《管理：任务，责任，实践》（连载二） - ☆商务书局 - ◆经理学堂 -
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第八章 目标的力量和宗旨：
马克斯—斯宾塞公司的经历及其教训
作为企业宗旨和使命的社会革命——经营中心的决策——目标：市场推销,创新；关键资源；生产率；社会责任——利润是结果而不是目标——使目标成为工作安排——教训——目标的内涵——有关企业生存的各个领域都要有目标——目标的八个领域——工作和工作安排的基础——目标与衡量标准——目标的应用
正如前面讲过的,在西方世界中,有一个公司可以同西尔士—罗贝克公司媲美,那就是马克斯—斯宾塞公司。 多年以来,它在销售额和利润的增长方面甚至可能比西尔士公司要更好一些。
马克斯—斯宾塞公司同西尔士公司一样,是一家联合零售公司。 它于1884年初次开设其廉价零售店,即大致相当于理查德·西尔士首先把廉价而耐用的钟表用邮购方式卖给美国中西部农民的时候。 到1915年时,马克斯—斯宾塞公司已在建立各种杂货店。 从那以后,它成长很快。 但它成长最快的时期是1963年到1972年的十年间——即英国经济处于滞胀(即既有通货膨胀又有经济停滞)而不是成长的时期。 在这个困难时期中,马克斯—斯宾塞公司的销售额增加了一倍以上(从18,400万英镑增加到46,300万英镑；即从46,000万美元增加到11亿美元)。 利润也增长得同样迅速,从2,200万英镑增加到5,400万英镑,即从5,500万美元增加到13,500万美元。 同样令人注意的是利润率,税前的利润达销售额的百分之十二,比起其它零售商(除了西尔士公司以外)认为充分满意的利润率要高出一倍。
作为企业使命的社会革命
1915年创办廉价零售店的四位表兄弟——西蒙·马克斯(Simon Marks)、伊斯雷尔·西夫(Israel Sief)、哈里·萨契尔(Harry Sacher)和诺尔曼·拉斯基(Norman Laski)——在二十年代中期已发展成为开设了一些营业很好的大型联合杂货店。 他们满可以满足于他们的成就并享受他们可观的财富。 但是,随着西蒙·马克斯于1924年访问美国并仔细地研究了西尔士公司之后,他们决定重新思考他们企业的宗旨和使命。 他们决定,马克斯—斯宾塞公司的业务不是零售业,而是社会革命。
马克斯—斯宾塞公司认为,十九世纪英国的阶级结构正在崩溃,所以他们把自己的企业重新规定为,要按劳动的中下阶层能获得比上等阶层的质量更好的商品,而其价格则是中下阶层完全能负担的水平。
在二十年代的英国,看到了第一次世界大战以后时期迅速的社会变革中的巨大机会的,决不只是马克斯—斯宾塞公司一家(另一个当代的例子是蒙塔古·伯顿Montague Barton的“五十先令服装店”)。 使马克斯—斯宾塞成为独一无二并取得成功的是它把“我们的企业是什么、应该是什么”的定义转化成为清楚、具体、有效而多样化的目标。
这首先要求决定一个经营的中心,即一个基本的战略目标。
马克斯—斯宾塞公司曾经是一种杂货店联号,像其它许多杂货店一样,出售各种各样的商品,这些商品除了价格低廉这一点以外,没有什么共同之处。 在决定经营中心时,&&马克斯—斯宾塞公司决定集中于经营衣着类商品(其后不久又增加了毛巾、窗帘等家用纺织品)。
这是一项合理的决策。 在当时的英国,衣着还很受阶级地位的影响,而且阶级区别也最能从衣着上看出来。 但是,在第一次世界大战以后,整个欧洲都在讲究“时装”。 与此同时,已出现了大量生产质量好而价钱便宜的纺织品和衣服的设备,这主要是由于第一次世界大战期间对制服的大量需求的结果。 市场出现了人造丝和醋酸纤维这些新的纺织纤维。 但是,当时英国还没有向广大群众出售剪裁好、新式而便宜的衣服的大量销售系统。
新改组的马克斯—斯宾塞公司在几年以内就在英国的衣着和纺织品销售业中占了领导地位,并把这种领导地位一直保持到现在。 马克斯—斯宾塞公司在1972年的销售总额中有四分之三属于衣着类的销售,达到32,700万英镑(约合8亿美元)。
在第二次世界大战以后,马克斯—斯宾塞公司又把同样的想法应用于一个新的重要产品领域：食物。 以前,英国人以顽固拒绝在食品方面进行革新而闻名,但在第二次世界大战期间,他们开始接受新的食品了。 马克斯—斯宾塞公司在1972年的销售额中其余的四分之一就是食品方面的销售。
马克斯—斯宾塞公司在二十年代早期,甚至直到三十年代早期,还是一家成功的杂货店联号,但它有意识地把自己改造成为一种高度“专业化”的销售者——可能是世界上最大的专业销售者。
经营中心决策使得马克斯—斯宾塞公司能够确定特别的市场推销目标。 这项决策使得该公司能够确定它的顾客是谁以及应该是谁；它需要哪种存货以及什么时候需要；应该有什么样的价格政策；市场占有率的目标是什么。
马克斯—斯宾塞的下一步是确定它的创新目标。 它所需要的服装和纺织品当时并不存在。 它像其它大的零售商一样,从质量控制开始。 但它很快就把它的质量控制实验室建成为研究、设计和发展中心。 它发明了新的纺织品、新的染料、新的生产程序、新的混纺品等。 它提出了各种设计和时装式样。 最后,它出去寻找合适的制造商。 它常常必须协助这些制造商着手进行工作——由于显而易见的原因,老式的制造商并不急于把自己的命运同那个试图告诉他们如何经营其企业的暴发户结合在一起。 在第二次世界大战以后,当马克斯—斯宾塞公司从事于现成食品、面包糕点和奶制品营业时,它把这同一种创新方法应用于这门新的行业。
马克斯—斯宾塞公司在市场推销中确定了创新目标。 例如,它在三十年代早期就开辟了消费者研究这一工作[1]。 当时这还是一个新创的工作,以致马克斯—斯宾塞公司不得不制定需要应用的一些技术。
马克斯—斯宾塞公司还为关键资源的供应和发展制定了目标。 它很早就模仿并改进了西尔士公司招聘、训练和培养管理人员的那套程序。 它为财务资源的系统发展及其运用的控制手段制定了目标。 它还为其物质设备即其零售店的发展制定了目标。
在为其各种资源制定目标的同时,也制定了生产率的目标。 马克斯—斯宾塞公司最初引用了美国的衡量标准和控制手段；在二十年代和三十年代早期开始制定它自己的持续提高其关键资源生产率的目标。
其结果是,马克斯—斯宾塞公司的资本生产率特别高——这肯定是它取得成功的关键因素之一。 还有一点通常不大为人注意,但却十分重要的是,马克斯—斯宾塞公司零售店的生产率很高,据我所知,超过了任何其它地方,包括西尔士—罗贝克公司以及被公认为美国零售业界零售店管理能手的克雷斯吉公司。
直到二十年代晚期,马克斯—斯宾塞公司的扩展主要是由于开设新店；但从三十年代以来,主要是由于使每个零售店的生产率更高并提高每平方英尺销售面积的销售额。 从它所拥有的零售店数字来说,马克斯—斯宾塞公司还是一个小型的联合零售公司——它只有二百五十家零售店。 零售店本身也并不大,即使以英国标准来看也并不大,每一零售店平均只有两万平方英尺的销售面积(而大的美国超级市场达十万平方英尺)。 但是,这些不大的零售店每年每店平均销售400万美元左右,超过了其它公司高度成功的零售店的销售额好多倍。 其唯一的解释就是不断改进每一零售店的营业,即改进其商品、陈设和每一顾客的销售额。 零售店的销售面积是每一零售商的控制性资源,马克斯—斯宾塞公司取得成就的中心因素就是成功地提高了销售面积的利用率。
马克斯—斯宾塞公司为它的社会责任特别是有重大影响的领域即它自己的劳动力和它的供货者,制定了目标。 它在零售店中设立了“职工女经理”来照顾职工,关心人事问题,保证职工能受到明智而同情的对待。 人事管理仍归属于零售店经理的工作。 设立职工女经理是为了表明公司的“人性”。
同样的,马克斯—斯宾塞公司制定了它同它的供货者之间关系的目标。 一个供货者同马克斯—斯宾塞公司的协作愈是成功,则他对公司的依赖性就愈大。 保卫供货者免受公司的剥削,是公司管理当局关心的一个问题。& &它制定出了一套“外包”制度。 这套制度同十八世纪早期英国前工业时期的制度不同,不是使供货者贫穷和更无保障,而是使供货者富裕并更有保障。
但是,利润目标又怎样呢？其回答是,从来没有一个利润目标。 利润目标在马克斯—斯宾塞公司中是被人嫌弃的。 显然,该公司利润很高也很关心利润。 但它并不把利润看成是企业的一个目标,而是一个要求,即不是一个目的,而是一项必要条件。 按马克斯—斯宾塞的观点来看,利润是正确行事的结果,而不是企业活动的宗旨。 它首先是由达到公司各项目标的需要来决定的。 利润率是企业为市场和顾客服务时执行其职能好坏程度的一种衡量标准。 利润首先是一种限制因素；除非利润足以弥补企业的风险,公司就无法达到其目标。
我不知道马克斯—斯宾塞公司早年的、二十年代末期和三十年代早期的高层管理当局对他们当时所做出的决策的充分含意是怎样认识的。 可能并没有一个总计划。 但是,在那些年代进入公司并担任创新或制定生产率目标和标准这些新工作的年青的重要的经理人员却完全了解他们的公司是致力于其企业是什么这一定义的——而他们也知道这个定义的含义是什么。 他们充分意识到公司的社会目标和企业目标。 他们知道,这些目标对他们之中的每一个人在成绩目标、成绩标准以及对他们自己的贡献要求方面,意味着什么。
马克斯—斯宾塞公司从开始时起,就把各项目标转化为各人的工作安排。 它深入思考在每一个目标领域需要一些什么成果和贡献。 它为了获得这些成果,把责任分配给某人并要他对此负责。 它又对照目标来衡量工作成绩和贡献。
马克斯—斯宾塞公司的经历再一次肯定了深入思考“我们的企业是什么以及它应该是什么”的极端重要性。 但它同时也表明,这一点从它本身来讲是不够的。 有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。 否则,它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。
马克斯—斯宾塞的经历表明了目标的内涵。 我们将在下一章中对它们中的每一项详细讨论,这里先简述一下：
一、各项目标必须从“我们的企业是什么,它将会是什么,它应该是什么”引导出来。 它们不是一种抽象,而是行动的承诺,借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。 换句话说,目标是企业的基本战略。
二、目标必须是作业性的,即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。 目标必须能够成为工作和工作成就的基础和激励。
三、目标必须使各种资源和努力能够集中起来。 它们必须能在企业的各项目的中找出基本的目的,以便能把人员、资金、物质设备等重要资源集中起来。 所以,目标必须是有选择性的,而不是包罗万象的。
四、必须有多种目标而不是一个唯一的目标。
目前有关目标管理的热烈讨论大都关注在追求“唯一的正确目标”上。 这种追求不仅像寻找点金石那样不会有成果,而且是有害的并使人误入歧途的。
管理一个企业就是在各种各样的需要和目的之间进行平衡。 而这就要求有多种目标。
五、在有关企业生存的各个领域都需要有目标。 各项具体的小目标、每一目标领域中的目的取决于个别企业的不同战略。 但是,各个企业需要制定目标的领域却全都是一样的,因所有企业的生存都取决于同样的一些因素。
一个企业首先必须能够创造出顾客。& &因此需要市场推销的目标。 企业必须能创新,否则,它的竞争者就将使它成为落伍者。 因此需有创新的目标。 所有的企业都依赖于经济学家的生产三要素,即人力资源、资本资源以及物质资源。 必须为这些资源的供应、雇佣和发展制定目标。 这些资源必须富有活力地加以利用；而且,如果企业要生存下去,必须提高这些资源的生产率。 因此,需要有生产率的目标。 企业生存于社会和社区之中,因而必须承担其社会责任,至少要承担它对环境产生的影响的责任。 因而需要有企业在社会方面的各项目标。
& & 最后,还要有利润——否则,没有一项目标可以达到。 ,这些目标都要求为之做出努力,即要花成本。 而这些目标的资金来源只能取自企业的利润。 这些目标都带有风险,因而都要求有利润来弥补可能发生损失的风险。 利润不是一项目标,而是必须由各个企业、其战略、其需要、其风险来客观地决定的一种必要条件。
——市场推销
——人员组织
——财务资源
——物质资源
——生产率
——社会责任
——利润要求
在这些关键领域制定出目标以后,使我们能够做五件事：能用数量不多的一般陈述来组织和解释整个企业的各种现象；在实际经验中检验这些一般陈述；预测企业的行为；在企业的决策尚在拟订过程的时候对它们进行评价；使各级管理人员能分析自己的经验,从而可以提高其工作成绩。
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工作和工作安排的基础
目标是工作和工作安排的基础。
目标决定着企业的结构、必须进行的主要活动、特别重要的且安排人们进行各项工作。 目标既是设计组织结构的基础,又是设计各个单位和各个管理人员助工作的基础。
在上述的八个关键领域中,始终需要有目标。 没有特别目标的领域将被忽视。 除非我们对某个领域确定其将被衡量的内容并确定其衡量的标准,该领域将不被我们所注意(关于这点,见第三十九章)。
可是,对于一个企业的上述八个关键领域的衡量标准,一般还带有主观任意性。 除了市场占有率以外,我们甚至还没有恰当的概念,当然更谈不上衡量标准了。 对于像利润率这样重要的项目,我们也只有一个伸缩性很大的橡皮尺度,而且我们完全没有真正可用以决定需要多少利润率的工具。 讲到创新,我们几乎只知道我们在这方面应该有所作为,其它一无所知；而关于生产率则更是这样。 在其它一些领域——包括物质资源和财务资源——我们只有一些关于愿望的陈述,而并没有它们应该达到的目标和衡量标准。
但是,无论如何,我们在每一个领域所知道的至少已经足以提供出一个进度报告,足以使每一个企业在目标方面进行工作。
如何应用目标
关于目标,我们还知道的一点是：如何应用它们。
如果目标只是一些良好的愿望,它们就毫无价值。 目标必须具体化为工作。 而工作始终是具体的,始终有着——或应该有——清楚、明晰、可以衡量的结果,完成的期限,以及责任的具体分配。
但是,成为企业的束缚的目标,也是有害的。 目标始终是以期望为依据的；而期望至多只是一些有资料的猜测。 目标表示对各种因素的一种评价,而这些因素大都是在企业之外并不受企业所控制的。 世界并不是静止不动的。
应用目标的正确方式应该如同航空公司应用航空班次和飞行计划那样。 航空班次原定上午九时从洛杉矶起飞,于下午五时到达波士顿。 但是,如果那天在波士顿有大风雷,飞机就将在匹茨堡降落,等待风雷过去。 飞行计划原定在三万英尺的高空飞越丹佛和芝加哥。 但是,如果途中遇到空气旋涡或顶头强风,飞行员就会要求飞行控制中心允许他再升高五千英尺并采取明尼波利斯——蒙特利尔的路线。 虽然如此,决没有无航空班次和飞行计划的飞行。 航空班次和飞行计划中的任何变动都将立即反馈给控制中心并编制出新的航空班次和飞行计划。 除非百分之九十七左右的飞行是按原定班次和计划进行的——或只有很小的出入——,否则,经营良好的航空公司就会另外聘请懂行的业务经理了。
目标不是命定,而是方向；不是命令,而是承诺。 目标并不决定未来,而是为了创造未来而动员企业的资源和力量的手段。
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[1]通用汽车公司在1929年以前就从事了消费者研究助工作,但我想马克斯—斯宾塞公司当时可能并不知道这一点,当时即使在美国汽车业中,也没有很多人知道这一点。
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第九章 战略,目标,优先次序,以及工作指派
基础领域,市场推销和创新——经营中心的决策——市场地位的决策——创新的目标——各项资源、其供应、应用及生产率——资源领域中的市场推销目标——贝尔系统的资本——市场规划——作为一项目标领域的工会关系——生产率：管理能力的首要考验——做出错误的代替的危险——作为生产率指示器的贡献价值——社会的方面——作为一种必要条件和限制条件的利润——为什么利润最大化会使得利润率不恰当——什么是所必需的最低利润率？——日本的例子——利润率和资本的成本——如何计算和衡量利润率——作为一种限制条件的利润率——对各种目标进行平衡——目标的时间幅度——预算的作用——管理费用和资本费用——优先次序——从目标到实行——简论通货膨胀
市场推销和创新在树立目标中是两个基础领域。 正是在这两个领域中,企业取得其成果。 顾客所支付的正是这两个领域中所做出的成就和贡献。 所有的目标都必须是有所成就的目标,而不是只有良好的愿望。 所有其它目标领域中的行动目的就是使得市场推销和创新这两个领域中的目标能够实现。
如果只讲一个市场推销R标,易于使人误解。 市场推销需要有若干目标才能取得成就。 这些目标所包括的领域有：
——目前现有市场上的现有产品和现有服务；
——产品、服务及市场方面的“汰旧更新”；
——现有市场的新产品和新服务；
——新市场；
——分配销售组织；
——服务标准和服务成就；
——信用标准和信用成就；等等。
这些领域中的每一领域,都已有许多著作。 但是,几乎从来没有人强调指出,只有在经营中心的决策和市场地位的决策这两个关键性决策做出以后,才有可能在这些领域中树立目标。
经营中心的决策
如果说各项目标是“战略”,那么经营中心的决策就是“政策”。 这个决策可以说是在哪个战场进行战争的决策。 如果没有这一政策性决策,那就只会有战争的规则而没有战略,即没有目标的行动。
大约在马克斯—斯宾塞公司把衣着和纺织品作为经营中心的同时,西尔士—罗贝克公司也面临着做出经营中心决策的问题。 西尔士公司决定的经营中心是家用设备。 这是同马克斯—斯宾塞的决策大不相同的一个决策。 但是,如果考虑到西尔士公司的基本不同的企业理论和美国市场在二十年代后期的情况,那么这是一个正确的决策。 西尔士公司的零售店中并没有放弃纺织品,但是直到第二次世界大战,它并没有在纺织品方面过多注意,并积极在衣着市场上进行竞争。 西尔士公司的经营中心的决策使得它采取不同于马克斯—斯宾塞公司的发展方向,例如,发展成为很大的商店,极为重视维修服务组织,最终导致它把汽车作为它的第二个经营中心,并在家用设备的制造方面大量投资。
据说古代的伟大科学家之一的阿基米得(Archimedes)曾讲过：“给我一个立足点,我就可以举起整个世界。 ”立足点就是经营的中心。 经营中心就是使企业能举起整个世界的立足点。 所以,经营中心的决策是极为重要的一个决策。 它在很大程度上把“我们的企业是什么？”的定义转化成为有意义的经营职责。 它使得企业有可能为自己的使命和宗旨而工作。 它是有效的战略的基础。
我们无论在哪里发现一个企业特别成功,我们就会发现这个企业曾经深入思考过各种可能的经营中心并做出了有关经营中心的决策。
在电子计算机出现后的头十五年间,即直到六十年代中期,在世界范围内进入这一领域的大约五十家公司中,只有两家公司在电子计算机上获得了利润并获得了某种市场地位。 这两家公司就是国际商用机器公司和规模小得多的控制数据公司。 这两家公司的成功大都是由于正确地解决了经营中心的问题。 国际商用机器公司在电子计算机发展的初期就决定把经营中心放在工商业市场,并出售主要用来对会计和工资计算这种日常资料进行大量、重复性处理的会计用计算机。 控制数据公司几乎在这同一时期,却做出了完全不同的决策,把经营中心放在大规模的科学应用上。 这两家公司都取得了巨大的成功。 其它的计算机公司都试图“囊括整个市场”,都没有取得成功。
有的人可能会说,这只是大公司的例子。 但是,国际商用机器公司和控制数据公司在他们做出经营中心的决策时,都不是大公司(见第六十章)。 ——顺便讲到,马克斯—斯宾塞公司在二十年代做出经营中心决策时也不是一家大公司。 事实上,小公司甚至比大公司更需要经营中心的决策。 小公司的资源有限,如果没有经营中心,就将一事无成。
经营中心的决策有高度的风险。 这种决策才真正算得上是—种决策。 它必须一再地由市场、市场的动态变化、市场的发展趋势、市场的变化来加以检验。 如果没有经营中心,市场推销的目标——以及创新的目标——只不过是一种诺言和良好的愿望而不是真实的目标。 如果没有经营中心,就不能恰当地分配企业的各种资源而取得成就。
市场地位的决策
作为市场推销目标的基础的另一项重要决策是市场地位的决策。 一种常见的态度是说：“我们要成为市场上的领先者。 ”另一种常见的态度是说：“只要我们的销售额在扩大,我们不去关心我们在市场上占多大的份额。 ”这两种态度看起来似乎都有理,其实都错了。
显然,并不是任何人都可以成为领先者的。 一个企业必须决定在市场的哪一部分、在哪种产品上、在哪种服务项目上、在哪种价值上,它应该成为领先者。 如果一个公司的销售额上升了,但它在市场上的份额却下降了,即市场的扩大要比公司销售额的增长快得多,那对公司就没有好处。
一个只占有很小市场份额的公司最终必将在市场地位上处于边缘状态,因而极易受到伤害。 在经济情况稍微发生挫折时,顾客的购买可能收缩——而他们很可能购买市场份额大的供货者的货物,批发商和零售商就会停止采购边缘供货者的货物以缩小库存。 边缘供货者的销售量可能过于小以致于无法提供必需的服务——这就是为什么家用设备的边缘制造商,无论他们的产品是多么的好,其产品牌子多么为人熟知,一般却不能长期存在的一个主要原因。
所以,不管销售曲线怎样,市场地位是极为重要的。 供货者成为边缘状态的那一定的点随各个行业而不同。 但是,临近边缘的生产者对于长期继续存在是危险的。 而这一点,对于一家百货公司、一家银行、一家航空公司、一家保险公司来说,正如对于一家制造商来说一样也是适用的(关于这一点,见第五十五章)。
还存在着市场地位的一个最高限度,如果超过这个限度,可能是不聪明的——即使并没有反托拉斯法,也是如此。 在市场上占有统治地位易于使领先者感到高枕无忧；独占企业的出错往往在于它自己的松懈自满,而不在于公众的反对。 市场的独占地位往往在企业内部产生对任何创新的巨大反抗,从而难于适应变化,达到了危险的程度。 它经常还意味着过于孤注一掷,以致易于受到经济波动的伤害。
人们还反对在市场上依赖某一个占统治地位的供货者的情况,而这是有充分理由的。 无论是制造业公司的采购员、空军的采购官员,或者家庭主妇,没有一个人愿意受垄断性供货者的摆布。
最后,在一个迅速扩张的市场,特别是新的市场中,占统治地位的供货者往往不如它同其它一两个大供货者在市场上互相竞争时更为有利。 这看起来似乎自相矛盾——而且绝大多数工商界人土难于接受这一看法,但事实是,一个新的市场,特别是新的重要市场,在有几个供货者时比只有一个供货者能扩展得更为迅速得多。 对于一个供货者来说,在市场上占有百分之八十的份额,很足以满足他的虚荣心。 但是,当市场只是由一个供货来源加以控制时,不会像它有几个供货来源时那样地扩展；而供货者的收入和利润也可能大大低于两个供货者共同占有一个迅速扩展的市场时的情况。 一百的百分之八十要比二百五十的百分之五十少得多。 当只有一个供货者时,一个新的市场很可能稳定在一百的水平上。 它将受到那个唯一的供货者的想象力的限制,他所知道的只是他的产品或服务不能用于或不应用于什么地方。 如果有几个供货者,他们很可能发现和促进新的市场和最终用途,而那些是当只有一个供货者时从来没有想象过的。 那样的话,市场就可能迅速扩展到二百五十。
杜邦公司似乎就掌握了这一点。 杜邦公司在它的绝大多数成功的创新中,只把新产品的独占供应者地位保持到收回其原始投资时为止。 然后,杜邦公司就出售其创新的专利权而有意识地造成一些竞争者。 其结果是,一些有进取心的公司着手为这种产品开发新的市场和新的用途。 如果没有杜邦公司扶助的这种竞争,尼龙的发展肯定要慢得多。 尼龙的市场还会有所发展,但是,如果没有竞争的话,可能在五十年代早期,当美国的孟山都公司和联合碳化物公司、英国的帝国化学公司和荷兰的AKU公司推出新的合成纤维时,可能就会趋于衰落了。
所应该达到的市场地位不应该是最高份额,而应该是最优份额。 这就要求对顾客、对产品或服务、对市场的各个部分、对销售渠道作仔细的分析。 它要求有一个市场战略,要求有一个带高度风险的决策。
创新的目标
一个公司通过创新的目标而使其“我们的企业应该是什么”的定义能够发挥作用。
在每一个企业中基本上有三种创新：产品或服务上的创新,市场、消费者行为和价值上的创新；以及制造产品和提供服务并把它们运到市场上去所需的各种技能和活动上的创新。 它们可以分别叫做产品方面的创新、社会方面的创新(如分期付款制度)、管理方面的创新。
创新可能是由于市场和顾客方面的需求引起的。 需要是创新之母。 创新也可能是由于大学或实验室在技能或知识方面的进展而引起的,等等。
制定创新目标中的问题是,难于对各种不同创新的相对影响和重要性进行衡量。 每一企业显然都想在工艺技术上处于领先地位,特别是当工艺技术这个词在其正确的意义上被应用时,即指应用于任何有组织的人类活动的技能、手艺或科学上时。 但是,我们怎么才能确定以下两者哪一个更为重要：一百项小的但却立刻可以应用的产品包装上的改进,或者一项经过十年以上的艰苦工作后可能会整个改变本企业性质的重大化学发明？一家百货公司和一家制药厂对此将有不同的回答；但是两家不同的制药厂也可能会有不同的回答。
因此,创新目标永远不可能像市场推销目标那样地清楚明确。 为了树立创新目标,企业的管理当局首先必须预计达到市场推销目标所需的各项创新；而市场推销目标则需按产品线、现存市场、新市场,而且通常还包括维修服务的要求来计算。 其次,它还必须对技术进步在企业的各个领域和各项活动中引起的发展做出评价。 这些评价最好分成两个部分：一个部分是有关不久的未来的,对相当具体的未来发展进行预测,这事实上是对已有创新应用结果的预测；另一部分是有关较远的未来的,对可能实现的创新进行预测。
创新的目标虽然不能像市场推销的目标那样明确,但也需要具体并加以定量化——通常它们是能够加以定量化的,即使只能粗略地定量化[1]。
工艺技术的改变可能是最小的企业中最需要有意识地强调的创新。 用不着对一个在制药厂中或合成有机化学品公司中的人讲,其企业的生存取决于每十年把其产品的四分之三用全新的产品来代替的能力。 但是,在一家保险公司中,有多少人会认识到,公司的成长甚或生存取决于新保险形式的发展、现有保险种类的修订,以及经常寻求推销保险业务和结算赔偿的新的、更好而更便宜的方法？一个企业中工艺技术的变化愈是难以看出或不显目,其整个企业僵化的危险就愈大；因而对创新的强调就加倍地重要。
可能又有人提出,这样的目标只对通用电气公司或通用汽车公司这样的大公司才适用,而对于一个小公司来讲,并不需要。 但是,小公司对于创新的需要如同大公司对于创新的需要一样大。 而且,正如我认识的几家小公司所肯定地指出的,在规划创新时比较简单,可能是企业规模小的一个主要优点。 正如一家小公司的总经理讲的：“当你们是一家小公司时,你们就较为接近于市场,能较快地了解到市场需要些什么新产品。 你们的工程技术队伍很小,以致不可能闭门造车。 他们知道,他们不可能什么事情都自己来做,因而经常留心他们可加以应用的外界的任何一种新发展。 ”
各项资源、其供应、应用及生产率
有一些目标同企业进行工作所需的各种资源、其供应、应用和生产率有关。
经济学家两百年来一直在讲,所有的经济活动都需要三种资源：土地,即自然的产物；劳力,即人力资源,资本,即为未来而投入的资财。 企业必须能够吸引所有这三种资源并把它们投入生产性的应用。 因此,每一个企业必须在这三个领域中都有目标；而且还要有一个这些资源的生产率的目标。 还有,这三个领域中的每一个领域都要求有多个目标而不只是一个目标。
例如,在人力资源方面,最好为管理人员的供应、培训和工作成绩制定各种特别的目标,但同时也要为在非管理人员的劳动力范围内、与工会有关的更多的群体制定各种特别的目标。 需要为职工态度和职工技能制定各种目标。
同样的,一个企业需要各种物质设备。 如果是一个制造商,还需要原料资源。 西尔士—罗贝克公司和马克斯—斯宾塞公司这样的联合零售公司需要为零售店的发展和柜台空间利用制定目标,同时也需要准备出售商品的货源发展的目标。
资本这一领域具有同样的极端重要性——而这方顶获得解决的企业很少。 同样的,需要在资本的供应及其应用方面制定各种目标。
这些领域中的每一个、特别是人力资源和资本的领域,属于“市场推销的领域”。 一个企业要向市场提供其工作的机会,并向市场提供其财务投资的机会。 工作和职业的市场以及资本市场是真正的“外在的”市场。 在这些市场中,存在着拥有各种期望、价位观和需要的真正的“顾客”。 一个不能吸引它所需要的人员和资本的企业,不能长久维持下去。
一种产业开始衰落的第一个迹象是对合格的、能干的、有进取心的人失去了吸引力。 例如,美国铁路的衰落并不是在第二次世界大战以后才开始的——只不过在那个时候更加明显而无法挽回。 美国铁路的衰落事实上开始于第一次世界大战期间。 在第一次世界大战以前,美国工程院校的能干的毕业生希望在铁路上找一个职业。 从第一次世界大战结束以后,由于某种原因,铁路对于年青的工科毕业生或任何受过教育的年青人也不再具有吸引力。 其结果是,二十年后,大约在第二次世界大战的时候,正当铁路陷入严重困难的时候,在铁路的管理当局中却没有胜任的人来解决那些新问题。
所以,在人力供应和资本供应这两个领域,需要有真正的市场推销的目标。 “我们的工作职位应该是怎样的,才能吸引并保持我们所需要的人员？在工作职位市场上有些什么人员供应？我们要做些什么才能吸引这些人员？”同样的,“我们必须采取一些什么投资形式,如银行贷款、长期债券或股票,才能吸引并保持我们企业所需要的资本？”(关于职业市场,见第三十三章)
有一家美国公司即美国电话电报公司(贝尔电话系统)多年来把市场规划系统地应用于资本的供应。 一个电话公司是高度资本密集型的,它必须有持续的大量投资。 电话公司的投资要到三年以后才能开始从其顾客那里收回。 西奥多·维尔的最后的——也是最重要的贡献之一是深入思考了这一问题。 他在第一次世界大战后认识到,美国的资本市场正在发生变化,贝尔公司已经不再能期望从波士顿的富翁的资产那种传统的来源取得其资本,代之而兴起的是一种大众资本市场。 维尔在作了这种分析以后,设计出了一种崭新的有价证券,美国电话电报公司普通股票。 这种股票是以前从来没有过的,也从来没有任何一种股票可以同它相比拟。 这种股票几乎保证有股息,它既是能获得长期资本收益的一种股权投资,又在很大程度上是一种有固定收益的投资,因而对新兴的中产阶级具有吸引力。 这些中产阶级在支付了人寿保险或住房抵押贷款以后,还有些剩余可用于投资。
四十年以后,在六十年代早期,贝尔系统的高层管理当局认识到这种投资证券已经不再合适了。 他们把美国电话电报公司普通股票的性质作了重大改变,以便对新的投资者,即养老基金和投资信托公司这样的大的投资机构有吸引力。
为了制定在市场上销售职位和投资机会的各项目标,还需要为企业本身的结构、基本政策、职务和方向树立各种目标。 这些目标不是单纯出售的目标,而是真正的市场推销的目标,因而必须纳入企业本身的建立、指挥、组织和经营的活动之中。
还必须在有关工会关系或工人态度方面树立目标。 绝大多数经理人员可能会争辩说,工会关系不在他们的控制范围之内。 从短时期来说,这是对的。 环境中有许多不是任何管理当局所能控制的因素,如政府政策或通货膨胀,强硬的工会态度或要求,以及工会的力量等。 但这正是要在同工会的关系方面树立长期目标的理由。
人们可以批评通用汽车公司和通用电气公司的工会关系政策。 但是,它们可能是美国大公司中仅有的两家公司深入地思考过它们的工会关系,为工会关系制定过目标,并据以建立它们的政策。 它们的政策虽然在战略和策略方面都大不相同,但两者都很“坚定”。 两者都旨在维持公司在劳动关系和指派工人及生产率方面的主动权。 两家公司在原则问题上都宁愿发生罢工也拒绝在牺牲长期的基本利益的情况下用金钱来换得工会的短期让步。 两个公司的政策在维持他们公司的生产率和竞争地位方面都取得了很大的成功。 虽然工人对这两个公司作了尖锐的批评并且从未停止过攻击它们的政策,但它们同工人进行谈判的代表却属于大公司中少数受到工人尊敬的代表之列。 事实上,同那些依靠短期权宜办法而使关系“好”得多的公司相比,通用汽车公司和通用电气公司在罢工和怠工方面所遭受的人—时的损失更少。
资源方面的目标必须通过一种双向程序来制定。 一个出发点是预测企业的需求,然后由内而外地推及土地、劳力和资本的市场。 另一个出发点是这些“市场”本身,然后由外而内地推及组织的结构、方向和计划。 绝大多数管理人员似乎还在这样想和说,“这是我们所需要的,我们必须为此而付多少钱呢2”但是,这种态度已经不再适用了。 人们还必须说,“这是市场上能供应的,我们应该是怎样以及如何行事才能得到最大的利益？”
生产率：管理能力的首要考验
把各种资源吸引来并使之投入工作只是事情的开始。 企业的任务在于使各种资源成为富有活力的。 因此,每一个企业需要为三种主要资源(土地、劳动和资本)中的每一种树立生产率的目标,还要树立生产率本身总的目标。
生产率的衡量是对一个企业中的各个单位的管理及各个企业的管理进行比较的最好尺度。 因为,生产率包括了企业所贡献的全部努力,而把企业所不能控制的都排除在外。 生产率是管理能力的首要考验。
所有的企业大都可以获得同样的一些资源。 除了极为罕见的独占情况,在某一领域中使一个企业区别于另一个企业的唯一事情就是企业中各级管理的质量。 对这个极其重要因素的首要的衡量手段就是生产率,即各种资源的利用程度及其产生的收益。
管理的最重要工作之一就是不断提高劳动生产率。 但这也是最困难的一项工作；因为生产率是在各种不同因素之间的一种平衡,而这些因素很难规定或确切地加以衡量。
我们的目的不在于找到一种完美无缺的生产率衡量手段,而在于应用若干种衡量手段——这样,我们至少可以获得一些启发。 例如,虽然绝大多数国家中的政府统计是以每人—时的产量为基础的,但它本身几乎是毫无意义的。 它甚至并不能衡量出劳动力的生产率。 只有它不仅以数字表示每人—时产出的金额,而且表示每人—时产出的件数以及利润时,它才有意义。 此外,我们还需要以产品数量表示的产出,以金额表示的产出的数字,即以每元工资表示的销售额、利润额等。
同样的,我们还需要在其它一些领域中用一些尺度来衡量生产率,以便得到启发并做出判断。 劳动力只是生产三要素之一。 如果劳动力生产率的提高是由于使其它资源的生产率的降低而获得的,那实际上是生产率的损失。
一个能说明问题的例子是世界范围内的造纸工业。 很少有其它产业像造纸工业那样在产品需求和销售方面增长迅速；也很少有其它产业能同造纸工业在技术进步(如造纸机的速度加快)方面相媲美。 第二次世界大战以后,造纸工业在销售和生产方面曾经出现过一个高潮。 但是,造纸工业在绝大多数年份中却只能提供出边际利润——远低于一家储蓄银行所赚的钱。 绝大多数现代化的造纸厂几乎要开动生产能力的百分之一百才能免于亏损。 这种令人困惑现象的解释是,造纸工业中的资本生产率不断下降。 纸价的上涨速度高于造纸设备价格的上涨速度。 但是,在四十年以前,每一元的纸品销售额只要八角钱的资本投资用于建造生产能力,而目前则需要两元或三元的资本投资。 造纸工业中劳动力的生产率远较其它绝大多数产业中的生产率增长为快。 换句话说,造纸工业中大规模地以资本来代替劳动力,这种代替是十分不经济的。 事实上,造纸工业代表着工程技术对经济学和常识的巨大胜利。
一个世纪以前,卡尔,马克思以资本的生产率必然要下降这一前提为依据,肯定地预言资本主义即将灭亡。 马克思认为,生产率的下降就是基本的“资本主义矛盾”。 马克思的这个预言至今没有实现是由于,我们能够创新,即发展具有更高的资本生产率的新的生产程序和新的产业。 但是,马克思的基本前提是正确的,即一个企业、一家公司或一种经济存在下去的关键,归根到底,取决于资本的生产率。 资本的生产率是绝大多数公司最少予以注意的一个领域——因为很多人误以为利润率本身就足以衡量资本的生产率。
但是,正如马克斯—斯宾塞公司的例子所显示的,各种物质资源的生产率也要充分地加以衡量,要为每一类物质资源树立目标。 因为生产率包括生产的所有三种要素。 如果作了不恰当的代替,即一种生产要素的生产率的提高以另一生产要素的生产率的不成比例的下降为代价,如造纸工业的例子,那就是总生产率的损失。
我们并没有一种单一的尺度。 但是,我们至少有足以使我们为整个企业确定生产率的基本概念——经济学家把它叫做“贡献价值”。
贡献价值是一个公司从其销售的产品或服务所得到的总收入同自外部购买原料或服务而支付款项之间的差额。 换句话说,贡献价值包括企业所有努力的全部成本以及从这些努力所获得的全部报酬。 它包括企业本身贡献于最终产品的全部资源及市场对他们努力的评价。
只有在成本的分配在经济上有意义时,贡献价值才能用来分析生产率。 因此,最近二十年来,会计从财务会计和税务会计转向管理会计,虽然还只是在其早期阶段,却是使企业便于管理并实际加以管理的一个重大步骤。
贡献价值不能对由于质量因素而不是数量因素产生的生产率加以衡量。 贡献价值是一种严格的数量工具。 但是,质量因素对生产率有巨大的影响。 例如,组织结构、知识在企业中的应用或未来管理的质量,无论从短期或长期来说,都是生产率的一些基本因素。 但是,它们却不能用现有的衡量手段来加以衡量。 最后,贡献价值一般只能用于制造某些物品的企业,即制造业企业。
在这些限度之内,贡献价值可用于对生产率作合理的分析并为生产率的提高树立各项目标。 它特别使得运筹学这样的工具能用于系统地研究生产率。 因为,这样的工具的目的就在于找出各种可能的行动路线及其可以预计的效果。 生产率问题始终是这样一个问题,即看到各种资源不同组合的范围,并找出能使产出对成本努力和风险有最优比例的那种组合(关于这一点,见第四十章)。
生产率是一个难于确定的概念,但又是一个核心的概念。 一个企业如果没有生产率目标,就没有方向；如果没有生产率的衡量,就没有控制。
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社会的方面
几年以前,管理人员和经济学家还认为企业的社会方面是如此的不可捉摸,以致不可能树立这方面的工作成绩的目标。 我们现在知道,不可捉摸的社会方面事实上可能成为很可捉摸的。 用户第一主义或由于工业对环境的破坏而引起的攻击,这样一些教训要花费很大代价。 它使我们懂得,企业必须深入思考它对社会的影响和责任,并在这两个方面树立起目标来。
社会的方面是有关企业存亡的一个方面。 企业存在于社会和经济之中。 人们在一个机构之中,常常会认为机构是独立地存在于真空中的。 而管理人员不可避免地从内部来看他们的企业。 但是,工商企业是社会和经济的一个产物。 社会或经济一夜之间就可以使任何一个企业不复存在。 只有社会和经济容许,企业才能存在；而且只有社会和经济认为企业是在做工作,在做必要的、有用的、富有活力的工作,企业才能存在。
许多管理人员又会说,“这只适用于大企业。 ”但是,小公司也是雇主,也存在于社区之中,也依赖于社区和社会的支持,至少要有社区和社会的宽容。 小企业正像大企业一样完全需要社会方面的目标——虽然所需要的目标可能非常不同。
这些目标可能是些什么,我们将在以后再讨论(在“对社会的影响和对社会的责任”那一节中)。 但在这里要强调指出,这种目标要纳入于一个企业的战略之中,而不是一种良好愿望的陈述。 这些目标之所以需要,并不是因为经理对社会负有责任,而是因为经理对企业负有责任。
作为一种必要条件和限制条件的利润
一个企业只有在上述七个关键领域中深入思考并树立了目标以后,才能来处理“我们需要多大的利润率？”这个问题。 要达到以上这些目标中的任何一项,都包含着高度的风险。 它要求做出努力,那就意味着成本。 因而,要求有利润来为达到企业的目标支付费用。 利润是企业生存的一个条件。 它是未来的成本,是继续成为一个企业的成本。
一个有足够的利润来满足它在各个关键领域中的目标的需要的企业,是一个拥有生存下去的手段的企业。 一个没有足够的利润来满足它的关键性目标的要求的企业,是一个处于边缘状态、危险状态的企业。
为了支持上页讨论过的七个关键领域中企业目标所需的利润率,也就是执行下述利润的社会和经济职能所需利润的数量表现：
——作为补偿企业继续存在的成本的“风险费用”,
——作为支付明日工作的费用的资本来源；
——作为创新和经济成长的资本来源。
利润规划是必要的,但这是一种对于必需的最低利润率的规划而不是那种无意义的“利润最大化”的滥调。 这个必需的最低利润率也可能使实际上获得的利润比许多公司的利润目标要高得多,更不用讲比它们以往实际获得的利润要高了。
日本的例子
从历史事实看,了解到利润是一种最低限度而不是最高限度的唯一的经济是日本的经济。
对于日本的资本成本比西方的资本成本低还是高的问题,有着热烈的讨论——西方人士认为日本的资本成本较低,而日本人士则认为较高。 其实这两种看法都不对。 日本企业的资本成本同西方企业的资本成本大致相同,只有计算的方法有所不同。
日本大都由银行贷款为企业提供资金。 从法律上来讲,那是短期信贷。 从经济上来讲,那是银行的一种长期投资利益。 之所以这样其原因是,日本在十九世纪时并不存在资本市场；银行主要是由工业集团创立的,以便作为它们的资本供应者。 在西方,情况正相反,当英国和美国开始发展其工业时,已存在着一个资本市场(欧洲大陆的情况则介于两者之间,如第四十九章中讨论的)。
通常一家日本公司的债务资本占百分之七十,股权资本占百分之三十,而同一行业中的一家美国公司的比例则相反。 这两家公司的资本成本如下：日本公司必须为其百分之七十的债务资本至少支付百分之十的利息,或者按总资本来算,支付百分之七的利息；对其百分之三十的股权资本,预期的税后股息为百分之八,按总资本计算为百分之二点四,因而所用总资本的资本报酬率为百分之九点四。 美国公司必须为其百分之三十的债务资本支付百分之七的利息(这是第二次世界大战以后的二十五年间的平均利率),按总资本来计算是百分之二点一。 它的股权资本的税后股息必须达到百分之十。 由于其股权资本占总资本的百分之七十,所以其股息按总资本来计算是百分之七,因而所用总资本的资本报酬率为百分之九点一。
换句话说,日美两国的公司的资本总成本大致相同。 (日本的税务负担要轻得多,因为债款在日本是一种可从税务负担中扣除的费用,正如在西方一样。 西方的税务负担要重得多——但这种负担是由企业、消费者还是由投资者来承担,则是经济学家未能取得一致意见的争论之点。
一家日本公司所需要的利润率,对于银行来说就是,银行吸收存款以支付它本身的营业费用并补偿其风险所需要的利润率。 它是银行的资本成本——可能是百分之六——同它向企业贷款收取的利息收入之间的差额。 对于日本企业经理来说,有关存亡的中心问题是,他必须至少赚到足够的钱来支付他欠银行的利息,并有足够的保证金来维持其信用地位。
因此,日本经理从一开始就明确地意识到,要使他用以经营的资本最小化。 他把利润看成是一种必要条件,而不是某种值得向往和美好的东西。 他知道,如果他没有生产出资本所需要的最低限度的利润,他将被排除在企业之外。 他的利润意识一点也不比西方人差。 但是,由于历史的原因,他能更好地理解利润的职能,因而能更合理和更有目的地来计划如何获得他的企业生存和成长所必需的利润率。
日本的例子清楚地表明,符合一个企业的需要的最低限度的利润率就是资本的成本[2]。 这个最低限度的利润率就是向企业提供它达到其目标所需的财务资源的资本市场利率。
在企业自筹资金的情况下(在某些时候,如五十年代的美国,这在现存企业的资本供应方面起着重要作用),那就必须有足够的利润,一方面用来支付企业中已有资金的资本市场报酬率,另一方面作为所需要的追加资本。 否则,就没有达到企业所需要的最低限度的利润率。 正如蔡尔茨所指出的,美国的化学工业在五十年代和六十年代中,现金流转快,但其未分配盈余再投资于企业中的收益低于市场上的资本成本,这是化学工业在1965年以后的年代中收益的增长和吸引资本的能力急剧下降的一个主要原因。
资本的成本永远不会高于所需要的最低限度利润率——至少在存在着资本市场而不是由政府分配资金时是如此。 但是,资本的成本却可能低于所需要的最低限度利润率。 但无论如何,资本的成本是利润规划的最好的出发点。
无论企业是大的或小的,是简单的或复杂的,利润率都应该按营业好的年份初不好的年份的平均利润来计算。 我们假设,一个企业的投资资本需要有百分之二十的税前利润。 如果在营业好的年份它能赚得百分之二十的利润,那它在投资的整个期限就不一定能赚到百分之二十的利润。 我们在营业好的年份可能需要百分之四十的利润才能在十二年间维持平均百分之二十的利润。 我们必须计算我们实际上需要多少才能达到所需要的平均数。
如何衡量利润率
如何衡量利润率是一个争论很多的问题。 没有一种单一的尺度可以用来衡量利润率。 销售利润,即利润边际,从它本身来说,显然并不恰当。 因为,利润边际乘以资本周转率才是利润。 利润边际是一项有意义的数字,即使只从它显示出哪里有提高利润的机会这点来看,也是这样。 投入资本的报酬率也是有意义的,但在实际应用中却是最糟糕的一个尺度——是一个弹性几乎无限大的橡皮尺度。 什么是“投入资本”观？1950年投入的一美元同1970年投入的一美元是同样的东西吗？资本是不是像会计师所解释的那样,是最初投入的现金金额减去以后的折旧呢？或者应该像经济学家所解释的那样,是按资本市场利率贴现以后的未来财富生产能力的现值呢？如果我们想找到一个衡量利润率的完美无缺的尺度,很可能会碰到挫折和没有结果。 更现实得多的办法是,同时应用若干尺度,并看看这些尺度能告诉我们一些什么有关企业的情况。 这特别是因为,还没有人能够找出充分的理由来说明,在衡量资本投资时,到底应该包括折旧,还是不包括折旧。
作为一种限制条件的利润率
利润率不仅是一种必要条件,而且是一种限制条件。 一个企业的各项目标不应该超过它预期能获得的利润率。 最低限度利润率不应该订得太高,以致不可能合理地期望能实现它。 因此,利润率必须反过来反映到目标上。 如果利润率不足以实现目标,那就必须削减目标。 公司不能好高骛远,不切实际。
每一个企业,在各个关键领域制定各种目标时,几乎都会碰到这样的情况,所要求做出的努力和面临的风险超出了利润率能够支持的范围。 所以,每一个企业都必须对各种目标进行平衡。
对各种目标进行平衡
在制定各种目标时,需要进行三种平衡。 目标必须同可以达到的利润率相平衡。 目标必须在近期需要和远期需要之间相平衡。 必须在各种目标之间加以平衡,并在一个领域中所想取得的成就同其它领域中所想取得的成就之间确定各种替代办法。
在制定各种目标时,管理当局始终必须在近期求来同远期未来之间加以平衡。 如果不照顾到近期未来,那也就没有什么远期未来。 但是,如果为了近期利益而牺牲了“我们的企业将是什么”和“我们的企业应该是什么”的远期需要,那么企业很快也将不能再继续存在。
在制定各种目标时,永远要求做出在何处去冒风险的决策,这是一种为了远期的发展应该牺牲多少近期利益或为了近期利益牺牲多少远期发展的决策。 这些决策没有一种公式可以遵循。 这些决策是有风险的、企业性的、不确定的——但必须做出决策。
管理当局必须对各种目标进行平衡。 市场和销售额的扩大,或投资报酬率的提高,哪一个更重要？在提高现有制造的生产率方面,应该投入多少时间、努力和力量？如果把同等数量的努力和金钱投入新产品设计,报酬率会更大些吗？
五十年代和六十年代的成长中的企业认为自己可以同时无限地扩大销售和提高利润。 单只这一点也使得我们不能相信它们。 任何一个有经验的经理都知道,这两种目标一般是互不相容的。 扩大销售几乎总是意味着牺牲近期的利润。 而提高利润几乎总是意味着牺牲远期的销售。 几乎在所有的例子中,认为两者可以同时增长的不合理想法,以及因而产生的拒绝在利润目标和成长目标的决策之间进行平衡,是许多公司在六十年代后期和七十年代初期既造成巨大亏损又在成长方面遭到重大失败的直接原因。
很少有其它事物能像对各项目标进行平衡所取得的成就那样明显地区别能干的和不能干的管理。 做这项工作没有公式可循。 每一个企业要有它自己的平衡方式——而且在不同的时候可能要求不同的平衡。 进行平衡不是一种机械性的工作,而是一种冒风险的决策(有关这些战略决策的进一步讨论,见第十章)。
预算的作用
制定和平衡各种目标,需要一套机械式的表现方法。 预算,特别是可控制费用和资本费用的预算,就是这种工具。
预算一般被认为是一种财务过程。 但是,其表达方法才是财务性的,其决策则是企业性的。 目前,所谓可控制费用和资本费用,通常认为是截然不同的。 但是,这种区分只是会计上(和税务上)的一种假设,并且会使人误解。 这两种费用都是把稀有的资源投入一个不确定的未来；从经济上来说,这两种费用都是资本的费用,即对于未来的投资。 为了企业的生存,这两种费用都必须在生存的目标上表现出同样的基本决策。 最后,我们目前在预算上的绝大部分注意力一般都投在可控制费用以外的费用上,特别是在所谓可变费用(如工资)上。 从历史事实上来看,可变费用是花钱最多的费用。 但是,不论金额是大是小,对可控制费用的各项决策决定着企业的未来。
对于会计师称之为可变费用的那部分费用,我们很少能加以控制。 可变费用直接同生产的数量有联系,并且由一定的生产方法所规定。 我们也可以改变它们,但却很缓慢。 我们可以改变生产的数量同劳动成本(带有某种讽刺意义的是,虽然有各种福利待遇,我们还是把它看成是可变费用)之间的关系。 但是,在任何一个时期内,这些费用只能维持在一个标准上而不能改变。 对于那些同过去的决策有关的费用,即不变费用来说,当然更是这样了。 不论这些不变费用是过去资本投资的成本,地方税金,或保险财产的保险金,我们根本不能取消它们。 它们不在管理当局的控制范围之内。
在管理当局控制范围之内的费用是有关未来的费用。 资本费用和可控制费用表现着管理当局的带风险的决策。 这包括设备和装置的费用、研究和推销产品的费用、产品发展和人员培训的费用、管理和组织的费用、顾客服务的费用以及广告的费用。 一个可控制费用的预算是一个企业对其目标做出真正的决策的领域[3]。
确定优先次序
资本费用预算和可控制费用预算这两种有关未来的预算也表明管理当局确定的优先次序。
没有企业能够无所不做。 即使它有足够的金钱,它永远也不会有足够的合格的人。 它必须确定优先次序。 最糟糕的是试图每一件事都做一点。 那肯定将一事无成。 即使优先次序确定得不恰当,也比不确定优先次序要好。
确定优先次序有风险。 因为,那些没有列在优先地位的,事实上将被放弃[4]。 在作这种决策时没有公式可循,但必须做出决策,而做出这种决策的工具就是资本费用预算和可控制费用预算。
从目标到实行
还有最后一个步骤：把目标转化为实行。 提出“我们的企业是什么,将是什么,应该是什么？”的问题及深入考虑各种目标的目的不是为了求知,而是为了行动。 目的在于把企业的力量和资源集中于正确的成果上。 因此,企业分析的最终产物是一个有着规定目标、完成期限、明确责任的工作计划和具体的工作安排。 目标如果不转化成为行动,就不是目标,而是梦想。
简论通货膨胀
还应该提到利润率的一个附带的方面：通货膨胀对利润的影响。 传统上认为,生产性的资产可以抵消通货膨胀的影响。 这种看法似乎有一定道理。 即使通货膨胀到成了废纸,一家钢铁厂还会继续在那里,并能够继续生产钢铁。 钢铁厂的原始成本可能已成为零或微不足道,因而钢铁厂收入中的大部分可以为股权所有人所用。 但是,这只是一种简单化的看法。 通货膨胀也会毁灭资产。 通货膨胀造成一种虚利润,事实上是代表资本的毁灭的一种利润。 在通货膨胀中,即使在每年达百分之四十或六十的快速通货膨胀中(如许多南美国家曾经有过的),账面上的资产价值一般予以调整。 事实上,在绝大多数国家中禁止也未这样做(顺便提一下,巴西已不再禁止这样做)。 因此,折旧是按过去的通货价值来计算的,而由于通货的价值收缩,折旧很快就不合适了。 资产迟早总要重新代置。 由于通货的价值缩小了,代置的成本将比账面价值大许多倍。 如果不承认这种损失——而觉察到这点的管理当局却很少——利润事实上只是代表着折旧过低,而股息的分配事实上是资本的瓜分。 美国的证券交易委员会早就对美国公司的海外投资承认这一点。 它要求这种海外投资(如在巴西的一家子公司)每年调整其资产的价值,以便反映这种隐蔽形式的损失。 (自相矛盾的是,美国的税务当局不承认这种调整,并要企业在美国证券交易委员会要它在公布的账目中列为损失的部分作为利润来纳税。 )
在通货膨胀的情况下——而这是指目前在绝大多数国家中——应该把通货膨胀看成是一种真正的成本。 完全有理由要采用——至少为了内部的目的——一种用“不变美元”或“不变日元”或“不变马克”计价的会计方法。 它至少能迫使管理当局认识到,企业取得的巨大利润并不是由于它经营得好,而是由于通货膨胀。
如果美国公司在六十年代后期用了不变美元的会计方法,那么绝大多数美国公司就会认识到,它们在这些通货膨胀的年头里并没有产生什么利润,更谈不上创立了高利润的纪录了。 这些公司的税后利润很少超过其资产的百分之八——而当时美国的年通货膨胀率是百分之八。 如果管理人员们认识到这一点,他们就不会对1969——1970年间许多成长公司的股票市场的价格的大跌感到惊奇了。
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[1] 有关实现定量化的方法,见我的《成果管理》一书及坦克尔·卡米Michael J。 Kami)在《作为企业机会的企业规划》一文中提出的非常不同但很有见地的方法。 该文在我编的《在目前培养未来的企业领导者》一书中。 在我的《管理的实践》一书(1954年)中也列有各种创新的目标。
[2] 在这一问题上,诸参看约翰·蔡尔茨(John F．Childs)那本虽然高度技术性的,但却极为出色的著作《每股的收益同管理决策》(普伦带斯—霍尔出版社,1971年)。 这本书可能是迄今有关大企业的财务结构和财政政策的最好的书。
[3] 在这个领域以及在微观经济中的最好著作,仍是德国的《经营学》一书。 但在德国以外,却很少有人注意该书。
[4] 关于确定优先次序,见我的《有效的管理者》一书。
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第十章 战略规划：企业家的技能
长期规划的盛行——规划的时间幅度——是战略决策而不是长期规划——战略规划不是什么——不是一个魔术箱——不是预测——独特事件的重要性——目前决策的未来性——规划就是有目的地承担风险——战略规划是什么——摆脱过去——我们必须做些什么新的事情？什么时候做？——一切都要转化为工作——人员的安排,规划的考验——衡量和反馈的必要
最近二十年来,长期规划极为盛行。 几十年以前,这种概念事实上还不为人所知。 目前,大型企业(至少在美国和日本是这样)没有长期规划人员和各种详尽的长期规划,是罕见的。
的确,每一项基本的管理决策实际上都是一项长期决策——目前,十年的期限是一个相当短的时期。 不论是一项研究工作或者建立一座新工厂、设计一个新的市场推销组织或是一种新的产品,在每一项重大的管理决策付之实行以前,往往要经过若干年。 而在付诸实行以后,又必须在若干年内维持其生产力,才能收回投入的人力和资金。 因此,管理人员必须具有在系统的基础上做出长期决策的技能。
管理当局没有其它选择,只有预测未来,塑造未来,平衡短期目标和长期目标。 这些事情中的任何一次都不是世人能做得好的。
但是,这里没有神的指引,要靠管理当局保证不忽略或忘记这些困难的任务,而尽人力之所能去小心从事。
未来并不会由于人们向往得很厉害而自动实现。 它要求现在就做出决策,现在就承担风险,现在就分配各种资源,尤其是人力资源,现在就进行工作。
长期规划的想法——以及它的大部分实际做法——是以一些错误观点为依据的。 目前以及短期,正如长期一样,完全需要战略规划。 长期决策大都是由短期决策组成的。 如果长期的计划和决策不是以短期的计划和决策为依据并体现在其中,那么最详尽的长期计划也只不过是有关未来的纸上谈兵。 另一方面,如果短期计划即有关此时此地的决策不是结合于统一的行动计划之中,它们就只不过是权宜之计、一种猜测,并且会导致错误的方向。
“长期”和“短期”不是由任何一种一定的时间幅度来决定的。 一种只要几个月就可以实现的决策并不一定就是短期决策。 重要的是决策发挥作用的时间幅度。 如果在七十年代初期决心要在1985年做出某项决策,那就不能把它叫做长期决策,而只是一种无谓的消遣,正如一个八岁的男孩准备在长大以后做一个救火队员那样。
作为长期规划的依据的思想是,“我们的企业应该是什么？”这个问题可以而且应该不依赖于“我们的企业是什么？”和“我们的企业将是什么？”这两个问题而独立地予以解决。 这有某些道理。 战略规划有必要分别地从所有这三个问题出发。 企业是什么？它将是什么？它应该是什么？这些是而且应该是各别的概念。 对于“企业应该是什么？”这个问题来说,其第一个假设就是它将同现状有所不同。
长期规划应该能防止管理人员无批判地把目前的趋势推广到未来,认为未来的产品、服务、市场、工艺技术同现在的一样,尤其重要的是要防止管理人员把他们的资源和力量用于保护过去。
关于我们的企业是什么的规划,关于我们的企业将是什么的规划,以及关于我们的企业应该是什么的规划,应该结合起来。 于是,什么是短期规划和什么是长期规划就取决于决策的时间幅度和未来性。 凡是已“规划”的任何事情就成为即时的工作和承担的义务。
我们所需要的技能不是长期规划,而是战略决策或者可以叫做战略规划。
通用电气公司把这项工作叫做“企业战略规划”。 这项活动的最终目标是确定公司在长期要创建出什么样的新的、不同的企业、技术和市场。 但这项工作开始于“我们目前的企业是什么？”这一问题。 它实际上开始于“我们目前的企业中有些什么是应该抛弃的？有些什么是应该减少的？有些什么是应该投入新资源的？”这些问题。
这听起来好像是语义上的文字游戏——从某种意义上看,也的确是这样。 但是,语义上的混乱会导致思想上的混乱。 这种混乱会阻碍而不是促进战略决策。 有许多大型公司迄今未能从详细的规划中获得效果,在很大程度上就是由于这个原因。
战略规划不是什么
对于管理人员很重要的是要了解战略规划不是什么：
一、它不是一个魔术箱,不是一堆技术。 它是分析的思想并把资源应用于行动所承担的义务。
在制定战略规划的过程中,可能要用到许多技术——但这并不表明这些技术是必不可少的。 战咯规划可能需要电子计算机,但是,最重要的问题,即“我们的企业是什么？”或“它应该是什么？”是不能定量化并编出电子计算机的程序的。 建立模型或模拟可能有帮助,但它们不是战略规划,它们只是用于特殊目的的工具,也许能够应用于某种情况,但也许不能应用(见第四十章)。
定量化并不是规划。 诚然,人们尽可能地应用严密的逻辑方法——即使只是为了肯定并没有欺骗自己。 但是,战略规划中的一些最重要的问题只能用这样的语句来表述：“较大”或“较小”,“较快”或“较迟”。 这些语句虽然也是定量化的,但却不易用计量技术来运算。 还有些同等重要的领域,如政治气候、社会责任或人的资源(包括管理资源),根本不能定量化。 它们只能作为限制条件或参数,而不能作为方程式中的一个因素。
战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”(如一本有名的有关规划的教科书所下的定义)。 它是思想、分析、想象和判断的应用。 它是责任而不是技术。
二、战略规划不是预测。 它并不想掌握未来。 任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。 未来是不可预测的。 如果我们试图预测未来,就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。
如果还有人有这种幻想,认为人可以预测很短的时期以外的事,那就让他看一看昨天报纸上的大标题,并问一问他,在十年以前,有哪些是他可以预测出来的。 例如,在1960年,在艾森豪威尔当政的衰退时期,他能够预见到美国黑人中等阶级的近乎爆炸性的增长吗？美国黑人家庭的三分之二在1970年已脱离贫困扰态,其平均收入已超过了丰裕的美国家庭的平均收入。
美国黑人的史无前例的经济进步是美国历史上任何阶层或种族集团中最为迅速和规模最大的经济进步。 但是,他在十年以前能预见到这种经济进步只是使得种族问题更为尖锐化,而且使我们的注意力既集中在剩下的一部分黑人穷人的极端贫困上,又集中在对取得成功的黑人的种族歧视上吗？
他能预见到美国在六十年代长期的收支赤字和19H年世界性的金融危机吗？他能预见到英国直到1973年一直没有参加欧洲共同市场吗？他能预见到欧洲美元市场吗7欧洲的投资者正是通过欧洲美元市场为以美国为基地的企业在欧洲的扩展提供了资金。 他能预见到用户第一主义的兴起吗？他能预见到多国公司的发展吗？
我们必须从这一前提出发,即预测并不是值得称道的人类行为,而且,超出了极短的时期也没有什么价值。 战略规划之所以需要,正因为我们不能预测。
预测不是战略规划的另一个理由,甚至更为强有力的理由是,预测试图找出事件发展的最可能的途径,或至少是一个机率范围。 但是,企业的问题是独特的事件,它将改变机率。 企业的世界不是物理的世界,而是社会的世界。 事实上,企业的最中心的贡献,只是它才能得到利润报酬的贡献,就是造成一种将改变经济、社会或政治情况的独特事件或创新。
这正是全录公司在五十年代发明并销售影印机时所做的。 这也正是活动房屋的企业家在六十年代所做的。 拖车在当时已成为一种新的、永久性的和固定的住房,因而实际上占领了美国全部的低价住房市场。 雷切尔·卡森(Rachel Carson)在五十年代出版《沉默的春天》这一独特的书改变了整个文明对环境的态度。 在社会和政治领域,这正是民权运动的领袖在六十年代所做的,并可能正是女权运动的领袖在七十年代开始时所做的。
由于企业家推翻了预测赖以建立的机率,预测并不能为战略规划的制订者的目的服务,而他们试图把他们的组织引向未来。 对于那些想对人们工作和生活的方式进行创新和变革的战略规划的制订者来说,预测也很少有什么用处。
因此,即使对于纯粹适应性的行为来说,预测也不是一种适当的基础,更不用说作为企业战略规划决策的基础了。
三、战略规划并不涉及未来的决策。 它所涉及的是目前决策的未来性。 决策只存在于目前。 战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么,而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作？”问题不是未来将会发生什么,而是“在我们目前的思想和行动中,必须包含一些什么样的未来性；我们必须考虑什么样的时间幅度；以及我们如何运用这些情报在目前做出一个合理的决策？”
决策是使大量分歧的时间幅度同步化为现在的一台时间机器。 我们只是在现在才了解这一点。 我们还倾向于为未来将决定做的某些事情进行计划。 这可能很有趣,但却毫无用处。 我们只有在目前才能作决策,但我们在作决策时却不能只是为了目前。 最权宜、最机会主义的决策——且不说那种根本不作决定的决策了——如果不说是永久地和无可挽回地承担责任的话,也会使我们在今后一个长时期内承担责任。
四、战略规划并不是一种消除风险的企图。 它甚至也不是一种使风险最小化的企图。 这样一种企图只能导致不合理的和无限的风险,并导致肯定的灾难。
经济活动,按其定义来说,就是把目前的资源投入于未来,即投入于极不确定的期望。 经济活动的本质就是承担风险。 最严密的经济理论之一(贝姆—巴威克定律)证明,现有的经济手段只有通过更大的不确定性,即更大的风险,才能提供更大的经济成果。
虽然试图消除风险是无用的,试图使风险最小化是值得怀疑的,但是,所承担的风险是应该承担的风险这一点却是极为重要的。 成功的战略规划的最终成果必须是承担更大风险的能力,因为这是提高企业的成绩的唯一途径。 但是,为了提高这项能力,我们必须了解我们所承担的风险。 我们必须能够在各种承担风险的行动路线中合理地加以选择,而不是以预感、谣言或经验为依据而投入不确定性(无论它是经过怎样仔细的数量化的)之中。
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战略规划是什么？
现在我们可以试着来给战略规划下一个定义了。 战略规划是从事下列各项工作的一个持续的过程：系统地进行目前的企业的(承担风险的)决策,并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的、系统的反馈,对照着期望来衡量这些决策的成果。
这样,规划(无论是长期规划或短期规划)并不是什么新事物。 它不过是把一项老任务加以组织。 但是,我们了解到,如果不加以组织,这项任务就很难完成。 尤其重要的是,如果不是有目的地进行,这项任务就很难取得成就。
规划从企业的目标开始。 在每—个目标领域都应该提出这样的问题,“为了实现我们未来的目标,我们现在必须做些什么？”为了实现未来的目标,要做的第一件事始终是摆脱过去。 绝大多数的规划只讲到必须做的新的和增加的事物——新产品、新生产程序、新市场等。 但是,要做一些未来的不同事情,其关键在于摆脱不再富有活力的、陈旧的、失效的事物。
规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题,“如果我们不是因袭至今,我们会投入这项活动等等吗？”如果答案是否定的,那就要说,“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱？”
系统地摆脱过去,本身就是一项规划——这对于许多企业来说都是适用的。 它会迫使人们进行思考和行动。 它会使新事物有可用的人力和财力。 它会产生行动的愿望。
相反的,一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物,而没有规定要摆脱的老的和无意义的事物,那就不可能取得成果。 它将始终是一个规划,而不会成为现实。 但是,绝大多数企业(在政府中甚至更多)的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。
我们必须做些什么新的事情——什么时候做？
规划过程的下一步是问“我们必须做些什么新的、不同的事情？什么时候做？”
在每一项规划中部必须——或看来必须——包含这样的部分,即做一些比我们已做的更多的事。 但是,较为聪明的是假定我们已做的事总是不适合于未来的需要[1]。 但是,“我们必须做些什么？”只是问题的一半。 同样重要的是“我们什么时候必须做？”因为它确定开始从事新任务的时间。
事实上,每一决策都有一个“短”期方面和“长”期方面。 着手从事一项行动路线(如建立一个钢铁厂)到取得成果(即得到钢铁成品)的最早时间之间的期间,是一项决策的短期方面。 而它以包括复利在内的收回投入资金的最早的二十多年时间就是决策的长期方面。 决策的长期方面就是在决策本来就是正确的情况下,原来的决策必须继续维持有效一一在市场、生产程序、工艺技术、厂址等方面——的期间。
但是,谈到短期规划和长期规划却是无意义的。 有一些规划导致目前的行动——而它们是真正的规划,真正的战略决策。 还有些规划谈论着未来的行动——它们如果不是不加思考、不作规划、没有行动的借口的话,就是梦想。 规划的实质就是在了解决策的未来性的情况下作出现在的决策。 是未来性决定时间幅度,而不是时间幅度决定未来性。
未来性有限制性。 在企业决策中,最精确的数学表述就像我在初中二年级时的老师讲的：平行线就像学校院子的两对边一样地永不相交。 在一个企业的期望和预期中,常常应用的统计规则是,任何事情超过了二十年就相当于无限远。 由于二十年以后的期望的现值一般相当于零,对它们就应该投入尽可能少的努力和资源。
可是,要有很长的孕育期间才能得到成果的事情,那就必须足够早地开始。 因此,长期规划要求具有未来性的知识：“如果我们想在未来达到某种地步,我们目前必须做些什么？如果我们目前不投入资源,我们将做不成什么？”
重复一下经常被引用的一个例子：如果西北部的道格拉斯枞树长到能做纸浆时需要九十九年的时间,那么,在九十九年以后获得枞树做纸浆的唯一办法是目前就种树。 也许有人会发明出一种加速枞树生长的激素,但是,如果我们从事于造纸业,我们决不能依赖于这点。 完全可以想象——也许十分可能——早在这些树木长成以前,我们已把木料主要用作一种化工产品的原料,而三十年以后的造纸则主要依靠一种比树木更便宜和更易于得到的纤维素作为原料,而那是植物王国中最先进的化学工厂。 但是,这不过意味着森林的所有主在未来三十年中将投身于化学工业,而他们最好现在就学一些有关化学的知识。 无论如何,如果造纸工厂还是依靠道格拉斯枞树作为原料,那么,枞树的种植就不能限制为二十年,而必须为九十九年。
对于其它的一些决策,即使五年也长得荒谬可笑。 如果我们的企业是收买抵押出售的货物,然后把它们拍卖,那么下一周的清理拍卖就是长期的未来,任何超出这个期限的事情一般都同我们无关。 因此,企业的性质和决策的性质决定着规划的时间幅度。
时间幅度既不是静止的,也不是“已定的”。 在规划过程中,时间决策本身就是一种承担风险的决策。 它在很大程度上决定着资源和努力的分配,决定着承担的风险。 推迟—项决策本身就承担着风险而且往往是难以挽回的一项决策,这一点即使再三重复地讲也不嫌多。 时间决策在很大程度上决定着企业的特点和性质。
概括地说：战略规划最重要的是,第一,为了实现目标,要系统地、有目的地进行工作；第二,规划开始于摆脱过去,而这种摆脱要作为达到未来目标的系统规划的一个部分；第三,我们要寻找实现目标的新的、不同的方式而不是认为多做一些同样的事就足够了；最后,我们深入思考时间因素并提出这样的问题,“我们应该在什么时候开始工作,以便我们在需要的时候可以得到成果？”
一切都要转化为工作
最好的规划也只是一项规划,即良好的愿望,除非它转化为工作。 标志着一项规划能提供成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。 对一项规划的考验是,管理当局是否切实地把各项资源投入于在将来会取得成果的行动之中。 如果不是这样,那就只有诺言和希望,而没有规划。
必须对经理人员提出以下的问题来对一项规划进行考验：“你目前把你哪些最好的人员投入这项工作？”经理回过来说(他们绝大多数都这样说),“但是我目前不能把最好的人抽出来。 我必须等到他们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后的工作。 ”——这个经理就是承认他并没有一项规划。 但这也正好表明他需要一项规划。 因为,一项规划的目的正是为了表明稀缺资源——而最好的人正是最稀缺的资源——应该用于何处。
工作不仅意味着由某个人来从事该项职务,而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量,即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。
在战略规划中,衡量提出了许多现实的问题,特别是概念上的问题。 但是,正因为我们衡量什么以及如何衡量决定了什么将被认为是有关的,&&因而不仅决定了我们看到的是什么,并且决定了我们(以及其他人)做的是什么,所以衡量在规划过程中极为重要。 尤其重要的是,我们必须把期望包含于规划决策之中,以便我们能及早知道,这些期望实际上是否可以实现——包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。 否则,就不能算规划,就没有反馈,没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。&&
经理不能决定他是否需要做出带有长期未来性的有风险的决策。 按照他所担任的角色的定义,他一定要做出这种决策。 在他的权力之内的只是决定他是负责地还是不负责地做出这种决策,是带有成功和有效的合理机会还是像碰运气的盲目睹徒那样地来做出这种决策。 由于决策过程基本上是一个理性的过程,又由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力,所以,决策的方法愈是合乎理性、愈是有组织、愈是以知识而不是以预言为依据,则这种决策方法愈是负责、愈是有效。 但是,最终成果不是知识而是战略。 它的目标是目前的行动。
战略规划并不用事实来代替判断,用科学来代替管理人员。 它甚至也并不降低管理的能力、勇气、经验、直觉,甚至预感的重要性和作用——正如科学的生物学和系统的医学并不降低医生的这些品质的重要性一样。 相反的,规划工作的系统组织和为规划工作提供知识,加强了管理人员的判断力、领导能力和远见。
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[1]关于这点,见迈克尔·卡米(Michael L Kami)的出色论文《作为企业机会的企业规划》,载于彼得·德鲁克编的《在目前准备今后的企业领导者》一书。
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