中国零部件企业如何锻造持续竞争力? _ 中国管理传播网 _ 网络你的实践
您现在的位置：&&>>&&>>&&>>&&>>&文章正文
中国零部件企业如何锻造持续竞争力?
【字体： 】
中国零部件企业如何锻造持续竞争力?
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
　 9:58:56 作者：西杰优盛　来源：本站原创
　　众所周知，中国汽车行业以高速发展，这个产业俨然成为一个热门的行业。汽车的相关行业如经销、信贷等行业获得了前所未有的速度发展，汽车行业的上游产业――零部件制造也不例外。数据显示，汽车零部件每年以15%的速度增长，而且以前很大部分依靠国际进口的重要零部件已经国产化，整个市场的蛋糕已经增长到了1万亿的水平。前景似乎是一片大好。
　　但我们深入来看整个零部件行业，却发现另一番景象。零部件行业的总体利润率逐年下降，最近几年一直徘徊在6-7%左右。更为担忧的是，在重要的零部件领域，外资企业几乎以压倒式的市场份额和地位，主宰着其所在的细分市场。这些外资企业惯常的模式是在上海等地建立技术研发中心，同时在各地与当地的主机厂合资建立配套工厂。在零部件全国百强榜中，我们看到大部分都是有外资背景的企业。去年，我们在北京进行零部件行业调研时发现，外资和合资零部件企业占据了85%以上的零部件总收入。
　　何加强自身的竞争力，改变目前丢城失地的局面？这是摆在中国的零部件企业面前的严峻挑战。
　　最近2-3年，我们在为中国的本地零部件提供咨询服务时，一直与客户共同探讨和尝试着来解决这个问题。实践证明，中国零部件企业要在严酷的行业竞争局势面前占稳脚跟，并获得大的发展，需要建立4大能力；
　　?深刻的市场洞察能力：洞察整车市场、配件市场和国际市场的发展机会；洞察竞争对手发展方向和策略；
　　?强大的研发能力：同步研发能力是基本条件；逐渐培育超前研发能力
　　?低成本的生产能力。内部生产的控制力；外部厂商协作和采购。
　　?稳健的资本运作能力。联盟策略：通过资本手段与整车厂结盟；并购或出售策略：通过并购对手获得规模优势，以持续降低生产成本
　　磨砺市场洞察能力
　　市场洞察能力是指企业能及时准确地发现市场机会，并预知市场发展趋势、跟踪了解对手的能力。对市场的迟钝是阻碍企业发展的一个非常基础的原因。很多企业之所有走向失败，很多时候是没能深刻地认识到市场的变化。
　　善于发现并捕捉市场机会。从目前的市场环境来看，我们认为中国零部件企业存在着3大发展机遇。第一大发展机遇来自整车厂。由于国家政策大力鼓励环保节能车型的发展和国内消费习惯的转变，经济型轿车和休闲商旅车将成为整车行业发展的主要机遇。以经济型轿车为例，我们预测未来3-5年，这个市场的增长速度在16%左右，2010年的市场需求将达到390万辆，将成为中国市场规模最大的车型。现在传统的轿车生产企业、商用车企业和国内自主品牌的汽车企业等三股力量正在加紧进入这个领域推出新的经济型轿车。而且从现在汽车市场销量排行榜就能看出，月销量能在一万台以上的就是夏利、奇瑞等经济型轿车，由此可以一斑。
　　第二大机遇是出口市场。随着中国机会的发现和国外汽车企业的生存艰难，欧美领先汽车企业正在向中国进行跨国采购以降低成本。2006年福特汽车就宣布将在中国采购大约200亿美元的零部件。同时，随着俄罗斯、东南亚等临近地区汽车工业的发展，他们国家本地零部件配套能力较弱，这样就为中国企业提供了良好的进入契机。我们曾服务的一家起动机企业，之前企业经营状况一直都不是很大，但自从打开俄罗斯市场以后，整个销售额翻了2番，从以前4万多只的产量发展到现在15万只。这家企业能够成功崛起，最大的原因就在于发掘了出口市场的机遇。
　　第三大机遇是国内配件市场的迅速增长。对于国内大部分零部件企业而言，配件市场在他们眼中并不是一个非常值得进入的市场。确实，从目前的情况来看，配件市场基本上处于“两极”状况。一方面，整车厂的4S/3S店等占据着高端配件市场，他们的产品有质量保证，但是价格却是非常昂贵；另一方面，大众的配件市场都众多的路边店占据，产品大都数是副厂件，价格便宜但质量却很难保证。不过，我们的研究表明，市场机会就在于“两极”的中间状态――我们预期在4S/3S店与路边店之间会出现一个中间市场，这个中间市场是以零部件卖场为主，他们以适宜的价格销售有质量保证的配件。在美国和日本等发达国家，零部件连锁超市是重要的配件销售渠道，我们预期中国也会比较快地且大规模地出现这种类型的渠道，这将是中国零部件配套企业的主要机会。
　　因此，对于零部件企业而言，如何发现具体的市场机会并捕捉住他们，这是非常重要的技能之一，也是公司业务持续增长的关键。
　　预测市场的变化趋势，并快速做出反应。零部件企业不仅需要关注和预测下游的整车厂市场的变化，也需要关注原材料市场的变动情况。
　　关注下游整车厂的趋势变化。现在从整车厂的情况来看，持续降价和变着花样讨好消费者。整车的持续降价实际上也就要求整车的供应商们持续降低供货价格。从我们的了解来看，整车厂现在每年要求零部件企业降价5-10%。有些成本控制比较厉害的厂家，他们每年对零部件企业会有好几次的降价要求，每年降价的幅度甚至在10%。面对这种情况，零部件企业就必须能够比较快地做出反映，必须不停地改进流程，降低成本。同时，我们也看到，现在轿车的竞争逐渐从外型/外饰的竞争装向内饰的竞争，因为前些日子，大部分厂商都在汽车外型上下功夫，以吸引喜欢以车来炫耀自己身份的中国消费者，但随着竞争的加剧，内饰逐渐成为非常重要的竞争手段。我的一个朋友在一家法国市场研究公司工作，他告诉我，他们现在经常接到一些项目，就是测试车主对汽车内饰设计的接受程度。有此可见一斑。这种变化对汽车内饰件企业提出了很大的挑战，对这类企业而言，如果加强研发能力，跟上整车厂的变化就显得十分重要。
　　同时，关注上游原材料的变化趋势。原材料价格的上涨和被替代是零部件企业面临比较大的问题。一些基本原材料如钢材、有色金属、塑料ABS等价格正在逐年上升。原材料价格上升和整车厂的降价的双重压力让零部件企业日子过得越来越艰难。不过，这些都是比较容易就能感觉到的变化。零部件企业最大的风险是不能觉得来自替代品的压力。我们曾经为一家汽车散热器提供过咨询服务，当时这家企业以铜散热器为主，但是在最近2-3年，铜材价格上涨了将近3倍。最后这家公司每个散热器的铜材成本比销售价格还要高，企业一下就跨了。其实，这家企业处于这种状况很大原因是他们没能发现其实散热器的原材料正在发生一个替代性的变化――铝质散热器替代铜散热器已经成为行业的大趋势。等企业跨下来之后，再去考虑产品转型，发展铝散热器，这已经来不及了。
　　培育强大的研发能力
　　现在国内零部件企业与国际零部件企业的真正差距在哪里？我们认为应该是研发能力的差距。强大的研发能力是一家企业真正立足于行业领先地位的关键。
　　除了价格和质量，同步研发能力可以说是进入整车配套的另一个关键门槛。现在新车型推出的周期越来越短，速度越来越快，整车厂就要求更多的零部件供应企业参与到整车的研发中来。我们预期在3-5年内，80%的配套企业必须具备同步研发能力，否则就会失去配套资格。2006年我们与一家整车厂采购部负责人沟通时，他们告诉我们：在新车型研发期间，不同的零部件都会有1-2家企业参与同步研究，如果零部件企业研发成功将能获得80%以上的配套份额，那些没有参与同步研发的企业将会彻底丧失配套机会。
　　超前研发能力和模块化的设计能力是零部件企业真正崛起的关键所在。现在中国汽车行业有两个趋势，一是正在从大批量引进国外车型向自主品牌方向发展，这就要求零部件企业具有创新性的研发能力；二是整车厂不断要求零部件企业具有总成能力，同时削减一级供应商的数量，这要求一级配套或计划进入一级配套的企业必须具备模块化、系统化的设计能力。
　　但在另一方面，我们却发现：大部分国内零部件企业的研发能力相当薄弱，他们的能力基本停留在改型等相对初级阶段，同步研发能力都显得有一些勉强，更别说创新设计和模块化的设计能力。
　　如何在有限的资源下提升自身的研发能力成为企业长远发展的关键所在。我们认为零部件企业需要从以下几个方面做改进：
　　逐步增加技术研发的投入。去年我们接触到的一个排在行业前3名的零部件公司，他们每年的研发投入只有销售收入的0.7%左右，中国零部件企业在研发上面的平均资金投入水平也只有销售收入的1.25%。这样的投资规模与国际优秀零部件企业10%的投入水平相差甚远。这也难怪国内零部件企业的研发水平处于落后的状态。
　　没有投入就没有产出，这是硬道理。我们认为在零部件零部件企业要跟上整车厂的发展步伐，每年的研发投入应该在收入的5%以上。对于那些计划在全球建立竞争力的企业，研发能力可能需要进一步提高到8-10%，甚至需要更高。
　　改进研发部门的体制和机制。在增加研发投入的同时，零部件企业还需要对研发的组织形式和管理模式做一些变革。在我们为企业做咨询的过程中，很多领带都在想，那么钱投到研发里去，不能产生效益怎么办。其实，这种类担心是很正常的，因为现在很多零部件企业的研发产出水平都不是很高，人员素质一般，做出的东西也相当一般，而且还经常出现研发人员自命清高的情形。
　　为了使得公司的研发投入更加有效，就需要在研发部门的体制上做一些文章。首先是把现在研发部门或研发中心向独立核算单位转型，甚至未来可以进行成立技术研发公司。一方面，通过吸纳技术专家和业务骨干入股，长期激励并稳定优秀人才；同时，企业与技术公司之间可以采取更为明确的、市场化的结算方式。
　　同时需要建立分级管理、责任到位、目标明确的管理体系。研发部门的管理一直是制造企业非常头疼的问题。对于零部件企业也是一样，我们认为关键是要逐步建立一个相对完善的管理体系――总经理负责制定研发战略、专门的技术委员会或技术领导小组制定研发的项目规划和项目执行监督、部门主管和项目小组负责具体实施。做到责任明确，赏罚分明。
　　在引进技术的基础上进行自主研发，有条件时以合资或收购方式提升技术优势。鉴于目前中国零部件企业的研发能力与基础，国内企业要在短期内通过自主研发满足整车厂的需求，赶上国外企业的技术水平，这是非常困难的。我们认为有益的方法是要坚持“两条腿”走路。一方面积极通过购买或合资合作等方式引进国外相对先进的技术，迅速提升企业的技术水平，满足客户需求；另一方面，在先进技术的基础上进行吸收和创新，逐步形成自己的技术优势。在这方面，零部件企业要积极向奇瑞、江淮和福田等整车厂学习，这些整车厂坚持自主研发和自主品牌，同时不排斥引进国外的技术力量。比方说江淮汽车开发轿车时就与意大利的一家设计公司组建了合资公司，借助他们的力量来设计产品，同时在双方合作中，逐渐增强自己的设计能力。这是一个不错的方式。
　　建立低成本的生产能力
　　张瑞敏说，家电行业的利润就像刀片一样薄，这句话用在汽车零部件行业并不为过。随着整车厂持续降价的压力，零部件企业正在承受着前所未有的压力。最近我们服务的一家公司，他们的一个业务做到了近1亿元的收入规模，但是利润却微乎其微，他们一直想搞明白是为什么。实际上，对于大部分零部件企业而言，要在内部挖掘成本潜力，需要从生产规模和内部生产改进两方面入手。
　　建立起大规模生产优势。根据经验曲线的成本边际递减原理，随着生产规模的增加，公司的生产成本将会出现比较大的降低。对于零部件企业，通过市场扩张，增加市场份额，扩大公司产量是获得低成本的一个重要手段。
　　如何才能建立起非常大的生产规模呢？主要方法有两个――市场拓展和并购。从国内目前零部件企业的区域位势来看，绝大多数企业都偏安于一隅或依附于某一两个整车厂。这时，他们基本上依赖于是不多几个市场的增长情况。但从目前中国汽车行业的发展情况来，我们认为企业可以通过区域扩张和配套企业等方式来扩大公司产品的销量。在区域扩张上，主要是从目前所配套的区域走出来，向其他整车厂拓展。如我们见过重庆的天人集团，他们以冲压件产品为主，最近的发展战略就是从重庆（长安汽车）走出来，向东进发，通过这样的拓展来扩增公司的产品产量；
　　同时，并购不失为一个扩大规模的方法。通过并购竞争对手，或者并购一些中小型企业，并对他们进行生产改造。这样，通过两个企业的客户和产量的整合来提升企业的生产规模，形成降低生产成本。
　　精益生产，改进内部生产流程。我们去年在协助一家企业与美国最大的零部件企业合资时，外方到中方的工厂里随便走了一趟，回来就给中方工厂提出28条建议，当时给中方领导人造成了很大的震惊。这其实反映了中外方面零部件在生产管理上的极大差距。我们把那些建议拿过来看了一下，其实建议都是精益生产的一些细化建议，比如说产品摆放到位、工厂要整洁、消除各种不必要的浪费等等。
　　全球的制造实践表明，精益生产能够最大限度地减少运营成本，极大地提升企业的竞争能力。可以说，精益生产应该是中国零部件企业自身增长竞争力的重要策略。要实现精益生产，关键的成功要素有几点：
　　一是在领导层面，最高领导层要重视、牵头引进和监督执行精益管理。这需要企业领导把精益生产和管理作为企业打造未来持续竞争力的关键措施，把精益生产作为降低成本、提高质量的核心举措。也这有这样，企业才能形成良好的精益管理的氛围，彻底改变目标中国企业内部的生产水平落后的状况；
　　二是引进精益生产的高级管理人才；精益专家的培训和实施支持是零部件企业在实施精益管理过程中重要的一环。我们的一个客户为了吸引精益专家，特意在日本设立一个办事处，专门聘请丰田和本田公司的离退休专家，并定期把他们要求到中国公司这边做培训和经验传授。
　　三是在车间或生产线逐步试点推行。如果要在全部的车间进行管理和流程改进，明显会遇到非常的大压力。根据我们的经验，零部件企业可以在公司进行试点，通过对一两个车奖或一两条生产线的改造来树立样板车间（生产线）。通过这条线或车间的变化，逐渐改变员工的旧有思维。为大规模的改造创造友好、和谐的条件。
　　打造稳健的资本运作能力
　　整个零部件行业正在向规模化、集中化方向发展。国内整车厂企业的零部件企业正在进行整合，如一汽旗下的富奥、东风有限公司下的东风零部件公司这些零部件集团正是在整合自己整车厂的下属资产，并计划向全国范围内扩张。
　　产业发展的规律表明，自然增长并不是成功企业的成长之路。一家企业要在竞争中脱颖而出，或者抵御竞争，并购重组或战略联盟是必不可少的手段。
　　现在大部分零部件企业基本上是以自我滚动的发展模式往前增长，我们认为这样单一的增长方式可能会使企业失去市场机会。
　　零部件企业未来要获得快速发展，在行业建立领先优势，需要在自我滚动的增长之外，相对稳定地借助资本运作、战略联盟等手段获得大发展。在具体方式上，企业可能会在不同的运营层面采取不同的方式。
　　在治理层面，通过上市、私募等改制策略强化公司的体制竞争力。首先在股权结构上形成相对多元的结构。无论国企还是民企业，比较好的方式是尽快引进战略投资者，完成初步改制工作。通过改制，一方面可以引进业务发展所需要的资金，另一方面，也是更重要的是与资本、企业形成联盟关系，通过利用和吸纳别人的优势来促进企业的发展；其次，在公司治理层面建立有效的董事会决策制度，积极引入外部董事，逐渐使公司管理层与董事决策层相分离；在条件成熟时，通过IPO或借壳的方式上市，进一步改制，完善公司的管理。通过以上三步骤，逐渐建立起公司的体制竞争力。
　　在公司体制层面上的变革，**公司为我们提供了一个非常好的范本。
　　在业务层面，通过与领先整车厂、国际企业结成战略联盟，同时与并购重组同行业企业，获得更大的规模和领先优势。
　　通过与领先整车厂建立战略联盟甚至资本纽带是零部件稳定配套关系的重要方式。我们服务的一家客户曾经在山东一家整车厂有近4万台产品的销量，但由于2年前这家整车厂与另外一家竞争对手合资成立了新配套企业，我们的客户就迅速失去了这块大市场。同时我们反观国际优秀零部件集团进入中国的策略――他们一般在上海整车厂发达的地区独资建立技术研发中心，然后在各地与主机厂联盟建立合资工厂。与整车厂建立稳定的关系，特别是资本纽带关系是全球通行的发展方式，国内企业需要看准机会，及早行动，机会一旦失去就不会再来；
　　与国际企业结成战略联盟关系。这种关系的结盟不仅能为国内企业提供技术引进上的便利，也能够形成非常的销售通道关系。这一块，做得非常优秀的辽宁丹东的曙光车桥公司，通过与韩国公司结盟，引进他们的重桥和悬架技术；与美国零部件巨头伊顿公司建立双方互惠的通道互换联盟关系。即伊顿的产品通过曙光公司销售到中国，曙光公司通过伊顿出口到北美市场。
　　同时，开展适宜的收购重组策略也是获得独特竞争力的关键所在。万向是走出去收购的典型，2001年万向以低价通过收购美国舍勒和UA公司获得了进入北美市场的通道和现成的技术，现在这种模式也在机床行业正在复制。通过国内收购，不仅能获得销售通过，还可以利用国外企业的品牌，把生产转移到中国来，依靠底成本取胜于国际市场。我们在为一家零部件企业提供咨询时，就极力建议客户去收购他们在美国市场的合作伙伴，因为合作伙伴在美国拥有60个销售网点（店面），具有非常的通道优势。在国内，曙光车桥公司仍然为一个收购的典型，这家公司通过收购山东一家半轴厂和河南制动器厂，然后通过技术改造，很快就实现在半轴和制动器两大领域建立了行业竞争优势。
　　不过，对于计划采取并购重组策略的零部件企业而言，非常基础、而且至关重要的是要清楚地知道，自己并购的基础是什么？成功的并购需要企业本身具有强大的、执行力的企业文化，而且还需要非常好的管理团队和管理体系，如果没有这样的管理基础，并购不仅不能带来理想中益处，还会拖累公司核心的业务的发展。
【】【】【】【】【】
& 我也来评论
(只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！)
评论内容：
没有相关文章
All Rights Reserved
版权所有：中国管理传播网如何编制锻造用金属材料项目商业计划书(包括可行性研究报告+融资方案+2013年资金申请报告)及融资指导_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
您身边的投资咨询顾问00.0浏览总量总评分
评价文档：
30页免费30页免费30页免费30页免费30页免费 30页免费30页免费30页免费30页免费30页免费
如何编制锻造用金属材料项目商业计划书(包括可行性研究报告+融资方案+2013年资金申请报告)及融资指导|
把文档贴到Blog、BBS或个人站等：
普通尺寸(450*500pix)
较大尺寸(630*500pix)
你可能喜欢如何打造强势建材（瓷砖）专卖店 _ 中国管理传播网 _ 网络你的实践
您现在的位置：&&>>&&>>&&>>&&>>&文章正文
如何打造强势建材（瓷砖）专卖店
【字体： 】
如何打造强势建材（瓷砖）专卖店
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
　 8:48:00 作者：　来源：中国管理传播网
&& 专卖店作为一种强大的通路终端形式，由于其在厂家品牌传播、通路建设、销售控制、终端展示等方面有着其他终端形式无法比拟的优势，日益受到厂家的重视，而且这种终端形式应用行业范围越来越广，尤其近来在建材、太阳能等行业十分流行，厂商为确保销售量使商品顺畅流通而大建专卖店。然而，目前许多厂商的专卖店却无法发挥原来的使命，专卖店管理混乱，终端店面脏乱差，服务人员素质参差不齐，专卖店不但没有起到应有的作用，反而成了企业反面形象的传播窗口。事实证明，利用广大区域专卖店效率化与确保零售支援机能，才能在今后致胜。要实现这两点，建立一个具有价值的专卖店，必须做到：有一个统一可行的专卖店管理制度；对所有专卖店实行零售支援和销售援助。
我们结合曾经服务过的建材（瓷砖）客户实战经验，写出本文，抛砖引玉，希望能为建材等行业专卖店的建设与良性发展提供微薄支持。&
专卖店的建立
1．专卖店建立原则
（1）将专卖店逐渐作为销售的主渠道。
（2）专卖店投资方面重点终端重点投资。
（3）全部专卖店统一管理。（统一模式、统一形象、统一营业管理、统一价格、统一人员培训、统一针对性广告）
2．建立新店流程
选址―装修―店面布置―店员培训―专卖店开张
专卖店地址一般选在建材市场内。选址需考虑的条件：
该建材市场的地理位置及周边城市设施。
该建材市场周边的交通条件、道路状况、是否有停车状况。
该建材市场在建材市场中的影响、地位、客流状况和竞争状况。
提报专卖店在建材市场内的位置，通过店前行人最少流量。&&
周边消费者的基本状况，如人口、家庭类型、收入状况，消费水平及消费特点。
提报专卖店的经营面积并附图。
（１）.选定店址后，应提供具体资料，以便于装修。
拍摄照片：门楣、门脸、室内架构（天花、左壁、右壁等）
图纸：平面图、立面图（标明承重墙、承重柱）
（２）.必须按照瓷砖的统一形象标准设计装修。
店面形象：店名、店徽、招牌、外观装修、橱窗以及店面色彩、照明。
店内形象：卖场布局、商品陈列、店内设备及设施、地面、墙壁、天花板。
（３）.具体要求：
店招：瓷砖专卖的识别要醒目
灯箱：瓷砖的识别要醒目
展示架：尺寸合理、布局美观大方
店门和橱窗：整齐、通光、识别系统醒目、单纯
5．卖场布置（样品展示和终端标识的布置）
（１）.样品展示要统一规划，做成样板间。
同一系列产品陈列于一处，按规格和大小排列
遵循重点货品展示于重要位置的原则
（２）终端标识要统一。
样品的产品价格标签贴于产品左上角
统一配发经销授权书、产品介绍标志牌等
6．培训。专卖店开业之前要进行培训，培训内容包括：
合作经销商销售管理的培训。
店内服务规范和销售程序的培训。
7．店内形象定位。瓷砖专卖店的形象定位的主体是要营造良好的购物气氛，具体要求包括
外部环境：店招醒目，广告陈列物合适、整洁，门口道路是否畅通。
店内环境：灯箱明亮，地面干净，货架商品摆放整齐，店堂布局和谐、优美、具有艺术性。.商品陈列：按照制定的标准陈列，注重商品协调性和趋向性，通过陈列来展示瓷砖最佳的、独特的视觉效果。
8．开张仪式。专卖店开张应进行开张仪式，开张仪式的目的主要是宣传和告知，注重现场氛围的营造，开张仪式当天或持续时间内可进行短小的促销活动，如：咨询员的现场咨询、宣传活动；现场派送小礼品活动。
专卖店的统一管理
一．专卖店的作用
我们设定专卖店的作用
１、产品的集中销售（零售、批发）场所
２、品牌和产品的形象展示场所
３、给消费者提供售后服务和购买咨询的场所
其中，1为专卖店的核心作用，2和3是为了支持和实现1的，也就是说，建立专卖店的核心是实现大量销售。
二．专卖店的统一制度
为了实现专卖店以上之销售任务，公司对专卖店的管理应在六个基础原则之下：统一模式、统一形象、统一营业管理、统一价格、统一人员培训、统一针对性广告。应该对专卖店进行统一规范管理，应作到以下几条：
建立专卖店需由当区区域负责人根据经销商要求和本地实际情况向公司申请，并提报建店条件。
专卖店资料由公司销售部统一进行建档管理，建档资料主要包括：《专卖店经营合同书》和定期考核资料。
由公司销售部和区域负责人对专卖店销售状况进行定期考核，通过考核结果对专卖店进行一定的奖励或调整。
公司对新建专卖店进行指导和前期销售跟踪工作。
各专卖店应根据本店的具体情况制定员工管理制度和奖惩制度，并将本制度报至公司一份。
三 、专卖店的几种形式对比
瓷砖的专卖店建立可分为三种形式：１、厂家直营店；2、厂家和经销商合资；3、经销商自营店。其中，以经销商自营店为主，厂家直营店、厂家和经销商合资店仅限于一级区域。我们在以下八个方面对这三类店做一个规范。采用哪一种方式需各区域填写申请和考察材料，经由销售部审批，如与经销商合作建立需签定详细合同。
四． 专卖店的各项营业管理
（一）营业管理
专卖店的一天的营业流程。一天的营业流程按照正常营运可分为三部分：营业前准备工作、营业中的销售工作、营业后的闭店工作。
1．营业前的准备工作
营业时间根据专卖店所在建材市场自定，营业前由店长查看店长日志，作好卫生清洁和货品整理工作，准备好营业所需票据，熟悉产品价格，熟悉主要推介产品，熟悉有无调价或促销活动。
2．产品的销售管理
把握不同型号商品的销售状态，及时做出反应。稳定商品价格，不准随意加价和减价，调价时必须按照公司通知执行。退换货必须由经销商处理或由公司业务人员报经销售部处理。
3．专卖店闭店工作
闭店时，要填写当日销售日报，进行销售分析总结，打扫卫生，作好安全检查工作，最后离开专卖店。
4．专卖店的营业收益管理
为及时收集营业状况数据，专卖店的营业收益管理包括：（该项管理针对于厂方直营店，其他另行议定。）.每日销售日报和销售分析；每月２８号，做销售汇总报表和营业周期报告。
（二）人员管理
专卖店的人员管理分为员工管理和顾客管理，其中员工的管理是核心。员工管理包括培训经销商和店员，制订制度，导入激励机制，规划员工的行为规范和作业规范，最大限度地做好销售服务工作。
专卖店的人员设置：店长一名，店员若干。
专卖店要有员工培训机制和员工的行为规范，制定的要科学合理。
专卖店的激励机制：日常管理制度，工资制度和考核制度，店内销售标兵的评选。由各专卖店自主制定。我们可以看到并理解，想要达到工作目标，应该有良好的培训和有效激励，因此，对于专卖店的销售，须制定奖励办法，或开展销售比赛等。如针对专卖店整体业绩开展“瓷砖销售冠军赛”，评选的参照量可以是专卖店销量提升率，顾客资料卡回收率；针对专卖店销售人员开展“瓷砖销售百问”知识问答竞赛等。
员工的销售规范：销售流程，顾客的登记、票据的保留。
对顾客管理的重点是收集顾客信息，引导顾客购物，维持购物秩序，维护购物环境，处理顾客投诉等。
（三）物流管理
物流管理是指商品、信息、服务以及管理制度、作业规范、作业流程，由生产厂到消费地点的高效流通活动。
货物发送程序：瓷砖的货物发送统一在一级商的仓库，专卖店主要作为样品展示和推荐销售的场所，一旦顾客选定后，可以陪同顾客到仓库提货或约定时间送货上门。
退货程序：如有顾客有退换货要求，首先辨认所要求的退换货是否天地产品，如果确系天地产品，记下产品型号并调查原因，同时报至经销商处，由经销商处理，经销商处理不了的，由经销商和当地业务人员一同按照公司质量问题处理制度报请公司总部。
（四）信息管理
信息管理分为：店内经营信息、竞争店的信息、消费者信息等。
店内经营信息：整理分析销售日报表、商品销售排行表、异常销售分析表、销售增长率分析表、促销商品分析表。
竞争店信息：与本店的距离、竞争产品价格、款式、销售状况、公关、广告、促销信息及竞争店的面积、规模、店堂形象等。
消费者信息：消费者基本特征（姓名、性别、年龄、职业、收入等）、购买动机、影响购买因素、需求趋势等。
直营专卖店每月28日定期向公司提报《每月市场情报》，主要包括：新产品开发建议、消费需求情报等信息资料。其他专卖店根据协议商定。对突发事件的管理，妥善处理消费者投诉、竞争对手有意破坏及一切不可预见破坏因素。
（五）服务管理
服务工作是专卖店的中心工作，服务管理包括服务态度、服务纪律、服务用语、服务程序、售后服务五方面。
服务态度：强调微笑服务，真诚热情，赞美顾客，有礼仪等。
服务纪律：纪律是一切工作的保障。
服务用语：您好、请稍等、谢谢等。
服务程序：严格执行营业管理的程序和要求。
售后服务：向顾客提供常规装修知识，对顾客的投诉问题一定要首先安慰并同时登记，报请经销商或公司处理。依据顾客登记卡，每周选择１位顾客进行电话或上门回访，做访谈记录，并综合整理访谈资料并店内信息，作出分析报告，上报公司。
专卖店的服务规范
一．服务基准
服务素质是专卖店获得利润的重要因素，为统一专卖店服务标准，提高员工服务水平，特制定以下店员服务七项基准：
说话流露自然
面部常带笑容
有耐性招呼顾客
二．服务顾客行为规范
理解公司的经营理念、产品定位、企业精神，努力渗透到工作中。
热爱企业，保持健康有活力、真诚热情、开拓进取的精神状态。
工作一丝不苟，认真负责，决不推诿。
以客为先，以客为尊，有强烈的服务意识。
具有强烈的品牌意识，积极主动宣传公司品牌形象．
保守公司秘密，认真遵守公司企业各项规章制度，遵纪守法．
终端销售人员培训
一、终端销售人员的业务分析
&&& 如果我们要对专卖店的终端销售人员做培训，那么我们先来给终端销售人员做一个业务分析，认清楚他们需要做的是什么？
终端销售人员业务分析表
二、针对消费者购买七个阶段的每一步做法
西班牙有句古谚说的好：“欲成斗牛士，必先学做牛”。依次类推，想要做好营销工作，就一定要设身处地站在消费者的立场，摸清楚他们的想法与偏好，以期了解消费者的购买行为。终端的销售人员是消费者和产品接触的最终界面，在与每一位消费者面对面的接触行为中有必要探测他们的核心需求，促成消费者的购买。
顾客产生了购买动机后，他会犹豫不决到底要购买什么产品以满足他的需要，对某产品从引起注意到购买满足为止，其中的心理变化移动过程有一定的程序，每一位终端的销售人员都应该掌握这个程序中每一阶段的特性。
&对于瓷砖的终端销售工作，我们来研究其中的每一个步骤
（一）注意
充分利用商品陈列的三原则（易视、易摸、易选别），将磁砖产品充分展示。
充分利用视觉效果使顾客清楚地意识到商品的存在。
（二）兴趣
保持应对顾客的状态，不应该有“不在乎”、“杂谈”或妨害顾客的行为。
留意商品的提示及说明，使顾客能获得充分的理解。
鼓励和帮助顾客拿在手上能轻松地看。
对顾客的需求应敏感，多留意适应对方感情的应接方法。
（三）欲望
强调销售重点（质量工艺、铺设效果、价格）。
不要阻挡对方的欲望。
想办法展示铺贴后实际效果（图册、样板间）。
（四）信赖
以信心来接待顾客，根据顾客的需求，提出建设性意见，绝对不要以暧昧模糊的态度来应付。
将商品内容以能使对方满意的方式，再加以合理的说明。
顺从顾客的嗜好与想法来介绍。
（五）决心
注意顺从其心理动态的演变。
绝不可以有强迫性的推销行为。
（六）购买
心平气和，不要忽略结帐、包装等动作。
登记在顾客资料卡内。
（七）满足
祝贺送别并表示感谢，将产品尽快送达客户手中。
顾客的满足才能带来第二次以后的购买。
产品的利益是提供舒适的生活环境。顾客的利益――舒适的生活环境、社会潮流或时尚的认同、个人价值（含个人品位）的体现。成功的销售过程就是能够通过以上七个程序将产品的利益转换成顾客的利益。
终端销售人员定位和面对面沟通
（一）关于终端销售人员的定位
企业、产品和品牌的代言人
理解公司的经营理念、产品定位、企业精神，努力渗透到工作中。
热爱企业，保持健康有活力、真诚热情、开拓进取的精神状态，工作一丝不苟，认真负责，决不推诿。。
具有强烈的品牌意识，积极主动宣传公司品牌形象．
终端导购和服务人员
以客为先，以客为尊，有强烈的服务意识。
对待顾客不能冷淡，也不能过分热情，以免吓走顾客。保持热情耐心的态度，绝对不可露出不耐烦的情绪
磁砖的专家
树立专家身份，以专家身份做咨询和宣传。
在家庭装修和装饰方面能够有所指导和帮助。
（二）面对面沟通技巧
开放式提问
&&& 为了能够了解顾客的需求、目前状况和需要解决的问题，应该运用开放式询问（不能用“YES”或“NO”回答的问题）。此时，销售人员的任务是做一个好的聆听者，帮助他们解决问题。记住：帮助顾客就是帮助自己。开放式提问一般有5W1H：
WHO――有什么人、是谁
WHY――为什么
WHERE――什么地方
WHAT――做什么、有什么、是什么
WHEN――什么时间
HOW――怎么做&&&&&
如有顾客询问，在介绍和推荐新品的情况下，需使用“您喜欢哪一种”或“您觉得这一种怎么样”等类似的征求性的问答方式，切勿问顾客“要不要”之类的问题；可以向顾客提供自己的委婉建议，如“很多消费者反应，该种系列产品最近销的不错”，“这种花色消费者买的很多”；最好不要代顾客作决定，如“就买这一种吧”，将购买权交给顾客。
情景对话(举例)：
家中有老人应该选择什么样的磁砖？
可以选择防滑的磁砖。防滑的磁砖有仿古的、亚光的。最近，亚光的卖的不错，是一批新品种，防滑、耐磨，花色也很大方。
家中有小孩应该选择什么样的磁砖？
家中有小孩应该选择容易防污性能好的，容易清洁的，如新品种高光镜面；磁砖颜色不要选择太浅的，可以选择活泼一点的颜色，特别是小孩的卧室，选择一点有图案或拼花的磁砖对培养小孩的性格有帮助。
&面积小的居室是否一定选择小瓷砖？
不一定。面积小的居室可以尝试大瓷砖，因为大块瓷砖在铺设时接缝较少，会使整体效果看起来更大。另外，选购瓷砖时还可以根据房间的实际面积，例如，如果是3ｍ的房间，可选择500的砖，如果是3.3或3.6的房间，则选择600的砖比较合适。根据现代标准户型的设计，房间的尺寸一般适合500和600的砖。
如何选购瓷砖的花色？
磁砖花色的选择主要是根据主人的喜好和要求，一般规律是根据个人性格：平时比较内向的人最好选择稍嫌暖色系的，看上去比较轻松活泼；平时比较外向的人最好选择冷色系的，使自己能够沉静下来；和当年流行的趋势有关；比如今年金花米黄系列的就卖的很快；和居住楼层有关：楼层低的最好选择色系浅的，使房间亮一些，楼层高的，选择的余地更大一些。
另外，专家建议，家庭装修是个长久之计，花色的选择最好能够做到大方、典雅，选择“酷”（冷色调）一些的颜色可能会让你感觉更舒适，也更好和家具的颜色搭配，别让新的家庭落伍呀。
客厅、卧室、厨房和浴室等在选择磁砖方面有什么区别？
客厅的布置一般趋向于简单、明快，可以选择一些淡雅的，而卧室的磁砖选择温馨的，厨房和浴室的磁砖注重防水性能好的和容易清洁的。现在的磁砖的搭配一般趋向于整体化。客厅和卧室，厨房和浴室更注重于整体效果，购买可以选择整套设计的磁砖，也可以根据需要自己进行搭配。
终端销售工作98%是沟通工作。对于销售，只要愿意沟通，就会成功。
（三）所需要掌握的产品知识
1．消费者最关注的要点知识
终端销售人员需全面而且准确地掌握产品系列和型号，熟悉新产品知识，了解家庭装修和装饰的基本知识，了解一定的流行色彩和家庭装修的时尚瓷砖的基本型号和类型，客厅、卧室、厨、卫、阳台外墙等装修所需瓷砖的基本特征，花色、切边、耐磨度和防滑度等质量的基本辨别，瓷砖的流行趋势和新产品，装修的流行趋势和简单装修知识等。
2．& 促进推荐购买的几个关键点
关于价格：价格介绍要求清晰，重点推荐新品种，可举例同质量产品其他品牌比较高的价格
关于产品：重点推荐新品种，可以引导装修的潮流。
关于服务：送货服务和快乐天使服务工程，同时，服务也是在索取顾客资料时的一个理由。
关于品质：强调进口釉料、技术和品质的独一性（西班牙技术，国内唯一），来自欧洲。
关于品牌：传播瓷砖的品牌定位。
销售人员个人礼仪与服务规范
“工欲善其事，必先利其器”；只有在掌握了最基本的知识和技能以后，才可能更好地为消费者服务。
（一）促销员基本礼仪
仪容、仪表基本要求
发型：头发梳理整齐，没有头皮屑，保证发型的清爽整齐。
装扮：面容干净，身体清洁，注重细节。女士化淡妆，注意指甲的整齐。
口腔：保持清洁，保证工作时间无异味。
饰物：尽量不戴饰物。不可戴夸张的饰物或手表。
服装：着正式工装，工装保持干净，整齐，女士不可穿高跟鞋。
（二）接待顾客禁忌
以下行为会在不同程度上伤害顾客的尊严，影响活动质量，影响专卖店的形象及销售额，损害公司利益。工作中应时刻注意并规范自己的行为，勿使此类情况发生
在顾客多要礼品时，给顾客脸色。
对顾客品头论足，说三道四。
将顾客分成三六九等，区别对待。
与顾客争吵。
边干其它事情，边接待顾客。
紧盯着顾客。
2.与顾客讲话
打断对方讲话，自己滔滔不绝。
讲话吐字不清。
过多使用流行语。
3.一些不适当的行为
手插衣袋。
吹口哨，哼歌。
发出奇声怪调。
或坐或倚。
集群聊天打闹调情。
站在通道说话。
旁若无人地打私人电话。
读报刊杂志，听音乐。
在顾客面前议论本公司经营状况。
议论同事及上司。
终端临近关门或活动临近结束时，对顾客不耐烦。
终端销售人员应时刻记住：你的行为就是你个人形象，你的行为就是公司形象，你的行为就是产品形象，你的行为就是品牌形象。顾客是我们业务中最重要的人物，不是顾客依赖我们――而是我们依赖顾客，顾客的来临并不是打扰我们――他们正是我们工作的目的，顾客的来临正是我们的荣幸――并不是我们帮助他们，顾客是我们业务的一部分――而不是外人，顾客并不是统计数字――而同我们一样是有血有肉有感情的人，顾客永远不是我们争论或斗智的对象，顾客带给我们他们的需求――我们的责任就是满足他们的需求，顾客有理由获得我们最有礼貌最殷勤的招待，顾客有权利看到我们的职员有一个整齐、清洁的外表。
&&&& （作者吴金河在品牌管理、市场规划、形象传播方面积累了丰富的实战经验。曾服务过众多著名品牌，电子邮件：）
【】【】【】【】【】
& 我也来评论
(只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！)
评论内容：
All Rights Reserved
版权所有：中国管理传播网