尼娱乐公司及其联盟利用宽带网络为这一平台输送软件和内容服务。在出井伸之看来，把家电产品用网络连接起来，将会开拓出与以往截然不同的世界，带来高附加值。这个方案变成了索尼大胆而又独特的跨平台商业模式。出井在当时的一次投资者见面会上说∶“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供应商，要尽快将计算机技术、文化纳入到索尼最基本的业务中。如果过去索尼代表产品优秀的话，新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。”毫无疑问，索尼的战略面向未来，清晰而且令人信服。只要索尼能占领内容这个至高点，将没有企业能与之匹敌，它将主宰整个世界。但公司的其他高管并不买账，他们抱怨听不懂出井在说什么。“出井先生的思想太超前了，我们常常跟不上他，”一位索尼员工在京都的索尼全球经销商大会上对记者这样说。另一方面，由于创始人的深厚影响力以及索尼强大的工程师传统，大多数的索尼人并不愿意丢下他们在电子技术上的成就，转向数字技术和IT领域。资源是有限的，索尼只能在一个方向上下赌注，这使得索尼在消费电子上的投资大大削减。三星，苹果等消费电子领域的后起之秀迅速的抓住了索尼战略转变的机会迅速崛起。在80~90年代，索尼凭借“特丽珑技术”席卷整个显像管电视机市场，但是现在当新的等离子电视、液晶电视开始进入市场时，索尼公司的同类产品却因为没有掌握面板的核心技术而缺乏竞争力，甚至不得不购买对手的产品。在日本国内超薄电视市场份额中，与排名首位的夏普的53.7%相比，索尼只占了15.6%。在数码相机、DVD录像机等领域里，索尼也丢掉了过去的江湖地位。在面向普通消费者的AV设备中，索尼没能拥有关键零部件，这对索尼来说还是有史以来第一次。而索尼对控制内容的企图也并没有成功。索尼的忠实消费者还不知道如何面对“索尼”到“索尼媒体”的转变。互联网对内容免费开放的提供方式让索尼“自己自足”的商业模式变得毫无价值，索尼纵向整合产业的愿望也就落空了。从2002年开始，索尼原有产业的优势消弭之势开始变得很难挽救，而新的目标仍然茫茫不可预期。技术上的落后，导致了以前一直走高端路线的索尼也被迫和对手展开了价格战，结果就是严重影响利润。从2001年开始，消费电子这块索尼的专属领地开始亏损，2004年度亏损居然达2亿美元，消费电子部门全线溃败。2005年的Interbrand发布的报告显示，2004年三星的品牌市值达到150亿美元，增长幅度约19%，而索尼的品牌市值则下降了16%，为 108亿美元。出井不得不推出“转型60”计划缩减成本，以遏制亏损的势头。鱼与熊掌不但不能兼顾，反而一一失去。索尼持续的亏损让已经让日本媒体开始“丈量”索尼距离被三星收购的距离。索尼的战略一直在试图构建新的市场边界来开创自己的蓝海，从一个传统的电子商务提供商转变为一个整合的内容＋平台提供商，从而给消费者提供更大的价值，但是它的目标没有实现。出井伸之比时代更为超前意识和把产业链都收入囊中的决心，让索尼地踏入了泥潭。2002年，在北京大学光华学院的研讨班上，有学生问出井，索尼将来会否由一名外国人来领导，他的回答是∶“我想不会”。三年之后，2005年，出井不得不将董事长的位置交给美国人霍华德.斯金格。斯金格上任后做的第一件事情就是重振索尼的消费电子业务，他正努力的把索尼带回到原有的轨道。
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