格兰仕空调　如何再创“世界第一”？
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格兰仕少帅梁昭贤正式接班“德叔”，宣布格兰仕未来战略，格兰仕微波炉已打造出中国家电业的首个“世界第一”，目前已到打造第二个“世界第一”之时。这第二个“世界第一”的产品就是格兰仕空调。
自格兰仕发力空调市场以来，迅速在国际空调市场站稳了脚跟。从有关权威媒体发布的数据来看，2004年格兰仕空调出口销量同比2003年增幅竟达260%，名列中国同行之首。这样的大好局面，让格兰仕全局统吃的信心大增。2005年初，格兰仕高调宣布进入国内空调市场，用梁昭贤的话来说，格兰仕在做了“国际好汉”后，要再做“中国硬汉”。
格兰仕微波炉模式能否复制到空调市场？
格兰仕进入空调行业与当年进入微波炉行业相比，不可同日而语，如何在扩大市场中获利？
格兰仕微波炉成就“世界第一”，很大程度上得益于“专业”。现在的格兰仕空调是否能发挥专业优势，再创另一个“世界第一”？
格兰仕空调销售公司总经理郎青——
感谢广大专家、业内精英及广大消费者给予格兰仕空调的关注和支持！
古人云：海纳百川，有容乃大。纳百家之长、熔千人之专方能成大事。因为成长，所以需要大家的鞭策。希望大家继续踊跃建言，因为有您的参与，格兰仕空调事业的明天会更加美好！
正方观点：
一位名为一只勇敢的兔子的朋友：
如果说海尔要做到空调世界第一，我会很兴奋但是半信半疑，不过格兰仕空调世界第一，我倒有90%的可信度。
与其说格兰仕微波炉第一，不如说格兰仕模式将微波炉做到了第一，所以说将空调做到第一也是可以的，就像微软推出XBOX，SONY也要打个颤。
格兰仕做微波炉，类似于戴尔做IT，以一种新的模式在短时间内颠覆原有的经营模式，然后利用自己的技术、规模优势大大提高行业的进入门槛，形成一种竞争性的垄断，然后不断的自我否定，不断提高进入门槛，最后做到了行业第一。
不过于微波炉业不同的是，空调业巨头林立，行业产品的价格和利润已经很低了，格兰仕是在这种情况下起步，去挤占别人的市场，如何能够创造性的颠覆现有空调企业的运作模式，同时又不能破坏行业的健康发展，这是个问题。
一位名为肖锋?的朋友：
空调行业的列强圈地运动已经结束，很大部分弱势企业、弱势品牌宣告淘汰出局。现在，空调行业已经进入帝国主义时代。格力、美的、海尔、科龙、春兰、奥克斯等等，都在高强度轰炸式传播自己作为行业老大的形象，巩固市场、区隔竞品，树立品牌、培养消费者的心智认知。
然而，在市场分额上，除了格力作为行业第一品牌领先之外，没有任何品牌真正被消费者默认为第二品牌。也就是说，尽管到了帝国争霸的时期，整个市场格局仍然并不清晰。而从长远看，任何市场最终将形成两大主要品牌（非两大厂家）进行竞争的局面，如胶卷中的柯达与富士，可乐中的可口可乐与百事可乐。在市场尚未完全成熟的情况下，什么事情都有可能。所以，格兰仕进入空调行业，并无不妥。
现在就来看看进入之后面临的问题。正如柳传志所说，每个中国企业在成长的过程中，都面临着多元化与全球化两大难题。在多元化与全球化过程中，稍有不慎，即可能全盘兼输。为什么呢？我想，首先就是一个资源配置的问题；然后就是品牌复制的问题。两者都会牵一发而动全身。
我认为，现在空调行业的圈地运动已经结束，但整个IT领域的圈地运动才刚刚开始。格兰仕现在面对这些问题，是迟早的事，是它要在整个领域的圈地运动中打造自我势力范围所不得不做的事。当然，也是几乎所有大型电器企业正在做的事（格力、美的、海尔、春兰、奥克斯……要么进入汽车行业，要么打造电器帝国）。
所以，不仅仅是格兰仕，而是所有IT领域的大型企业，都面临着扩张中的资源配置与品牌复制的问题。如果能够处理得当，所属不同行业不同产品不同品牌就会互相促进，相辅相成（如P&G）；如果处理不当，所属不同行业不同产品不同品牌就会互相牵制，最终全都被拉下水去。
我想，如果格兰仕要走比较保守的路的话，就搞个多品牌化经营，微波炉+格兰仕组合，空调就来个空调+“格兰仕”+格兰仕形式组合，既开拓新领域，又不影响微波炉的现状。当然，培养新品牌是要付出一定代价的，但如果这个代价保证了其微波炉不受影响，想来也不算大。
总之，企业要发展，多元化之路别无选择。市场是平等的，没有哪个企业能够避免扩张道路上所面临的风险。机遇与挑战并存，谁有高超的市场智慧，谁就能够笑到最后，就能够成为真正的“世界第一”。
一位名为红~枫的朋友：
格兰仕主要不是吹的而是专心得去做，应该是可以的，因为他有个“世界第一”的经营模式。
虽然我不敢肯定格兰仕空调一定会成为世界第一，甚至不敢肯定他能不能走远一点，但多品牌或者单品牌多产品这样的操作模式，几乎是所有中国大型企业正在走的路。
我还是那句话，市场是平等的，谁用心去做，谁操作得好，谁就能够成功。况且，格兰仕有过世界第一的操作经验，还有其人才人力、渠道网络、资金等各方面的强大支持。世界第一，是做出来的。
一位名为自由意志的朋友：
格兰仕进入中国市场的时间上是对的。在二三级市场刚刚普及完微波炉产品,使广阔的农村市场对格兰仕有了一定的认识和体会。再将这种体会移植到空调上是可行的，在这个阶段格兰仕要做的是品牌识别的转换，将微波炉的格兰仕转换为值得购买的格兰仕。
一位名为遍尝百草的朋友：
格兰仕的一句话，就能引起大家的诸多议论，可见格兰仕确实是不可小觑呀！其实，我认为这里的关键点并不是“格兰仕空调能不能成为世界第？”。我相信这样一句话，“市场上不缺机会，缺的是发现机会的眼光和实现机会的方法”。那么，“格兰仕空调怎样才能成为世界第一呢？”。先成为某个或某几个细分市场的第一，然后再逐渐推广。细分市场一定要选准，要足够大，要有足够的辐射力。而打开细分市场的利器无非是“产品+卖点+价格+服务”。
一位名为非常麒麟的朋友：
去年给奥克斯做今年度的营销方案时就经常探讨这个问题——家电行业的“优质低价”是否能真正进入消费者的心志，答案是否定的，彩电市场、手机市场、冰箱市场都在印证这个道理，也就是中国更多的家电企业正在成为国外品牌的的配角，卖的多赚的少啊！
至于格兰仕想成为空调帝国，至少我知道——春兰曾经做过这样的梦，今天的格力、海尔、奥克斯也都是在做这样的梦，但是至少３年内，高端空调的利润还是归跨国企业，象刘德华在《天下无贼》所说，仅仅道歉是不够的，我们要说国内的空调业（包括家电行业），仅仅销量是不够的，更需要扎实的基本功——质量、利润和一个高端的品牌支持。
对于格兰仕要成为世界第一空调制造商，这个我丝毫不怀疑，我于２００３年间和朋友专门驱车走访了广东的十几个企业——万家乐、神州、万和、格兰仕、天年等，格兰仕路边的广告和工业区真叫气势磅礴，但是对于“世界第一”空调品牌大称谓，格兰仕还需要多加修炼！！！！！！
一位名为遍尝百草的朋友：
企业经营就是两个词：创新和适应变化。如果没有创新，仅仅是重复别人过去所做的，肯定脱离不了《波拿巴的雾月十八日》似的闹剧的结果。
做企业首先就要敢想，不敢想还做企业做什么？不如回家抱孩子算了。格兰仕的一句话，首先就做到了敢想，国内其他的空调企业有哪个敢提这么大气的口号！（当然，敢想需要配套的战略、策略及资源做支撑，否则就是空想！）现在，格兰仕提出了这句话，既表明了一种姿态，要到九天揽月；也表明了一种信心：敢到九天揽月；也吹响了到九天揽月的号角。当然，格兰仕也有提这句话的资本：已经拿过一个世界第一。
而要真正拿这个世界第一：还需要清晰的企业战略及在此战略指引下进行资源的有效整合。这可是一个大手笔，决不是一句两句话可以讲清楚的。例如，具体到国内市场的打法：就有不同种打法：例如，“先打外，再打内”：即先打国外的低端市场，再回来打国内市场；打国内市场，也要分城市和农村，对城市（一级、二级），要打高端；对县及以下市场，要打普及。能否提出让“中国农民每家实现一台空调”的口号，这句话谁实现了谁肯定就是天下第一；由于中国资源紧张，能不能利用新技术实现高度节电，如果谁实现了，谁也能获得天下第一。等等。
格兰仕空调敢提世界第一，就是不能遵循常规。遵循常规思维，肯定得不了第一；要想获得突破，首先就要打破一切常规。
所以，我们大家讨论这个问题得时候，也要好好动动脑筋。“怎样才能打破常规！”
预祝格兰仕走好！
一位名为peterhe的朋友：
格兰仕将微波炉已做到世界第一，再又喊出要将格兰仕空调做到世界第一的口号，我真的很佩服这些中国企业的领导人，为我们民族企业在世界全球经济一体化的竞争中打造一片天空，创建自有跨国品牌所付出的努力，就似，GE的领导人在进行企业再造的时候保留了那些有竞争力的部门，并立志将这些部门所负责的事业做到行业第一。
“只做第一，不做第二”。
我觉得，中国现有的企业，在发展多元化过程中确实出现了很多的问题，比如TCL，不专心做彩电，偏偏也去搞一个手机，等，试想中国现有的企业与外国的大型跨国公司相比，从资金，技术，人才，管理，等多方面都是十分捉襟见肘的。所以我们更要专注的做好每一件事情，就似格兰仕专注做好微波炉，集中各方面的优势，将其做到世界第一，而不要似有些企业，取得了一些小成就，就搞多元化，将大量的资源投入到陌生的领域，比如有些企业，一有钱就去搞房地产什么之类，糊乱上马，最后是一败涂地，最后是连原有的支住产业也受到影响。
所以我认为，格兰仕在创造了一个第一后，又向另一个高峰迈进，是可行的，因为它至少已将某一个产业做到了第一，再而很专注的去做另外一件事情。
一位名为添只饺子的朋友：
我觉得一开始这一招搞得不错，以四两拨千斤巧用了中国媒体的力量！
我个人认为，格兰仕成功的几率很大！
格兰仕给自己定了一个远大的目标，并没有限定太短的时间！
目前空调业是经历了残酷的竞争到了今天，在这个过程中必然会出现各种各样的市场操作模式，目前存活的企业应该说都有各自的绝招了！市场后进入者虽然丧失了绝好的机会，但是却获得了宝贵的失败的、成功的经验！可以肯定的是格兰仕不会再犯这样的错误！所以许多同仁都担心格兰仕会采用微波炉的模式进入空调业，我觉得微乎其微！
其次，格兰仕应该不会放弃使用格兰仕品牌来做空调的品牌！要知道，一个商标的知名度的塑造是花费了很多的人力物力。在空调领域来说，格兰仕还算不上品牌！其实有位仁兄说的很对，应该细分市场，首先成为某一个或者几个领域的第一品牌，然后再图更大领域的！（目前我所了解的成功案例就是tcl电脑使用和其他家电同样的品牌，并且这两年采用的就是市场细分，先是海盗游戏pc、到台式宽屏液晶、今年又发布了全球首款女性电脑,,,,,,,取得了不错的成绩）
至于担心空调从安装到售后方方面面都比微波炉复杂的问题，已经有仁兄提到了产业链的解决方案，现在到未来社会的分工会越来越细的，只要监管力度做好，第三方来操作空调的安装、售后也不是不可能！
格兰仕空调会采用什么样的核心竞力，我认为可能会从节能和外观入手以及规模制造来取胜，从价格入手的可能性相对来说较低！在产品同质化的时代，还有一点非常重要，营销策划！
一位名为零度空阁的朋友：
格兰仕微波炉全球市场占有率已经在到50%，如果不想被人告垄断，可以继续扩大。
中国空调市场中占有最大市场份额的品牌也只占据了13%，还有大把的机会留给格兰仕这样行业颠覆者实施拳脚的舞台。近期看了一些关于格兰仕的报道，联想格兰仕空调这几年，风不调雨不顺，早先的对经销商放权的销售模式没被认可，后来及时调整为自己掌控销售，又以“光波空调”为卖点，虽然类似的方法海信的“变频空调”已经用过，但事实上也算得上比较成功之作。如今格兰仕的作法留够了利润空间，同时也为他将来重打价格牌奠定了基础。
那么，格兰仕现在缺什么？缺少基层销售力量，但凭现在的格兰仕销售队伍距离实际需求还有很大缺口，所以，下一步，格兰仕该大肆招兵买马了。
如果有兴趣扮演一个行业颠覆者角色，那么，去格兰仕吧，那里会有你的表演场。
一位名为莫艾的朋友：
微波炉和空调有着截然不同的行业特征，同样的模式必定要随着不一样的环境去改变。这两年全国的空调行业主要依靠出口来维系整个行业的成长，而一旦出口环境有变，我想才会真正的进入最后的火并，所以就目前看来，单纯的组装厂仍然可以生存，甚至可以生存的很好，但不代表他们就有很强的竞争能力。
微波炉的技术近20年基本上没有变化，空调的技术几十年来虽然也无大变，但总在不断前进，并且各大企业主要依靠这些微小的变化来设置技术上的门槛，无论是整机的能效比还是压缩机的功效，一点点的突破都需要大量的投入，技术上的核心竞争能力不是短期可以建立的，这应该是所有国内空调企业成长的主要门槛。
格兰仕在微波炉上的成功无疑是得益于技术转让，得益于全球制造中心向亚洲转移的趋势，得益于内需的突发性增长。而分体式空调的核心技术目前主要掌握在日本企业手中，就目前日本对中国有意的技术封锁一项来看，国内企业都很难短时间在这方面获得突破。
回到本讨论的题目，格兰仕如果想在空调市场获得象微波炉一样的成功，必须要首先获得技术上的突破，或许可以采取跨国收购的方式，象彩电和汽车行业一样绕过有意的封锁，获取真正的竞争能力，这样才能掌握在国际市场上的话语权。
一位名为ajie_700的朋友：
郑坚江的奥克斯 最近撤出了汽车市场，—— 混不下去了，多元化离他的行业太远了。
格兰士要“第一”关键是要有核心的竞争力。一味看好海尔，而不给其他人机会是不对的，格兰士的微波炉也的确卖的很好，也曾经“第一”了。要么不做，要做就做最好。
一位名为云游子的朋友：
其实，说到格兰仕的优势，我认为有三大点：
1、对媒体炒作在家电行业中和HR十分相似，借势炒势，强项！
2、对产品质量方面，除了MWO有优势外（主要体现在覆盖率广），空调、小电都在这几年的试水中感到压力，所以，前期出现了很多负面影响，对市场、对代理商、对格公司利润。
3、管理人员特别是高层人员稳定、经常轮岗，利于管理，对基层人员，格一直提倡以人为本，不过和所有资本家或地主一样对待基层员工
一位名为basy的朋友：
十年前，谁能够想到格兰仕微波炉能成为世界第一，然而格兰仕成功了；一年前，谁会想到IBM的PC被联想收购，我们最中意的Thankpak联想可以使用五年，然而联想做到了。我们没有理由不支持一个拥有梦想、并为之不懈努力的民族企业。
只要中国企业能清醒地面向全球产业链认清自己的优势和劣势，然后把竞争的机会点放在发展、创造自我优势上，那么，中国企业暂时的劣势就是相对的，可变化的。
一位名为扬帆2008的朋友：
格兰仕的革命道路
说句实在话，如果今天再次提出空调“世界第一”的口号，如果几年前，喊出这个口号，还可以让业内审视一番，但是如果在2005年，这个口号多多少少让人感到一种不安与敬仰，不安就是怀疑，反而敬仰的成分更多一点。
私下感觉，有两点要首先注意：第一点，空调就是空调，微波炉就是微波炉，这两者之间除了都使用钢板之外，没有任何的联系，也不要将营销方面混为一谈，第二个，在2005年，做空调，的确是一种勇气，这个特殊的环境特殊的时间有了特殊的声音，终于让人有了特殊的感觉。
因此，我觉得，今天谈空调，就去只谈空调，不要谈其他的东西，如果企业拿一块的利润去弥补另外一块，那是企业的应对策略问题，不在我们讨论的话题范围之内。
在这里，我想提出几点薄见，大家都来讨论一下：
第一个 应该重视二三级市场，不要把资源全部投放在一级市场，一级市场明显是入不敷出的，只要把重点放在经济比较发达的二三级市场，潜力还是很大的，这是一个市场机会问题，但是，同样整个组织架构是否适合营销重心下移，所以，这首先要解决一个组织架构的问题，第二个就是二三级市场的运作思路问题，第二个，是可以从微波炉借鉴的。
第二个， 重视重点区域市场。例如，浙江，江苏，广东，以及下面的二三级市场，之所以重视重点区域市场，是考虑到整个盘子的重心必须要转移到这些经济比较发达的区域，否则，整个盘子拉下来，肯定是亏多赚少。
第三个，组织架构的问题。目前公司的分为三块，微波炉，小家电，空调，在每个省都有一个营销中心，将三个产品整合在一起，在这里，我想提出一点，要把空调单列出来，不要去考虑渠道费用，营销成本问题，如果将三个产品整合在一起，最后，会把微波炉拖累，反而其他产品并没有做好，整合营销只适合于市场较为成熟的产品，对于产品相对不成熟，只由单列出来操作，比较适合市场。
第四个， 必须重视大户操作。目前空调代理商网络正在加速萎缩，这和整个空调环境有着很大的关系，资金问题，销售问题，利润问题，价格问题，所以，目前剩下的大户，都是一些相对资金比较富裕的代理商，因此，要注意抓住这些大户，当然包括家电连锁，或是区域连锁。
第五个，保持区域市场的营销团队的稳定性。这个问题很重要，但是这是家事问题，在此只做讨论，不做深入。
第六个，重视部分市场的终端建设。在此应该借鉴微波炉的经验来做空调的终端，抢占终端市场，比较适合目前的营销形势。
第七个， 不要用微波炉的理论来做空调。
第八个， 产品要走高价,赠品力度要大,政策要狠。
最后一点,格兰仕企业内部有一本书《德叔万里行》，这部分在市场运作方面,有很多很好的见解,希望大家都来看看,虽然经过了加工,但是,要看里面反映出来的思想,这才是关键。
一位名为直冲云霄的朋友：
我们希望有更多的民族企业进入世界五百强！
我们拒绝浮夸的领导人！
我们需要踏踏实实做事的领导人！--有如老梁总一样！
祝福格兰仕吧，毕竟它为我们做出了一个世界第一，如果可能，我们当然希望可以有另一个世界第一，有如微波炉那么长时间段的世界第一！
一位名为daocaoren的朋友：
关于格兰仕进军空调行业这一业界都关注的大事，在下也有所观察，并愿意就个人的想法和大家一起分享，如有不到之处，欢迎大家一起交流。
首先关于格兰仕的目标，做世界第一。我这里有个疑问，要做世界第一，是销量第一还是品牌第一？是规模第一还是效益第一？对于这点，我觉得格兰仕这个定义一定要准确，这样才能为他的雇员确定一个明确的发展方向，也可以说是动力吧。
其次，格兰仕在提出第一时是否对国内、国外的空调业都有很详细的调研和了解，抑或是自己的纯粹的追求？说真的，世界第一，在中国的各行业中我不知道有几个做到了，也许格兰仕有过了解。
如果我的理解不错的话，各行业的竞争发展到现在，不再是依靠价格来闯天下的时代了。也许奥克斯的成功给格兰仕一点启发，但是时代变了，更何况依靠价格争夺低端市场的奥克斯在当时也没有爬到中国第一的地位，更何况现在的格兰仕呢？
那么是不是这样说来，格兰仕真的就没有机会了呢？机会是有的，前面的也提到了格兰仕有良好的渠道运作经验，而且公司的转型也是公司一致的喊声，另外就是在业界也有了一定的品牌积累。但是要做到世界第一，也不是那么容易的，我觉得格兰仕现在不是喊世界第一时候，而是花大力气做好自身工作的时候。世界第一只能靠长期的发展和积累而成。原因有以下几个：
第一，现在喊世界第一，业界同行的竞争对手将眼光都盯住你，你有动静，他有对策，而且势力超过格兰仕的企业大而有之，这不是给自己先在路上布置好障碍吗？
第二，技术壁垒，要做到世界第一，在家电行业，就要形成自己的技术优势和技术壁垒，这是为做到世界第一的最根本保证，无法做到这点，不仅不要说第一，而且有可能被淘汰。
第三，随着空调市场的完全成熟，市场模式变得更加细分，消费者心理也越来越微妙，如何抓住消费者的心，格兰仕能否佳人一笑而赢得消费者来。
第四，格兰仕虽然在微波炉上做出了品牌，能否将这一品牌成功移植到空调上，还值得商榷。在品牌移植上失败的案例也不是少数。
第五，我们都关注到格兰仕在人才战略上的力度，但是据业内人士透漏，格兰仕在用人机制上却依然存在一些障碍，招人容易用人难。
当然还有一些值得格兰仕思考和努力的地方，希望我们也可以都思考思考。呵呵，问题提出不少，解决就看格兰仕的了。呵呵
一位名为jimkeri80的朋友：
首先，我们知道市场=购买力+购买欲望+购买数量。这对于任何一个企业都是平等的。从这个角度来说，我们认为空调是有市场的，所以格兰仕进入了，至于他是占领别人的市场份额还是怎么样那就看他的本事了。
其次，我觉得格兰仕想做空调的世界第一是有可能的，但是他要注意几个问题：第一，他是否拥有核心竞争力和相应的技术研发和创新能力；第二，他的渠道是否成功？第三，他的市场战略和品牌战略，他现在走的单一品牌战略，有一定的风险等等。只要他处理好了这些问题，他要成为世界第一也是有可能的，至于说是规模第一、质量第一、数量第一还是其他的第一，我们就拭目以待了。
一位名为明月心的朋友：
空调作为家电行业的一种，市场已经形成，就象“格兰仕微波炉从空调中衰落“中所说的，空调已经形成局面，现在的空调市场品牌众多，外资品牌有三星、LG、日立、大金、松下等等，本土品牌有格力、海尔、美的、科龙、海信、奥克斯、华凌、TCL、长虹等等，还有其他地方品牌不一而足。从03冷冻年度到04冷冻年度，从健康到节能等等，都在同一条道路上奋起拼搏，互不相让，从品牌形象塑造到渠道建设，到终端促销更是一山更比一山高，但是实际情况呢？
在众多品牌中，消费者只会选择自己认同的品牌，也就是消费者对各个品牌的定位认知决定了消费者的选购。格力是空调的首选品牌，海尔是健康品牌，科龙是节能的代表，海信是变频的代表，美的依靠成本领先占据一方沃土（美的收购华凌更是意于迅速扩大产能），而格兰仕的空间在哪里呢？格兰仕的品牌个性是什么？低价吗？在消费者心智中，奥克斯已经占领；高品质吗？格力已经占领；健康吗？海尔已经占领；依靠成本领先继续扩大市场吗？美的已经占领，格兰仕的位置在哪里？
如果格兰仕真的要进入空调行业，并且作出一点成功，就必须对市场进行再次细分，在其他大家行业的夹缝中先找到自己的容身之地！否则，门都没有！~个人看法，献丑了！
一位名为gj71!的朋友：
格兰仕在家电领域中较低端的微波炉做到了世界第一是可以理解的,但如果仍用大规模生产压低成本的方式,去争夺家电领域相对较高端的产品就难说了!
格兰仕用现有的战术可能在空调领域内抢得一部份市场份额,要想成为空调的老大可能还需作更多的努力.因为空调用户未必一定把价格看成唯一的参考指标.
一位名为最佳团队的朋友：
从大家的热烈讨论中，格兰仕就在偷笑了。以格兰仕今日的地位，在空调市场一直是二线品牌，实际上实行的是一种跟随策略。新掌门上任，自然想有所作为，我们注意力经济是他打的第一张牌，在媒体的炒作和公众的讨论下，格兰仕俨然成了一个很热门的话题。从梁庆德的低调到梁昭贤的最近在媒体中频频亮相，似乎说明什么。格兰仕曾有个口号：让品牌的占有率超越产品的占有率。格兰仕应该很明白自己的二线位置，请问大家，有几个记得具体的空调二线品牌。不在沉默中爆发，就在沉默中死去！梁昭贤深知这点。这时再回头看看，格兰仕的世界第一论的真实用途非常明白了。
一位名为daocaoren的朋友：
在和几个朋友的电话沟通后，想在这里在说几句！
业界第一首先要有详细的规划说明和标准对标；其次要有良好的宏观运作和调控能力，从这两个方面来说，格兰仕应该没有问题。
那么人才和具体的实施战略显得至关重要！
一位名为neo的朋友：
了解格兰仕的人，对他们能发此豪言壮志一定不会感到诧异，因为我们知道格兰仕能够做到。从现在的空调市场分析，虽然格现在还是一个二线品牌，但始终处于上升的趋势，而且空调业内也能时时感受到格在渠道和终端的动作频繁，与其他二线品牌形成了鲜明的对比。另一方面，格的团队始终对进入一线并在空调市场有所作为充满信心，我了解的几位格的空调客户经理曾经不止一次和我说：只要公司按照这样的力度投入，按照这样的思路发展，我们一定能做的很好．事实上，格现在已经挤进了空调出口百万的行列之中，国内零售也冲进前八．在一些国内重点市场／强势终端在占有率上已经位居前列！格冲击第一，当然是有准备的，没有根据的豪言壮语不是格的性格．如果说微波炉已经被格作到了极致，那么对于一步一个脚印前进的格空调来说，太阳已经慢慢在天际升起！
反方观点：
一位名为我心荡漾的朋友：
格兰仕空调再创世界第一的可能性不是没有，但肯定不会像微波炉一样，那样顺利，那样快速，那样传奇。
首先，微波炉和空调是个截然不同的行业，空调经过一百年来，已经形成了庞大的产业群，从几百万甚至千万的大型中央空调，到几百块的家用空调，和微波炉相比，产品复杂程度不可同日而语，从这一点来说，空调行业不可能有微波炉行业那样的绝对世界第一，当然格兰仕如果选择一个成本是重要成功要素的细分市场，那还是有可能做个世界第一，但这就不再是空调世界第一，前面需要加一个限制性短语或词组。
其次，格兰仕介入微波炉时，正逢其爆炸性增长阶段，所以成本优势能够迅速见效，而空调近百年的发展，虽然增长迅速，但要像微波炉那样增长还是不可能的，这决定了这个行业的竞争不是跑马圈地式的竞争，而是真刀真抢的火力战。可以说，格兰仕在微波炉上的成功很重要的一个原因是进入时机好，跑马圈地的速度在很大程度上就可以决定胜败，但在火力战中，就是再有能耐，首先面对的是杀敌一千，自损八百，所以，格兰仕就是做侥幸成了空调。第一，也是元气大伤。
再次，空调的消费完全不同于微波炉，微波炉和空调在生活中的角色截然不同，如果说空调是必需品，那么微波炉只是选购品，对于必需品，而且是维修比较麻烦的空调来说，质量和服务远比价格重要，微波炉生产下来就是成品，售后服务基本可以忽略，但空调生产下来还是个半成品，安装跟不上，消费者可能就不会购买你的空调，所以，听说过空调断货，但微波炉好象没有。再说，全球各地空调消费千差万别，而微波炉基本相同，格兰仕就是做了“国际好汉”，也未必做的成“中国硬汉”。
再次，空调的消费模式决定了它的品牌作用非常明显，而目前市场上的强势品牌都是经过市场考验的，其各有市场基础，就是奥克斯，凭借抄作和价格取得了很大市场份额，但品牌并没有被消费者认可，很多消费者只把它当作第一太空调，尤其在上海，自己用很少考虑奥克斯空调，这以为着你的消费者“身在曹营新在汉”，而带着微波炉烙印的格兰士空调也好不到那里去，再说格兰仕在品牌上乏善可陈，其在品牌上的唯一建树就是格兰仕就是微波炉，其全球制造中心传播范围非常有限，而这对空调的推广更多的是障碍。
最后，空调的行业生态体系完全不同于微波炉，格兰仕进入微波炉时，市场上不多的竞争者还大多在观望，因为这个市场很小，值得投入都是个问题，所以，微波炉的行业生态体系还很脆弱，强势进入并不会有什么激烈反应，反倒格兰仕霸业初成，才有激烈竞争。空调就完全不同了，行业生态体系复杂，竞争对手都虎视眈眈，而且各个实力雄厚，过关斩将实非易事。还有，渠道往往很欢迎这样的价格杀手品牌，因为他们需要，可以作为竞争和谈判的砝码，他们支持的快，但倒戈的也快，低价格介入当然很好，但不要被渠道利用了。
一位名为飞鸿的朋友：
我不是觉得格兰仕再创世界第一，悬！而根本是错误的决定。理由如下：
1. 格兰仕如果想成就空调世界第一，必然依靠国内市场和国外市场。那么我想问格兰仕在空调初期打算用哪个市场支持另外一个市场？哪个市场做销量？哪个市场做利润？而目前明摆着的是无论国内市场，还是国际市场，在如今环境下，都做不了利润了！因为无论是国内、还是国外其他品牌都已经有了比较成熟的经验，格兰仕的渠道优势并不明显。那么前期的投入靠什么挣回来？靠微波炉？
2. 大家是否可以举出一个先例，一个新进入者在已经比较成熟的市场上靠制造而不是营销做出第一来！难道格兰仕不仅要创造空调第一，还要创造“成熟微利市场下新挑战者成就第一”的第一个例子？
3. 不错，格兰仕看重的空调市场增长很快没错，因为全球平均温度增加，中国老百姓的购买力增强。但是空调和微波炉有一个大的区别，是空调的服务要求比微波炉高得多，比如安装，从服务的角度讲，格兰仕不善长。当然这个可以克服，但是空调是价值上1000元的产品，微波炉是500元的产品，这已经是本质不同的产品了，这又是一个跨度！如果说，从定价艺术上，格兰仕还是可以克服的话，那么微波炉属于加热厨具，而空调主要是制冷，无疑技术上是大的跨度。如果以上三个任何一格兰仕都可能克服的话，那么要成为世界第一，无疑三个跨度必须同时克服！
总的来讲，笔者坚决不相信格兰仕成就世界空调第一是个明智的选择。那么格兰仕肯定不满足目前的微波炉世界第一，那么该创造的新的世界第一，应该是什么呢？笔者以为应该是在国内还没有普及而在国外普遍的家用电器！好象当年的微波炉！它是什么呢？我相信格兰仕稍微做一个市场调查，就会发现答案！
但是，格兰仕已经开始做了，并做到了出口第二。我想说现在是个全球市场年代！能占据身边自己可以控制的市场（国内市场）大较大份额更值钱！国内市场第一比出口市场第一要实惠很多，尤其是在出口是贴牌的情况下。
也许格兰仕没有做出最佳决策，同样祝愿格兰仕能把这次决策做对，也算是中国制造业的另类突破。
一位名为GIGGS的朋友：
世界第一，也算是表明了自己的一种态度吧！！
也正如有些兄弟说的，还是一种自我作秀的成分多点吧。营销靠炒作，可能是格兰仕的部分想法。以前听格兰仕的朋友说他们营销要学可口，对吗？真的是学他建立一个完整的营销组织体系还是只是一个口号呢？组织体系与结构性想法能在老黄牛与野战军那里建立起来吗？格兰仕的产品经理们专业吗？刚从大学抓来的小MM们除了激情有余还有什么？是自己拍脑袋去做还是能舍得花银子去与专业如Ogilvy&Mather，acnielsen，mckinsey建立伙伴关系呢？做到把营销体系分解到如流水线吗？或者还是在想着靠一个好点子通吃吗？世界第一真的是想出来的不成！？
一位名为chshxi的朋友：
格兰仕已经在微波炉行业做到了世界第一，再很专注的去做另外一件事情，是可行的。然而，看你怎么做？如果是分品牌操作，也许有可能性，但是实际上现在的格兰仕做空调并不是分品牌运作，而是依靠格兰仕这个品牌，借用格兰仕品牌影响力，那么，就出现一个问题，格兰仕是什么？通用品牌经不起专业品牌的挑战。美国GE如何？但是现在还是招架不住专业汽车品牌的攻击。通用汽车在美国销售下降13％，出现巨额亏损。而沃尔沃却是一路凯歌。
联想如何呢？在PC行业做成业内老大，但是打印机呢？手机呢？还能成为老大么？从柳传志说人都会犯错误为杨元庆圆场来看，我们都知道是怎么回事了。
他们都忽视了一点，消费者喜欢简单，讨厌复杂。消费者喜欢精确，不喜欢自己动脑子去思考。所以一旦消费者对你形成了认知之后，就很难改变，如果你在同一品牌下不断延长产品线，就变得混乱，变得复杂，消费者就不知道你到底是什么，这个时候就会转而去选择其他专业品牌了。
比如你牙痛，你是选择牙科专家还是选择医学专家？如果你找工作时是突出自己在某一方面的专长呢还是说自己是万事通？现在需要专才而非通才！
如果格兰仕如同宝洁一样进行独立品牌模式做空调，也许还有一线希望，但是如果挂靠格兰仕，如果真的投入巨资，将来恐怕连微波炉都要拱手想让了！
现在格兰仕最好的做法不应该是空调，而是一方面不断对自己提出挑战，发现新竞争对手就将其控制下去，牢固自己的领导地位，另一方面，针对细分人群或细分需求，开发新的微波炉品牌，针对其他竞争对手一个一个阻击。目前微波炉有了领导品牌，但是如同前面某一个朋友而言，没有明确的第二品牌，格兰仕应该开发一个新品牌迅速占领微波炉第二品牌的位置，并向全世界进攻，这样才能真正稳固其江湖大佬的地位！
一位名为雨过天情的朋友：
格兰仕空调可一做成世界第一，但条件是他不能偏离原来微波炉的战略思想:就目前而言，格兰仕空调以及 它的小家电都在走中高档路线，偏移思路，没有充分利用自己的竞争优势，所以说，未来格兰仕有点玄!
格兰仕微波炉之所以能够成为世界第一，我觉得并不是向很多人说的因为他专业，而是因为他有自己的独特的成本控制方法，能够用价格这种最为传统的方式创造消费群体的需求!规模控制成本，有效的降低成本,最终以自己成本优势控制市场，占领市场，微波炉成功了!可是空调,他是走中高档路线,他可以用复制微波炉的成本控制方法,但是他却走了价格中高档偏上的盈利模式,同时又没有盲目夸大自己的微波炉成果,满足于自己的已有微波炉形象,没有注重品牌建设。是他前进道路中最大的坎坷和转变,也造成了他在空调领域并不是和 微波炉一样的路线!!所以前景难料，者可以肯定的说，如果照这样的路走下去，注定是没有结果的!
观望观点：
一位名为零度空阁的朋友：
请注意这中间的两个词——“接班”、“第二个”。作为一个已经拥有“世界第一”头衔的品牌而言，其新掌门人上任后的压力可想而知。无论个人知名度或是品牌知名度，都需要制造一些噱头来让媒体帮忙造势加以宣传。个人看来此种行为纯粹属于商业炒作，没有多大的参考价值。
就事件本身而言，“格兰仕”空调初出道时以不锈钢外观作为卖点供应消费者，并不以低价出击，而当时的状况是“格兰仕”微波炉已经在家电市场上以低价的姿态攻城拔塞，说明一点：“格兰仕”空调的出身就与其在微波炉市场战略不一致，如果硬要说“格”空调要做世界第一就一定要依靠低价，恐怕这个观点只是一些个人臆测罢了。空调业世界第一不是凭一句话，更不靠一两手简单的运作方法能够解决得了，如果梁某人的话出有因，那果在哪里，只能够在经历过时间和市场的考验之后才能见分晓了。
目前要做的是：夏天不远了，静观其变
幸亏我脱离了空调，不然，还真有点怕怕呢
一位名为云游子的朋友：
1、格兰仕微波炉是德叔靠顺德商人特有的精明，抓住了市场的契机，用成本、价格优势快速成长，打赢了一场又一场市场垄断战，特别是近几年的中国市场与LG、海尔、美的等对手争夺可谓“血染的风采”！但是这几年时间，微波炉市场在对手的不断成长中，格的市场占有率节节下滑，虽然用低成本高附加的“钻表、太阳镜... ...”和十来年都在用的永不变化的微波赠品作为利器，但市场如此，每天都是老套路，难免会被对手追上，成也套路，败也套路！当然，格兰仕微波炉还没败，因为海外市场有量的突破！
2、空调是否能走微波炉的路，靠复制我看是不行的了，当然利用微波炉的海外渠道优势也是格的优势，这可能就是少帅贤哥提出的“绝对优势”。
一位名为非常麒麟的朋友：
关于“优质低价”是否能进入消费者心志，有朋友表示不理解——价格低永远是顾客最喜欢的，可是实际选择中绝对不是这样，为什么呢？家电产品的价格＋服务＋外观设计＋品牌＋知名度各项因素决定了产品的销量和利润比，更决定了企业的生命力，这几年很多家电企业的倒下主要的原因就是管理的失控和产品力的薄弱。
至于沃尔玛似的优质低价，那是通路的问题，和国美一样，很大的利润来自对生产企业的剥削，不过如果格兰仕愿意自己建一个国美（前期投入数千万建立旗舰店），也许会真的成为国内家电的巨无霸。当然，未来自控渠道是制胜之本，谁做到了，谁就能笑到最后，有点离题，但是绝对的反映出企业的长久之道。
一位名为一只勇敢的兔子的朋友：
1、我觉得就这个“世界第一”来讲，是目标也好，炒作也无所谓。看看各种产业，不炒作的有几个，促销就应该借势造势，老老实实的做广告、铺网络未必能够成功，天时地利人和嘛，关键是市场炒热以后，企业如何跟进和发展。规模上去了企业却垮了，那是管理和管理者的问题。炒作的目的就是在短时间内启动市场，不是达到目标了吗，那就不能完全把企业的失败归咎于炒作。
2、我不是家电的，不了解的是比如海尔空调装机，服务人员都是海尔公司的正式职工，还是销售商的人，但海尔给与赞助或补贴，我感觉是后者，是的话那么渠道和服务就不是大问题了，共同发财吗。而且我觉得商家会很乐意有个新品牌来搅和一下市场。
3、这个世界第一，未必就是品牌、成品机份额第一，是OEM第一也未必，因为他不可能轻松放弃为别人代工，否则格兰仕空调还没有出襁褓可能就被下游企业扼杀了。
一位名为Happy88的朋友：
一、消费群对“格兰仕”的认知为： 微波炉
二、目标消费群对于格兰仕品牌联想：便宜、中国最大的、安全的“微波炉”
相信你们的中国区调研报告里已经得到证实吧
三、消费群对于“空调”的品牌认知：格力、美的、海尔。。。。。。
A、在电器消费群的心智认知中格兰仕已经占据了“微波炉”定位，因此就不可能再占据“空调”这个定位，如果硬要去做只能维持不可能作到第一。
B、那有人将运用低价发挥规模成本优势的论调。我认为这是行不通的，在空调这个格局已经形成的局面下，单靠低价是不能建立品牌的，因此就不可能获得长久的议价利益。
1）运用多品牌战略，空调不要使用格兰仕的品牌，避免消费群的廉价联想以及刺激竞争对手而导致行业加速进入微利阶段
2）走一条品牌之路，耐心培养种子业务走差异化道路打造有附加价值的品牌，为企业将来的业务新增长点打基础。
一位名为路思的朋友：
格兰仕本来就有世界第一的基础。
格兰仕从来就不是靠品牌与终端成为第一的，他们有用兰德模式中的"框架制胜"的明确感觉；
格兰仕从来不就是在意想不到的地方与时间异军突起，他们深通"兵法"。
如果放弃优势走品牌与终端路线，注定失败
一位名为扬帆2008的朋友：
这个问题,在今天的2005年,再次讨论,很有意义.在这里,我想提出一点,那就是,希望大家从各个市场一线去分析这个品牌的销售与动态,去研究它的生存策略,这样可以从小的方面看到大的方面,这样真正的反映出整体的发展,如果单从企业,或是行业,都不是很合适,这里原因有两点,第一点,我们毕竟是外人 对这个企业了解不深刻 第二 2005年度确实是一个很难预测的一年。
一位名为营销老顽童的朋友：
我认为除非创新一种新的运营模式，最重要的是营销模式，DELL和微软都是靠营销而异军突起，由弱转强。当然离不开内部核心的流程管理（价值链的整合）。中国的企业做大的能力很强，做强的能力往往却不大。满世界的放大话言是典型的营销浮躁症。
一位名为mingtian1910!的朋友：
格力仕有想法,有目标是好的,它的这种胸心壮志是很值得我们去学习的,这也是一种战略,可以用句话来形容他企业:目标明确,盲目乐观,高瞻远瞩,本来有很多人不知道格力仕,但通过这一次,使更多的人知道格力仕这三个字,我不知道这个企业的定位地什么,但是这个决定不是很明智,现在的中国市场是越来越完善,不象中国刚开放,成就了许多公司,空调不是它的专业.有今天这样的成绩是来之不易的,应该抓紧机会把原来的产品再做精做好,现在做空调对它们有很多不利的因素,不知格兰仕以什么样的一个定位来赢的市场。
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