十天内免登录
海尔激进转型裁员万人 员工:看不懂老板在干什么
65岁的张瑞敏最近颇显焦虑。在经历了持续三十年的辉煌之后，他和他一手缔造的集团终将面临转型的难题，并不得不承受随之而来的阵痛。
6月13日，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏再度语出惊人，“去年裁掉1.6万，海尔今年还要大刀阔斧，裁掉1万名以中层管理者为主的员工”。
裁员的原因显而易见，家电制造业的利润薄如刀刃，从利润增长的角度看，曾经是中国制造代表的海尔近年来放缓了前进的脚步。
相比同行，作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头，海尔如今在制造业上的盈利能力，被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。
不可否认，海尔正经历着史上最为严峻的变革和挑战，不得不苦寻生机。转型互联网便是海尔与张瑞敏的选择。
近年来，海尔内部围绕互联网带来的用户体验变革，进行了一系列的转型和调整。模仿互联网公司的模式，将企业变成创业平台，推动员工创新、创业，海尔已经坚定地走上了互联网的变革之路。
6月24日，时代周报记者就海尔集团大举裁员背后的原因，以及海尔现阶段面临的转型等问题对海尔方面进行采访，海尔集团公关总监霍建明表示，目前暂不会对外作出任何解读。
眼下的海尔正经历着转型的阵痛。在执掌海尔集团大权多年的张瑞敏看来，30年发展至今，海尔依然是“如履薄冰”，诚如其所言，“海尔的转型是个非常危险的挑战。”海尔的未来是颠覆还是颠倒，还需等待时间的判断。
“在海尔工作，员工普遍的感受是没有安全感。一个成熟的企业，在员工数字和业绩数字面前，丝毫没有一点人情味。”锦州海尔工贸有限公司前员工小柯(化名)向记者感叹道。
在小柯看来，作为国际知名制造企业(13.99, 0.10, 0.72%)(600690,股吧)的一名员工，最直观的尴尬却是—“身份不明”。
小柯从2011年底开始进入海尔工作，两个月前，他还是该公司冰箱产品线销售部的员工，直接对接着海尔十多个县级专卖店的经销商。
不过，直到自己离职，小柯都想不明白，从入职到现在，为什么自己明明是为海尔在锦州地区的销售分公司干活，却是跟一家看似与海尔毫无关系的第三方公司“上海易铭天企业管理有限公司”签的劳动合同。
而同在一家公司，很多早于小柯入职的公司老员工，签的劳动合同却明显不同，资方一栏写的是重庆日日顺电器销售有限公司。
据网上公开资料显示，锦州海尔工贸有限公司是青岛海尔集团在辽西地区的分公司，负责锦州、葫芦岛、盘锦、阜新、朝阳、赤峰等地区的销售及售后业务。该公司注册于2006年，法人代表是海尔集团轮值总裁、董事局副主席及(HK.01169)行政总裁周云杰。
财报显示，2006年底，青岛海尔股份有限公司(以下简称“青岛海尔”，股票代码：600690)在重庆设立了重庆海尔家电销售有限公司及42家工贸公司，并从2007 年1 月1 日起，将公司及控股子公司范围内生产的相关产品在境内通过重庆海尔家电销售有限公司及42 家分公司进行销售。
紧接着，在2008年，为了提高国内销售的独立性，同时拓展公司三、四级市场，青岛海尔子公司重庆海尔家电销售有限公司出资255 万元，与河南日日顺电器有限公司成立了重庆日日顺电器销售有限公司，专门从事青岛海尔在三、四级市场的销售业务。重庆海尔占该公司注册资本的51%。
过去多年，在海尔庞大的多元化产业布局和复杂的架构设置之中，各地的工贸公司曾承担起了市场销售管理等多项职能，不过，随着日日顺电器在国内市场的飞速发展，商业流通集团目前已经转型为日日顺体系。海尔广布各地的工贸公司，从2012年下半年便开始面临拆分、转型等变革。
据了解，在工贸公司被撤销的同时，各地成立各个“小微公司”，原来各个工贸公司的市场管理、促销等职能纳入“小微公司”之中，原来的工作人员多数直接进入“小微公司”继续为海尔服务。值得注意的是，“小微公司”并非由海尔控股成立，而是独立的自然人公司。“小微公司”通过为海尔各个产品线提供市场管理、促销服务等业务，从海尔获取佣金以支撑自身的生存发展。
“"小微"相当于个体户，要的是利润，员工转岗并且稳定后，待遇必然会有所变化。”青岛海尔一名普通员工告诉记者。
小柯向记者介绍，“小微公司”自负盈亏之后，公司的考核机制变得非常严格，自己一个月就有200多万的销售任务。“拿着一份普通的薪水，平时出差多，天天都要开视频会，一年到头只能回一趟老家。有些老的员工跑不动了，或者达不到业绩指标，公司就会找机会把他开掉。”
只看业绩数字的工作，让小柯深感“压力巨大”。不过，更让其觉得缺乏安全感的，是“为海尔工作，却不在海尔的编制里”。在小柯看来，绝大多数像他一样的销售人员，是被企业视作缺乏核心价值的包袱。将员工劳务外包给第三方公司，海尔既可以有效节约用工成本，又减轻了企业自身的包袱。
小柯向记者表示，目前，某些原本签约青岛海尔子公司重庆日日顺电器销售有限公司的员工，同样将面临被公司强制转包给第三方劳务公司的情况。“很多人不满公司的安排，只能选择辞职。”
“实际上，海尔内部的流动性一直都非常大，而这次的裁员，已低调发酵了一年之久。”青岛海尔一内部人士向记者表示。
今年5月开始，开始陆续有海尔内部员工在网络上控诉对公司解约、转岗等一系列劳资纠纷的不满，言辞激烈。
而直至6月13日，65岁的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏突然“自爆家丑”，才将这一话题彻底引爆。“去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。”
值得注意的是，张瑞敏面对大刀阔斧的裁员，表态甚至愈发强硬，声称今年还要再裁1万人。动辄两三万人的裁员，触动着社会各界敏感的神经。高喊“要么自杀重生，要么他杀淘汰”的海尔，究竟想要？
张瑞敏的“裁员论”语出惊人。按照张瑞敏的说法，今年上半年海尔在册员工进一步减少5000人，下半年还将裁掉5000人。“主要是针对中层员工，还有，一些业务变成智能化了，就不需要这么多人。”
海尔的举动或许与中国制造业大举裁员的背景有关。美的集团(18.28, 0.01, 0.05%)公关人士向时代周报记者表示，随着中国人口红利的消失，劳动力成本已经没有优势，因此，企业采用自动化生产来替代原来的人口红利成本，这是发展的必然趋势，因此，减员提效在一定程度上是可行的。
“在家电行业里推行(27.700, -0.26, -0.93%)(300024,股吧)代工成效最高的是格力和美的，但此前并没有听说过海尔有这方面的计划，依照海尔高调的作风，如果推出机器人计划一定会进行相关的报道。因此引入机器人导致员工减少的说法并不成立。”一位不愿具名的业内人士向时代周报记者表示。
但在专业人士看来，清洗中层与企业的自动化发展并没有直接的联系。
“一个企业自动化水平的提升，会使得最基础的员工减少，但是自动化水平提升之后，相应的科研人员是不是要增加？但海尔对外界宣称，它裁减的主要是中间层，中间层跟自动化水平没有什么必然的联系，这种解释本来就有点自相矛盾。”消费电子行业分析师梁振鹏向记者谈道。
记者查阅青岛海尔财报发现，截至2013年末，海尔的总员工数为55762人，相比2012年底的57977人，总共减少了2215人。按照2013年青岛海尔平均员工薪酬11.5万元计算，人力成本总共减少了2.5亿。
尽管海尔并未明确表态说裁员，称裁员是为了降低成本，但在家电行业销售疲软的大经济环境下，一下子砍掉这么多员工，将明显节约企业的人力成本。
对于海尔集团大举裁员背后的原因，以及海尔面临的转型问题，海尔集团公关总监霍建明向记者表示，目前暂不会对外作出任何解读。
夸父企业管理咨询公司首席顾问刘步尘表示，“再裁掉1万人”与“以中间管理层为主”的说法自相矛盾。“作为一家7万人的制造型企业，生产工人占企业人员的比重在75%-85%，海尔不可能有那么庞大的中间管理层。”因此，被裁的大部分应该还是生产员工。实际上，这种“说辞”像是预示着，中间层接下来有可能会出现大量离职。
事实上，早从2010年开始，海尔就进行了对中高层的清洗，一批与张瑞敏一起打江山的元老因为各种原因相继离开海尔。其中，在海尔待了近20个年头，海尔内部四驾马车之一的海尔集团原高级副总裁、青岛海尔原董事、副总经理柴永森也不得不选择另谋高就。青岛海尔原董事喻子达、曹春华自2013年4月份起也不再留任青岛海尔董事会。而据此前媒体报道，海尔中国区总经理靖长春有意辞职，仅在今年上半年，海尔中高层的辞职人数已超过100人。
一名离职老员工向时代周报记者表示，海尔内部的机制向来都是比较封闭的，部分中高层思维比较固化，缺乏开放、创新、先进的国际视野，在企业转型的阶段，中高层的不适应性显露得较为明显。同时，中高层设立了非常严格的考核机制，内部矛盾也比较突出。
“例如对于最强势的支柱业务的掌控权，部分中高层人士间会有所争夺。另外，个别领导脾气很大，摔桌子、砸板凳是常有的事。” 上述知情人士说道。
在移动互联网资深顾问王斌看来，当下的海尔，部分中高层的经验主义往往在阻碍着企业的变革。这批老人多是60后、70后的老功臣，曾帮助企业打下江山，所以，他们对海尔的感情是很深的，这对海尔来说并不是坏事。但问题在于，这些人对新思想、新思维的接受能力比较差，加之他们总是利用经验主义来判断业务发展，导致海尔失去了大量的机会，在海尔转型的过程中，起不到任何好的作用，反而阻碍了新生力量的上位。
“目前，海尔的许多中高层仍然还留在海尔，他们仍然会继续成为海尔变革的包袱。张瑞敏现在发起对中层管理人员的裁员，也是针对这一原因。”王斌向记者谈道。
这种清洗，在宋春光等海尔资深“大臣”眼里，堪称海尔的“大革命”。
企业管理大师查尔斯·汉迪有句名言：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。”张瑞敏对此深以为然。
在不同场合，张瑞敏多次宣扬海尔内部提出的一个理念，叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是，企业内部不能与市场直接接触的中层管理人员。
“原来海尔有个考核班子和很复杂的评价体系，而现在海尔采用的是用户直接评价，不再需要这么多管理者。” 一位海尔的内部员工对时代周报记者坦言。
迈入转型期的海尔，在外界看来，很多时候更像是一个盛产并热衷追逐“管理思想”的企业。
早在2009年，海尔便提出要将企业从制造型企业向服务型企业转变。这意味着曾经作为中国制造代名词的海尔集团将远离其主营业务。
从2012年开始，海尔陆续推出“倒三角”、“小微企业”、“利益共同体”、“SBU战略事业单元”、“人单合一”、“创客”等令人眼花缭乱的概念。这些概念的提出原本都是出于服务于海尔转型的目的。但是，频繁地抛出理论，这不仅让海尔的内部员工倍感迷惘，也让海尔受到来自行业的质疑。
2014年初，张瑞敏指出，现在的海尔不是给每个员工提供一个工作岗位，而是提供一个创业的机会。“现在我们的员工就不再局限于在册的，因为海尔为员工提供了一个平台，一个并联的生态圈，只要在这生态圈里的，都可以算海尔员工。”
按照海尔的规划，将推动企业6万多名员工创业，组成自主经营体，成立2000多个“小微企业”。
“所谓的小微公司，实际上是一个创业小组。相当于过去海尔是大商场，现在变成了农贸市场，里面有很多摊位，每个摊位都有一个小老板。” 刘步尘向时代周报记者分析道。
一位青岛海尔国际贸易有限公司前员工告诉记者，公司转型的进程酝酿了很久，不少职能部门的人员都被调去了各个区域的小微公司，也就是从原来的管理人员变成了一线人员。面对公司的转岗，不管在待遇上，或者是个人发展上，都出现了一定的变动，很多员工觉得不愿意，不想坚持下来的，都选择了辞职。
有趣的是，记者采访了多位在职员工，但这些人基本上都无法完整说清楚小微公司究竟是怎么一回事。
业内人士分析，在实行“自主经营体”模式以来，海尔正常的企业经营受到很大冲击，不少员工包括中层管理人员老板在干什么，看不清企业的未来。
据记者了解，在海尔推行小微企业计划之后，内部很多员工对这样的做法并不认同，他们甚至非常抗拒。简单来说，每个人都成为创业者，就都要有业务指标，每个人都要去做业务。海尔的这种改革让员工适应不了，他们不愿意在这里做下去。
同时，把整个公司拆分成几千个小微体，在简单化组织结构，增强决策与市场反应速度之余，如何管控好这么多组织也将成为一个难题。
“海尔的思路是，鼓励员工有创新的想法或项目，通过评估项目前景，再进行投资，在中间占股份。这么多项目，总有几个成功的能脱颖而出。”海尔内部一名员工告诉记者。
“由于制造行业不来钱，利润低，主业增长乏力，海尔现在实际上更像是一个创投平台，希望通过投资赌一把，来获得它的再生力量。”王斌向记者表示。
青岛海尔2013年财报显示，2013年公司实现收入864.88亿元，同比增长8.30%；归属于母公司股东的净利润41.68亿元，同比增长27.49%。海尔集团旗下另一家上市公司海尔电器年报则显示，2013年销售额实现622.63亿元，净利润为20.37亿元。
两家上市公司营收接近1500亿元，净利润达到62亿元。
如果将海尔与行业中的其他巨头相比，海尔的盈利能力则明显显得逊色。
2013年，美的集团实现营收1210亿元，净利润73亿元。(29.09, -0.09, -0.31%)(000651,股吧)实现营收1200亿元，净利润108亿元。海尔集团总营收远高于美的与格力，但净利润排在格力108亿元和美的73亿元之后。
作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头，海尔如今在制造业上的盈利能力，被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。
“空调上，海尔没有格力的专利技术与核心竞争力，在冰箱洗衣机领域，又被美的等其他家电企业抢去了不少份额。海尔现在就只剩下商流和物流了，制造业越来越受到忽视。”上述海尔集团内部员工向记者表示。
值得注意的是，近两年来，除了海尔的大规模裁员，格兰仕、格力等企业也发生过罢工、裁员等劳资纠纷。
“其实海尔裁员，与格兰仕、格力的劳资纠纷背后是有相似之处的。劳动力成本上升很快，人力成本的红利慢慢被淡化了。员工对工资的期待，与企业实际提供的工资不符，这导致了员工不满。”刘步尘向记者谈道。
王斌曾经作为营销顾问，参与海尔生活服务手机项目。“海尔做手机，没有研发，没有技术积累，没有后续的推进，最后只能流于形式。海尔最大的问题，在于总是最先提出新的管理方法，但是却无法执行到位。” 王斌对时代周报记者感慨道。
小柯告诉记者，在渠道方面，目前海尔的销售市场秩序也是非常混乱的。“海尔近年来都没有好好经营市场，不对经销商进行保护，市场上窜货的现象非常严重，专卖店的经营非常弱势，无法赚取利润。”
三年前，海尔曾提出要从制造型企业向服务型企业转变，说明海尔的制造能力会越来越淡化、弱化，甚至下游的一些工厂和生产线会卖掉，它的产品需要进行外包。据了解，目前，海尔的彩电等业务已经交由外包生产。
“未来海尔的空调、冰箱都有可能外包。它跟我们传统意义上的海尔已经不一样了。这意味海尔将来要弱化制造能力，主攻研发平台和标准，它的目标是向公司学习。海尔这样的转型风险很大，一是其没有强大的研发能力和队伍，二是相比起等高端品牌，海尔的品牌形象仍旧较为低端。”刘步尘谈道。
海尔作为一家家电企业，它的“本”就是给消费者提供产品，“末”才是商业模式，无论是互联网转型，还是营销模式的创新，如果不能促进市场竞争力的加强，那就是得不偿失。
在业内人士看来，目前的海尔颇有“舍本逐末”之嫌，海尔未来的关键在于主业还能不能做好，其核心竞争力会不会被抛弃，而这会切实影响到海尔的总营收。
或许，对于在创投领域没有什么技术积累，更没有经验的张瑞敏和海尔来说，转型只能是一种尝试。
http://img4./photo/-11/600x450_8PLUKHM.jpg
http://img3./photo/-11/t_8PLUKHM.jpg
多年后的一天，一位央视记者在采访闲暇，问张瑞敏：“张总，您从小一定立有大志！是什么理想？”“当记者”，张瑞敏很认真的回答。“不会吧？开玩笑吧？”记者大笑，以为他在调侃。“真的” 张瑞敏郑重其事的点头说，“我小时候特别喜欢文学，将来就想当记者，心目中的记者职业很了不起！”
http://img4./photo/-11/600x450_8PLUKK6H574F0025.jpg
http://img3./photo/-11/t_8PLUKK6H574F0025.jpg
但文革的爆发，让正处于中学时代的张瑞敏梦想破碎了。张瑞敏1968年毕业，也是典型的老三届，但幸运的是张瑞敏并没有像普通的老三届成为牺牲品，他因为是家里的独子，躲过了上山下乡，顶替父亲进入了工厂，成为了一名普通的工厂工人。
http://img4./photo/-11/600x450_8PLUKCBV574F0025.jpg
http://img4./photo/-11/t_8PLUKCBV574F0025.jpg
在他的印象中，那个年代，“所有干的事都可能是假的”，“上级假装给工人发工资，工人假装工作”。有一年，他还在工厂当工人，全国开始轰轰烈烈地搞一个“推广华罗庚的优选法”运动，工人那时对“推广”感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求“必须马上出成果”，结果贯彻没几天就开始统计“成果”了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就感到像演戏、开玩笑一样。
http://img3./photo/-11/600x450_8PLUKH5S574F0025.jpg
http://img3./photo/-11/t_8PLUKH5S574F0025.jpg
1984年，张瑞敏被派到青岛日用电器厂当厂长，第一次到厂里的情形他仍然记得，破旧厕厂房越发破败，窗子七零八落，没有一块完整的玻璃，经过车间的时候，突然看见一个肮脏的工人，一手拉着窗框，一只脚蹬着墙，使劲把窗框扯下来。随后，把窗框扔进了不远处的火堆，火堆边有五六个工人正围着火堆烤红薯。
http://img4./photo/-11/600x450_8PM0C5.jpg
http://img4./photo/-11/t_8PM0C5.jpg
张瑞敏后来回忆说，“欢迎我的是53张请调报告，上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。”
http://img4./photo/-11/600x450_8PLUKF7G574F0025.jpg
http://img4./photo/-11/t_8PLUKF7G574F0025.jpg
了整治工厂，张瑞敏上任后就制定了13条规章制度，其中第一条是“不准在车间随地大小便”。后人读到这里，大概都会笑到喷饭，但是在当时却是一件很严肃的事情，在很多国营工厂里，随地大小便是一件不被禁止并司空见惯的行为，张瑞敏的制度贴出半年多后，随地大便的人没有了，但是小便的却还没能马上杜绝。
http://img3./photo/-11/600x450_8PLUKGN.jpg
http://img4./photo/-11/t_8PLUKGN.jpg
张瑞敏上任后的第一个决策就是，退出洗衣机市场转而生产电冰箱。他是12月初报到的，当月工厂的牌子就被更换为“青岛电冰箱总厂”。他在家电公司当副经理的时候，曾经被派到德国去考察，当地一家冰箱公司利勃海尔（Liebherr）有意愿向中国输出制造技术和设备合同，张瑞敏抓住这件事不放，向青岛市和北京的轻工部再三要求，终于被允许引进利勃海尔的技术，成为轻工部确定的最后一个定点生产厂。
http://img4./photo/-11/600x450_8PLUKD8M574F0025.jpg
http://img3./photo/-11/t_8PLUKD8M574F0025.jpg
张瑞敏作为伟大企业家的魅力将在下一年散发出来，某日，有个朋友到张瑞敏那里买台冰箱，但挑了很多台都存在着这样那样的毛病。朋友走后，张瑞敏把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，结果发现有76台冰箱都不同程度存在问题。面对这种情况，有人提议把这些冰箱以低价格处理给职工。把残次品低价格处理是很多生产厂家都采用的“好办法”，都认为这样既有益职工又有利企业。
http://img4./photo/-11/600x450_8PLUKI9S574F0025.jpg
http://img4./photo/-11/t_8PLUKI9S574F0025.jpg
但张瑞敏不这么认为。他一声令下，76台冰箱被砸成了废铁。当时，一台冰箱的价格是800多元，相当于一个职工两年的工资，很多职工砸冰箱时都心疼地留下了眼泪。“张瑞敏砸冰箱”成为这家日后中国最大的家电公司的第一个传奇，表明了出现于商品短缺时期的第一代企业家的自我蜕变正是从质量意识的觉醒开始的。
http://img3./photo/-11/600x450_8PLUKBRV574F0025.jpg
http://img4./photo/-11/t_8PLUKBRV574F0025.jpg
“质量”两字就这样被牢牢刻进了每个职工的心里，而张瑞敏“大锤企业家”的美名也开始在社会上渐渐传扬开来。 三年以后的1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得国家质量金奖，这是中国电冰箱史上第一枚质量金牌，海尔冰箱成为中国电冰箱行业的领头羊。
http://img4./photo/-11/600x450_8PLUKFOQ574F0025.jpg
http://img4./photo/-11/t_8PLUKFOQ574F0025.jpg
海尔对质量的要求仅仅是个开始，随着在国内市场成为领头羊，海尔进军国际市场被提上了日程。
http://img3./photo/-11/600x450_8PLUKENH574F0025.jpg
http://img4./photo/-11/t_8PLUKENH574F0025.jpg
1990年，海尔第一次向“师傅”德国出口冰箱，德国海关和商品检验局都亮起红灯，8000台海尔冰箱硬是进不了德国。没办法，海尔请检验官把德国冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。 检验结果表明，海尔冰箱获得的“+”最多，甚至比海尔的老师利勃海尔还多几个“+”。这一下，德国人服气了，经销商纷纷订货。1990年，海尔出口德国2万台冰箱，标志着海尔正式进入欧洲家电市场。
http://img4./photo/-11/600x450_8PLUKE9G574F0025.jpg
http://img4./photo/-11/t_8PLUKE9G574F0025.jpg
就在张瑞敏与德国合作没多久，美国一巨型家电企业想要进入大陆市场，来找海尔合作，并且向张瑞敏许诺了天价高薪，但要求必须打美国企业的品牌，必须控股，而打自家品牌与控股这两点也恰恰是张瑞敏与人合作的底线，所以张瑞敏断然拒绝了。
http://img3./photo/-11/600x450_8PLUKGBN574F0025.jpg
http://img4./photo/-11/t_8PLUKGBN574F0025.jpg
这家美国企业在谈判中威胁说：“如果你不和我们合作，我们和中国别的公司合作，第一个要把你打倒！”张瑞敏听后，立刻告诉对方：“我们现在唯一害怕的是自己！” 15年之后，日，美国海尔贸易有限责任公司正式揭牌。工业园奠基仪式开始，国歌奏起来的那一刻，少有情绪失控的张瑞敏形容自己“非常非常激动”。
http://img3./photo/-11/600x450_8PLUKJ7T574F0025.jpg
http://img4./photo/-11/t_8PLUKJ7T574F0025.jpg
海尔的巨大成功令张瑞敏获得多个奖励。全国劳动模范、全国优秀青年管理专家美国优质服务科学协会颁发的"五星钻石个人终身荣誉奖"，成为国内第一位获得此奖的个人。日，张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，"海尔文化激活休克鱼"的案例正式写进哈佛大学教材，这是中国企业家第一次登上哈佛讲坛，中国企业以成功的业绩第一次被写入哈佛案例。
http://img3./photo/-11/600x450_8PLUKJQB574F0025.jpg
http://img3./photo/-11/t_8PLUKJQB574F0025.jpg
然而，一切都需要时间去验证，张瑞敏曾经的辉煌已经足够令人仰望。
http://img4./photo/-11/600x450_8PLUKIP.jpg
http://img4./photo/-11/t_8PLUKIP.jpg
http://img4./photo/-11/600x450_8PLUKBAH574F0025.jpg
http://img4./photo/-11/t_8PLUKBAH574F0025.jpg
图集已浏览完毕重新浏览
本文来源：财经网
关键词阅读：
跟贴热词：
文明上网，登录发贴
网友评论仅供其表达个人看法，并不表明网易立场。
非车险:　　　
:　　　　　　
热门问题:　　
:　　　　　　　　
:　　　　　　　　　
热门影院：您当前的位置 ：&&&&&&&正文
北漂演员现状:30万人等活儿干 剧组给饭不给钱
　　北漂演员现状
　　日前，来自黑龙江的许君聪和孙艺菲在东方卫视《笑傲江湖》节目中表演了一段幽默小品。在得知许君聪北漂5年依然接戏困难，冯小刚甚至当场为许君聪打起了广告：&导演们观众们，我希望各位以后能多给许君聪一些表演机会。&说完，他还把这位小演员的名字强调了三遍。节目播出后，记者采访了许君聪，他的经历也映射出了北漂演员&&这个特殊人群的生存现状。
　　30万人等活儿干
　　5年前，许君聪怀揣着北漂梦想来到北京。他坦言，自己上大学时就清楚，干表演这行只有在北京才有发展前景。当时，许君聪与8个同学一毕业就来到了北京，而如今还留在北京的只剩下了两个。谈到北京演艺行当的竞争激烈，许君聪给出了一个直观的数字：&30万。在北京光是从事演艺事业的就有30万人。北京每年要开拍很多影视剧，但相对于这么多等活儿干的人来说，还是杯水车薪。&刚到北京，人生地不熟的许君聪自然是接不到戏。尽管在大学里拿奖无数，但当他把简历拿到北京来，竟然没有导演多看一眼。
　　在采访中，许君聪还提到了一个相对新鲜的名词概念&&跟组演员。跟组演员是剧组里地位最低的一类角色，只能在剧中扮演死尸。对于他们，剧组只给饭不给钱。&跟组演员比群众演员地位低，我当时就连那样的角色都接不到。&
　　北漂第一年挣了900元
　　花了5万元
　　接不到戏，演员的经济收入自然非常微薄。许君聪来北京第一年只接到3个角色，而且都是龙套演员，年收入是900元。相对于微薄的收入，许君聪的生活开销却不小。他坦言自己在北京的第一年就花了5万元，这笔钱大多数都是用在打点人际关系上。&我在剧组里认识了一些演员朋友，他们会和导演一起唱歌吃饭，我去了就得抢着买单，有时还给他们买些小礼物。&顺应这一套人情往来的&潜规则&，许君聪是为了让这些掌握资源的人物在需要用人的时候能够想到自己。
　　许君聪在北京的前几年里已背负了十多万元的外债，而且不断寄到的学生时代的助学贷款还款通知也让他的生活雪上加霜。但是，经过5年时间的打拼，许君聪坦言&现在的条件比刚来时好多了&，目前他的履历表上已有了数十部参演话剧及影视作品的经历。每当许君聪接演电视剧，他的家人就像过节一样开心，蹲在电视机前&守株待兔&。&记得有一次我接了一个短剧中的男一号角色，我舅和我爸在家都高兴地喝醉了，他们觉得我有出息了。&
　　谈及参加《笑傲江湖》的目的，许君聪坦言是为了宣传自己，提高知名度。而北漂的打拼也俨然磨砺出了他的信心，身为影视剧演员来表演喜剧，许君聪丝毫不怵：&我觉得我的表演没问题，抖包袱什么的我都会。而且我经验多，不害怕和别人竞争。&
文章来源：中国新闻网
责任编辑：贾雯
版权声明：
·凡注明来源为&中国甘肃网&的所有文字、图片、音视频、美术设计和程序等作品，版权均属中国甘肃网所有。未经本网书面授权，不得进行一切形式的下载、转载或建立镜像。
·凡注明为其它来源的信息，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
　我的家在黄河岸边，当夜幕降临，华灯璀璨，从百里黄河风情线一路走来，各式各样的桥梁写尽妩媚。牵手漫步，你会觉得这里是外滩，这里是爱的港湾...
今年我市将在设防标准内确保河流堤坝不决口、水库不垮坝、城镇不进水，努力完成已列入计划的防汛工程建设项目，加强非工程措施落实，抓好清障疏浚...
甘肃生活通
天气·出行更多>>
考录·求职更多>>
购物·消费更多>>
二手·交换更多>>