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目标管理实践中常见问题及解析_百度文库
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目标管理实践中常见问题及解析|目​标​管​理​实​践​中​常​见​问​题​及​解​析
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你可能喜欢在2011年工作中，我作为刚刚加入厂管理人员队伍的一名新兵，能够紧密团结在厂领导班子周围，围绕全厂的安全生产、经营销售、信访稳定等工作，结合实际扎实工作，较好地完成了本职范围内的管理工作，促进了全厂各项任务目标的顺利实现。在实际工作中，不断加强学习，认真践行“三个代表”重要思想和科学发展观，认真履行工作职责和党风廉政建设职责，提高贯彻党的路线、方针、政策的自觉性，积极与厂领导班子搞好配合，能与各车间主任搞好工作上的协调，切实做好了团员青年管理、“四大”活动以及对内对外的接待等具体事务。现将本人全年的工作情况汇报如下：
一、加强思想政治和业务学习，不断提高自身素质
2011年，我本人能牢牢抓住“深入学习实践科学发展观”活动这个珍贵时机，突出加强政治理论学习，对科学发展观的认识水准有了明显提高，并把对科学发展观理论的学习运用到具体的工作中，从思想境界、工作态度、工作责任感等方面均有了新的增强和提高。注重党性修养，我个人的党性修养得到明显改善，深刻领会“抓具体，具体抓，抓住不放，一抓到底”的内涵，把更多的时间用在了工作的协调指挥上，确保了分管范围内设备、人员等方面的动态管理，确保了全厂杜绝各类人身和非人身事故。突出理论与实践相结合，保证了科学发展观理论出实效，在整个学习实践活动中，组织全厂团员青年累计开展以结合生产现场实际为主的义务奉献劳动13次，突出解决了安全生产、设备、修旧利废等方面的实际难题。
二、在团务工作上取得的主要成绩
2011年，建材厂团支部在矿、厂党政领导下，围绕公司团委的工作思路，结合本厂工作实际和青工思想状况，以服从大局、服务青年为主要任务，不断加强团支部的自身建设、壮大青年团员的队伍，充分发挥团员青年主力军的作用，为全面完成的年初的计划提供了坚强有力的组织保障。作为团支部书记，我本人以创建学习型团支部为抓手，在青年团员中掀起了“学理论、学知识、学技术、学、学制度、学经验、学修养”的热潮，要求青年团员率先做到“爱岗敬业、礼对领导、诚对同事、严对自己”，响亮地喊出“向我看齐”的口号。鼓励青年团员积极向党组织靠拢。团员青年队伍素质得到明显提高。新型建材厂监控室共6名职工，其中青工5人，平均年龄30岁，是本厂“青年文明号”挂牌岗点。其工作性质属新型建材（转载自点亮网，请保留此标记。）厂从原料配比到产品出窑整个过程的监督、控制和把关工作的核心岗位，是新型建材厂的标志性岗点和文明创建窗口。该岗点监控系统掌握着全厂10多处重要的生产环节，成为原料传送、原料配比、砖坯成型、砖坯干燥、产品进出窑、产品质量分级等整个生产线的得力“耳目”，该班职工根据屏显，对于各操作人员出现的各类不规范作业行为立即进行电话制止，成为全厂安全监督检查工作的准确的、得力的助手。围绕中心，突出重点，坚定不移筑牢“青”字号安全防线。结合矿井不同时期的安全工作重点，营造浓厚安全氛围；积极组织青工宣传安全、学习安全、领会安全、保持了青年安全宣传教育的长流水，不断线。6月份我厂青工、车间主任孙树坤被矿评为“十佳工班长”。
三、在后勤服务工作上取得的成绩
作为厂综合部负责人，担负着厂材料、财会、文字、治安保卫、走访接待、劳保发放等事务和人员的管理和协调，在2011年工作中，较为圆满地完成了公司每季度的地面质量标准化检查的接待和迎检，接待了菏泽、单县、滕州、湖北黄冈等外地客户和同行、厂家来厂的参观、指导。优质地做好了“四大”活动的管理，突出了材料房的管理，坚持《材料月度例会制度》，务实召开材料例会，对于各车间使用的材料坚持交旧领新和分管领导审批，以月度为阶段，对各车间、部室使用的材料使用明细和下月的计划进行在公开园地公开，接受全厂干群监督，使材料管理工作进一步规范，确保材料费用严格控制在矿定指标之内。并结合厂实际做好了专用库房的建设，成了油脂库和废旧物资存放库。为进一步加强厂内部财务管理，结合单位生产销售经营工作实际，在矿尚未派遣驻厂财务期间，从1月份开始，厂设立内部财务，设出纳一人，现金保管一人，同时制订财务制度，严格发货流程，明确职责范围，销售部负责签订销售合同、根据销售例会精神确定产品出厂批价，客户交款后，由厂主要负责人签字确认后发货，客户回馈单交厂财务。确保货、款分离，流程制约，使权力行使有章可循、有据可查、有人监督。
四、个人工作中存在的不足和改进方向
在党性修养和政治理论上，本人还较为肤浅，在今后需要进一步加强政治理论学习，提高党性修养，主动向老党员老同志学习；因个人从事管理工作时间较短，工作经验不足，尚有“想不到、看不到、做不到”的现象，今后要加强业务学习，努力提升能力。
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培训超市& (5000多套光盘)中国环境报评论员文章：牢牢把握指导思想和目标要求――一论深入开展党的群众路线教育实践活动
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中国环境报评论员文章：牢牢把握指导思想和目标要求――一论深入开展党的群众路线教育实践活动
&&& 中国环境报评论员
　　党的群众路线教育实践活动已经在全党展开。中央下发的《关于在全党深入开展党的群众路线教育实践活动的意见》和习近平总书记等中央领导的一系列重要讲话，指明了活动的指导思想、目标要求和重点任务，是全党开展好教育实践活动的基本遵循。
　　环保系统在深入开展党的群众路线教育实践活动时，要牢牢把握中央的精神实质和活动指导思想，按照“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的总要求，解决“四风”问题，以整风精神开展批评和自我批评，坚持领导带头，注重建立长效机制。
　　牢牢把握教育实践活动的指导思想和目标要求，就要切实把思想和行动统一到中央的决策部署上来。
　　习近平总书记在党的群众路线教育实践活动工作会议上的重要讲话，既是开展教育实践活动的“动员令”，也是新时期践行党的宗旨、坚持党的群众路线的“宣言书”。
　　广大环保系统党员干部要认识到，深入开展党的群众路线教育实践活动，是增强大局意识，推进生态文明建设的迫切需要；是增强责任意识，解决影响科学发展和损害群众健康突出环境问题的迫切需要；是增强宗旨意识，加强党员干部作风建设的迫切需要。
　　环保系统各级领导班子和领导干部要克服观望的心理、厌倦的思想、敷衍的态度、担心的情绪，切实增强贯彻群众路线、改进作风的自觉性。
　　牢牢把握教育实践活动的指导思想和目标要求，就要切实转变工作作风，真正做到为民务实清廉。
　　只有始终与人民心连心、同呼吸、共命运，始终依靠人民推动历史前进，才能做到坚如磐石。开展教育实践活动，核心是解决作风方面存在的问题，密切党群干群关系，提高群众工作能力，引导环保系统广大党员干部积极探索环境保护新路，推进生态文明建设。
　　当前，我们在工作作风上与党和人民的要求还有差距。比如，有的在环保政策制定、分类指导上不适应基层需要，存在被基层推着走的现象；有的对环境违法行为不敢直面、不敢担当、不敢作为，对损害群众环境权益的违规违法行为查处不力。
　　环保工作要想大有作为，就必须牢牢把握教育实践活动的指导思想和目标要求，彻底转变工作作风，引导党员干部树立群众观点，弘扬优良作风，真正做到为民务实清廉，为环保事业健康发展提供坚强保障。
　　牢牢把握教育实践活动的指导思想和目标要求，就要结合环保工作实际，确保活动取得实实在在的效果。
　　各级环保部门要把教育实践活动与推进各项环保工作有机结合起来，做到两手抓、两不误、两促进。当前，随着人民群众生活水平的不断提高，生态环境在群众生活幸福指数中的地位不断凸显，人民群众对环境问题十分关注。雾霾、水污染和土壤污染等环境问题成为群众心中急需解开的疙瘩、急需消除的忧虑、急需治愈的痛楚。
　　开展教育实践活动，就是要倾听群众呼声、反映群众意愿、解决关系群众切身利益的难题。当前，要从群众最关心的问题入手，深化大气污染防治，强化流域和地下水水污染防治，深入推进村镇环境连片整治和治理土壤污染，解决一批影响科学发展和损害群众健康的突出环境问题，让群众在天蓝水净地绿的环境中生产生活。
　　开展群众路线教育实践活动，意义重大，任务艰巨。广大环保工作者要振奋精神，转变作风，提高能力，积极探索环境保护新路，为推进生态文明、建设美丽中国做出更大贡献。
　　来源：中国环境报第1版
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PSMT 质量和流程管理部 整理
**技术有限公司
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估计困难&&怎么办？
如何有效制定项目计划？
如何做好项目跟踪和监控？
如何有效进行变更控制？
如何开展REVIEW？
如何进行质量管理？
如何激励项目组成员？
如何提升员工技能？
如何进行任务沟通？
如何进行考评沟通？
如何进行风险管理？
l对被估对象进行分类（如按难度），预先对不同类别或不同等级给出基数值，即建立基线，并提供估计CHECKLIST，以保证估计结果不出现大的偏差；
l估计要参考历史数据、经验，特别是同类项目的历史数据；
l估计前通过培训和陈述的方式，增加对被估对象的了解；
l先讨论方案实现的思路，再进行估计。参加估计的人要多，将整个流程都串通起来；
l系统组先出个实现方案，再与估计人员、局方沟通。要求系统组的人员参加估计活动，只答复估计人员的疑问，但不进行估计；
l降低估计的收敛标准；
l进行集体决策；
l对系统进行逐层细化，层层分解，细化到能估计的程度再行估计；
l协调骨干或有经验的专家参与，选择合适的专家；
l及时进行重估计，不断细化、调整，即时调整计划；
l做好风险管理计划，做到提前预防风险；
l对估计方法和流程进行培训；
l估计人员参与前期工作，加深对系统/特性的理解；
l对估计结果请合适的人员评审；（考虑实际开发组的现实/背景情况，包括产品实际情况以及人员技能情况）
lQA对估计过程进行监控；
l对前期工作（如TR2前的输出）要有一个评估，提出验收要求；
l根据估计人员情况选择合适的估计方法；
l估计要考虑隐性需求；
l对新技术，可先预研再估计，先做一个原型，这样对于业务也有一个经验数据，再将经验数据用于估计；
l安排项目组成员每人学习一部分新技术或系统，总结成培训胶片，集中学习后再进行估计；
l在估计时除了考虑功能工作量，还要考虑性能工作量；
l启用外部专家力量，来对新技术的估计提供分析思路或参与估计；
l对于界面开发规模难以估计时，可以先按界面功能折算成代码，再估计有多少个界面；
l按阶段进行重估计，不断修正估计结果和计划；
l项目组骨干提前介入系统分析；
l提高内部人员的技能或开展技术交流、探讨；
l详细分解特性，重点估计关键特性；
l参考业界或其他项目组的经验数据；
l可以通过上网等各种途径获得资料、信息；
l通过高层协调专家参与估计；
l把各种结果文档化，形成基线等；
l要求估计人员讲解估计思路；
l乘以比例因子，降低乐观估计的风险；
l把估计的理由文档化，并把此用于经验传递；
l将代码开发和其他工作分开，根据经验各估计其工作量；
l项目经理不能讲面子，而是要根据项目实际情况（如人员技能）进行工作量估计，也即要选择合适的生产率（降低生产率）；
l估计时应充分考虑风险；
l人力分配上避免交叉投入，实发任务提前预估；
l借鉴相关历史项目经验值，在计划中考虑进去；
l有必要进行估计，通过估计做到心中有数，便于做计划和风险管理，差距大时，要尽早向上汇报；
l若是一个不可能完成的任务，则项目经理一定要及时提出；
l以评估/估计为依据，说服领导增加资源；
l先按正常的估计，再与领导进行沟通，将不可达的任务变成可达的或有挑战的任务。
l如果领导不接受估计结果，等项目结束后对估计偏差进行总结，再与领导沟通，以避免以后还有重复的事件发生。
l对全部需求估计完成后，对需求进行分级，必要时根据计划和工作量进行裁剪。
l通过质量部协调；
l进行人力、进度、质量三方面协调；
l可以将某些特性分阶段、分版本（砍需求）实现；
l请领导参与估计，要让领导知道压缩需有理由；
lPL制定计划前一定要了解项目背景和需求。
&O实践：我参加产品的所有的评审会议，如果不参加的话，没办法在项目中做决策，开发人员问一个问题时，不能总是问CCB或SE。比如DB这个模块，你不能只了解DB，需要了解DB的来源，业务是怎么回事。参考历史数据，可能的设计变更都考虑到计划中。对于制定好一个计划，PL需要建立一个规范化的团队。如果你不建立起来，诚信是没法建立的。
lPL制定项目计划一定要实事求是，要建立在我们项目能力的基础上。不能由于压力，制定一些超出项目组能力的计划，否则没有什么可操作性。
&O体会：有一次去跟IBM的顾问交流的时候，问起市场很紧急，人就这么多，我怎么样去搞定它。顾问回答：&Don&t ask them to try to be a hero.&不要要求你的员工去当英雄。如果每个人都成为英雄的话，华为公司就不知道是啥样了，毕竟英雄比较少。
l内部进行周期性的重估计，逐步优化；
l向关键路径要时间，向非关键路径要资源；
l对项目开发中的一些新技术，在开发过程中一定要把它提出来，如有一些关键技术能不能用，对项目的执行影响较大，可以在项目中单独安排人员处理（启动攻关）。
l弄清楚源头（技术、市场的）需求，掌握底线，再和领导协调，制定出切实合理的计划；
l与领导明确不要压任务下来（能不能完成任务，需不需要完成，不能一人做决策），并帮助其纠正、确认某些需求；或者拒绝不合理或影响太大的需求；
l项目组提前介入，争取时间；
l及时沟通。计划过程中发现一些风险，要及时提出。
&O案例：比如有个产品市场需求非常紧迫，发现计划执行不了，去找IPMT协商，IPMT去跟市场了解情况，经过沟通发现市场需求要求两个月以后交付。
l计划的延期是可以的。但计划的变更要建立在相关人员彼此认同的基础上。
l依据以往项目度量数据和经验，和RDPDT进行双向沟通，达成共识，合理调整计划，因此也要求先建立分类基线，直接使用业务部基线太粗；
l若不能调整进度要求，可适当裁剪一些管理活动；
l申请增加资源；
l通过合作或外包解决部分人力；
l从全流程的角度合理压缩各环节的进度，而不仅仅是开发环节；
l需求分批实现，划分版本；
l尽量使用CBB模块、成熟技术，或集成、重用第三方交付件；
l特别要挑选有能力的项目经理（要求沟通能力强），组建项目组时要有机搭配资源；
l用较少的工作量开发提高效率的工具；
l适当让员工加班，但同时注意不断提升员工士气；
l与产品经理/开发代表商量，对确实进度很急的项目，可以启动紧急项目，拟定出适当的质量目标（适当降低质量要求）；
l分析产品策略，明确是进度优先还是质量优先；
l当进度和质量都要保证时，只能先停掉其它项目组或放慢进度，增加人力（注意：要考虑人员增加是否有效）；
l开发和维护分离。
&O体会：项目组会有一些非常紧迫的维护工作要做，但专职开发人员是不应随便抽掉的，抽去支持两天维护工作其实不能解决很多问题，但是却打乱了开发组的计划。
l让开发代表来做决定，如果开发代表决定先实现维护，则对应把项目计划推迟，这种情况，应该多和开发代表沟通。
l交付件区分轻重缓急，如维护指导书等，不是紧急需要的文档可以稍微延迟；
l项目组士气很重要，要充分调动积极能动性；
l前期少做PCR，尽量通过自身努力赶进度，以避免士气影响以及考评影响；
l要及时知会相关人员，特别是领导以及受影响的组；
&O实践：在作计划时，把模块相关的人力交叉备份，一个人做某个模块的概要设计，另一个人做该模块的详细设计。这种方式对进度没有太多的提高，但保证了个人能力的提升和交付件质量。
&O体会：人力交叉一定要明确各自的权责。交叉可能造成权责不明确，如果两个人都很强，在项目中都有自己的观点，甚至摩擦也特别大，如果出了问题，到底找谁。为了避免这些风险，人力交叉要考虑到主次，主体是能力很强的人，用一个新员工进行备份，把新员工带起来。我是开发人员，如果出现交叉，要我去做测试，但开发人员对测试的敏感度达不到测试人员的标准，所以觉得人力交叉要慎用。
P(Performance)－达到预期的绩效
C(Cost)－在费用（成本）和预算约束范围内
T(Time)－按时
S(Scope)－符合制定的工作范围大小
四个变量相互联系：C=f(P,T,S)
问题：来自市场压力，GSM的一个产品需要在指定时间内提供可用版本，需要倒排计划。
解决方案：
按照估计结果，在指定时间内完成版本是个不可能完成的任务。采取措施：1）和市场进行沟通，采取分阶段版本发布的策略。将一些基本的重要功能规划放在第一个版本实现，某些功能放在后续版本提供。2）采取了成熟的平台共享技术，减少了15％的工作量。3）为了保证方案的可行性，采取先用原型机验证的方法，证明了方案的可行。 通过种种努力，最后在规定时间内成功的推出了版本。
&&&&&&&&&&&&
l纳入风险管理，制定风险计划和规避措施。
&O体会：把一个很重要的模块给一个员工来做，如果这是一个关键路径，要重点关注这一块，识别相关风险，如果这个关键路径达不到，可能会影响其它的进度。
l组间沟通、承诺计划。
&O体会：项目计划除了跟员工双向沟通以外，还要跟其它的项目组进行一个横向的沟通。各个组之间，有接口的承诺，按模块按要求完成了，如果另外一个组进度没有完成，也是达不到要求的，所以你的计划要得到其他组的认可。
l上层（如开发代表）协调、牵头管理。
&O体会：在两个组制订计划时，要寻求更高一层来协调，因为软件组和硬件组之间不能相互约束，它涉及到双方利益，一方是不能制定计划的，所以应该由高层协调两个组之间的计划建立；
&O实践：有一个产品对依赖关系的做法，由开发代表把这个版本所有的PL组织起来，大家一起来看依赖关系，所有的时间点都敲定。项目经理分散在各个办公区，他们之间的沟通也不一定方便，如果开发代表亲自组织就比较好。
l多层次沟通：PL，PM，SE，开发、测试，PDT，公司等进行不同层次的沟通；
l多方式的沟通：整理问题列表，会议，邮件，报告；
l要有专人负责定期跟踪（一般是QA），保证口径一致，信息传递不能失真，最好能按团队运作；
&O案例：项目开发中涉及西安和深圳两个项目配合开发，主要问题：两方问题都无法及时响应，而有时一方无法及时响应，将影响另一方进展。解决方案为：（1）从产品经理层面就要协调好两方计划；（2）两方业务组要指定问题接口人，接口人负责推动问题处理，及时通报问题解决进展。这样对接口人有比较高的要求。两方需严格遵守配合时间点。
l当合作方出现问题时，不应只有指责，应该站在同一立场，帮助他们解决问题，作好风险规避和预评估。
l计划制定之后会不断更改，不断滚动，但是我们不能想怎么改就怎么改，所以就需要有一个相关的计划监控组织，要不断地进行跟踪、采取监控措施；且计划变更后，要及时通知其它项目组，以便其协调给出相应控制；
l对项目建立一个关键点/关键路径，通过对关键点的把握能够更好的落实计划监控到位，关键点必须要到位，然后计划滚动必须得到控制；每个任务的关键部分都要落实到具体的人，方便跟踪、落实；
l定期的交流会议，不同组间的交流会比较重要，通过交流之后协调滚动；
l实施早例会，如：第天早上9：20开始，开发代表或产品经理提出问题，当场就可拍板怎么做，如果需要协调资源，就去协调资源。
l计划评审，定期在高层会议上跟踪进度（比如PDT例会）；
l建立问题沟通渠道，指定有效的接口人；
l延长移植时间跨度；
l互相检视、互相渗透；
l接口定义要明确，要文档化，如果发生变更，要及时通知到受影响组。接口核对工作例行化。
l向上级主管求助；
l尽量在前期做出有效计划或方案减少对其他项目组的依赖；
l组间协调任务或问题的分层：对于有结论的、易解决问题可以指定普通员工跟踪；对于无结论或难解决协调的问题，请高层领导出面跟踪、解决；
l计划阶段应明确组间协调计划；
l对于测试依赖问题：需求阶段考虑可测试性，尽量减少依赖；
l各小组应主动跟踪组间依赖问题，对于无法解决的问题及时上报；
&O两者应有1-2个阶段延迟，即该项目应晚于被依赖的项目1-2个阶段。
l多项目组共同开会，通报进度和困难；
l关键点计划细化到每天，以晨会方式跟踪；
l交付件方面，应制定详细的交付件标准、交付进度过程规范，并参与质量评审把关。
&&&&&&&&&&&&&
l分析前期延迟的原因，对症下药，如若是新员工多的原因，则要进行培训，或请SE进行需求规格串讲；
l如果是技术风险无法解决，则需要寻找替代的解决方案；
l如果是由于需求的原因：控制需求，分阶段实现；
l如果是人力的原因：向上求助，进行组间资源协调，加大人力和资源投入；
l可以采取加班的方式弥补进度；
l对人员进行激励；
l计划的延迟应作为风险来管理；
l合理调整计划；
l及时向上级沟通、反馈；
l后期或相关活动提前并行开展；
l制定更详细的计划，加大监控力度；
l重要阶段出现延迟不要急于赶进度，不能为了进度放弃质量；
l不重要的活动可以选择不做或压缩；
l考虑本项目组做的部分，有没有与其他项目组共同协作的可能；
【案例】：把握重点、细化管理，追赶测试进度
问题：XXX R5版本测试中遇到困难，测试版本比原计划延期1个月交付，TR4A点不能变更，测试计划已安排的非常紧。在项目启动后，发现进度延期比较大，在一周内延期将近30%，且项目组新员工人力占2/3。
解决方案：
a)加强监控力度，由原来的按周监控，更改为按天监控，员工每天报告进度；
b)新员工比较多，老员工逐个指导新员工进行设计，使新员工效率普遍提高；
c)对测试用例删减，把握重点测试用例，非必要功能删减测试。
lXX项目中变动了3人次，解决方法是开发人员相互备份。
l技能高人员带动技能较低人员。
l交叉培训,在新员工多的情况下，让新员工先学习，针对技能不足的点再培训。
l员工尽早投入，提前熟悉。
l一带多，老员工多把关、少参与开发。
l人力不足时，及时有效的监控，及时发现问题，提供相应的帮助。
l求助，向其它项目组寻求经验。
l制定合理的计划，在计划中体现上述工作的成本，获得上层认可，实现人员培养。
l加班，但要避免出现加班多、人员负荷大、有怨言影响士气的情况，项目经理要提前沟通、觉察，解决员工思想上的问题，让员工理解，便于员工监控。加班不能做为长期的不间断的方法，只能有限使用。
l人员变更频繁会容易导致没有归属感，可以在项目组中提出&每次上班像回家一样&的口号。
l通过领导协调，确保资源投入。
&O实践：对于人力资源得不到承诺的问题，我说一点。产品线经常会需要相关组给予支持，一般开始时承诺的都很好，但在开发过程中，各个产品线进度都很紧张，很可能得不到及时支援。怎么办，把问题列出来，责任人定为领导，不断发邮件等催促实施，这就是让领导为我们打工。
l在监控时根据规模和紧急情况确定监控粒度：
l过程中要及时总结哪些监控有问题，及时调整；要给出明确的需求验收；跟踪问题直到关闭；关键模块人力优先满足；
反面案例1：项目未有效监控和沟通，最后员工离职。
描述：刚刚担任PL的时候，上面根据项目给员工分配任务，没有进行沟通去了解他的能力，在执行过程中，我没有关注阶段点，也没有对员工进行引导，去提高他的能力，或者在这个阶段我补充人力加大项目的投入，这些工作都没有做好，导致计划拖延，这个员工比较内向，也没有及时反馈问题。计划一直执行不了，也完不成。当时我可能态度不好，也没有给他缓解压力，这时我沟通不了了，找PDT经理解决，也没有办法沟通，最后让他自动离职了。
反面案例2：计划沟通时未倾听员工的真实想法，导致执行偏差。
描述：制定项目计划后，需要跟员工有效的沟通，当时我们有一个很难的模块，分配给了一个技术能力很强的人去做，但还是有挑战性。在制定完计划后，我跟他沟通时，说项目多么多么紧，把压力传递给他了，跟他说我们要求在这个时间点交付，你觉得你能不能完成。他想了一下说可以。我们就这样决定了。过一个阶段，发现有一点延迟，我就把计划往后调整了一下。我再去跟他沟通，说我们就决定这样了，不能再调了，你看行不行？他又想了一下，说可以吧，挑战一下，加加班。但最后还是一拖再拖。作为PL，跟员工沟通时，要想听他的真实想法，不能把这种压力传递给他，否则，他会给出一个不切实际的承诺。
l要求必须走正规电子流，正式下发，禁止邮件发送，对客户需求走需求变更电子流，对研发内部需求走规格更改电子流；
l必须有CCB裁决机制，CCB评审人员要包括SE、RDPDT、测试、市场、QA以及相关组成员；
l对需求变更进行影响分析（风险、人力、计划、进度等），在CCB裁决前PL可以先预估一下；
lPL应对新需求进行过滤，未讨论清楚前，不要下发到项目组成员；
l多和Marketing人员沟通，Marketing要对需求把关；
l变更结果及影响要反馈到相关人员；
l迂回策略，通过周边资源如QA督促变更规范性；
l加强变更规范性宣传；
lPL与RDPDT、SE等沟通，达成对新需求的一致理解；
l加强前期需求包的评审，减少需求变更的发生；
l对技术风险较大的需求，可以先采取技术开发或测试单板的形式；
l重新评估，调整计划、进度，考虑推迟或减少规格；
l人力协调，争取增加资源，可以协调外部资源；
l合理安排任务优先级；
l做计划时提前预估会增加/变更哪些需求，预留余量。
l考虑实际情况，裁剪已有需求。在项目过程中，可能会遇到突然加几个需求，有些需求并不是那么紧迫。
l重新评估关键路径，调整资源；
l争取更多资源；
l压力传递到项目组和相关人员；
l和RDPDT协商，是否可以适当降低质量要求，下一版本升级；
l区分需求的重要度和紧急度，分版本开发；
l提高效率，并行操作；
l过程裁剪；
&O（人力不增加），QA发现后，建议调整计划。我们将需求逐步细化、排序，重要的完成，相对不重要的二期项目来做，这样避免了进度延期问题。
l重新讨论评估设计方案，调整设计策略；
l修改要受控，要注意配套更改；
l加强评审检视，对变更部分重点关注；
l做好需求跟踪；
l搜索是否有CBB或类似产品设计可供参考；
l协调相关部门优先支持，如工程设计人员等；
l针对性培训；
l主要性能重点监控；
l知会到相关环节；
l原有的设计也需要进行总结，或可形成CBB，作为后续参考；
l重新评估计划是否需要调整，包括进度、人力等；
l项目组内任务安排考虑重新调整，重新评估关键路径，安排有经验人员完成；
l鼓舞士气；
l及时沟通，多激励，多赞扬，前景描述
l领导慰问；
l分析困难点，寻求理解；
l说明原因，通过回溯区分责任，肯定前期工作；
l需求分析时项目组成员提前参与；
l前期对需求进行评估，提前识别风险大（有变更可能）的需求；
l即使被砍掉的项目也应有机会参与某些荣誉奖项的评选，如团结协作奖等；
l需要进行项目总结，肯定对后续开发的作用；
l被砍掉的项目也可能产生专利等技术成果，要及时予以肯定、奖励；
l后续更改更要慎重（开发人员可以接受一次打击，若再打击，则什么手段都难起作用）；
l要避免互相抱怨，包括组间、部门间抱怨，要有大局观；
l对个别员工投入很大也因此打击很大的，要进行个别沟通、重点沟通；
&O实践：项目组中是新员工，还是老员工，还是专家，从质量方面考虑都不一样，包括质量活动。如果很多都是新员工，在质量监控方面可能要考虑，这样质量目标要分解到各个阶段，要进行监控，各个阶段的质量目标都要严格把关。对有一定经验的老员工，质量活动的考虑，像SRS阶段和设计阶段，这些阶段的质量目标可能要重点去关注，他们的编码能力已达到一定的水平，现在重点关注需求分析能力和设计能力。对于技术专家，他们在各方面的能力都比较高，在制定质量目标时，要考虑专家的质量本来就很高，文档和代码本身的质量就很高，这时制定质量目标时，就要考虑根据公司的基线是不是进行适当调整。对于新员工的情况，质量目标，问题发现率，代码检视发现的问题，就要适当的调高，新员工一般出问题的情况比较大，而老员工根据公司的基线就可以了。
l要分析专家投入，考察过程是否充分、有效。
&O体会：数据达到了，要看有没有真的达到，要分析专家的投入，分析检视的问题，看问题的划分标准是否正确，检视的效果好不好。看专家是否投入了我们计划中的工作量，如果专家只投入了1/2或1/3，就检视出来这么多问题，说明我们的质量目标是要超过上线的。要分析是否达到下线和是否超过上线。
l分析缺陷原因和类型，用于指导以后的开发。达成了质量目标，也要进行分析。我们发现的错误主要是编码级的错误，分析错误主要分布在哪些类型上，对于编码人员是能力的提升。对后续的开发是很有指导意义的。
l应用质量目标进行质量控制的步骤：
a)目标清晰合理。根据历史数据、组织PCB（过程能力基线）、结合项目的实际情况（技术难度、开发进度、人员水平）制定出项目的合理质量目标。
b)绘制控制图。利用实际度量值和预期目标形成控制图，可以清楚的看出项目在各个阶段的质量分布情况，需求关注那些超出上下线的阶段。
c)查找异常点。分析控制图，查找出现异常情况的数据点。
d)根源分析。一般采取鱼骨图，柏拉图（项目影响最大的几个分歧点）。
e)制定控制措施。对问题原因进行分类整理，在限制条件下制定出可实施的有效措施。
l召集相关的专家、部门人员一起来评审，共同决定是否通过。
l让员工了解项目组的目标＆困难，最好让员工主动提出进行加班；
lPL在适当的时候对项目组成员进行一定的补偿，比如搞一些集体活动等；
l给出加班的期限，让员工看到加班的尽头，不能让员工觉得天天加班，看不到希望；
l引导员工提高日常工作效率；
l给员工一定的机动性，不强制加班；
l加班最好能让项目成员都来，一个是有助于讨论，一个是有助于提高项目的士气；
l有些&牛人&能力很强，故意拖延进度，因为他们知道如果做完了，一定还会有更多的任务加过来，而且从现状来看，华为的加班不是短期行为，而是长期的一个政策，要注意如果项目经理承诺只一段时间加班，到时候兑现不了，会让员工认为是一种欺骗。
【场景演练实例】
：市场现在下来一个紧急需求，要求我们大家一个月内搞定。我们现在工作任务已经很饱满，大家看看除了加班外还能有什么好方法能顺利完成这项任务？如果没有，确实就需要安排加班了。
那我们要加多长时间班？
：初步估算，该需求要30人天的工作量，我们组一共6个人，共要加班5天，初步设想，每周六加班，就是4天，平时再额外加一晚上大概2小时，这样就可以完成任务。
现在我们已经加班很多了，有产品例行加班，几乎天天晚上都有加班。
：当前每周的加班主要是培训、学习。可以适当的将这些内容压缩或推迟。另外考虑到大家的身体，我们项目组每周一安排锻炼身体。周二、三、四晚上安排加班，这样就能充分完成我们的任务。如果我们能本月完成这项任务，对整个项目组是很重要的。
我觉得只要我把任务完成了，加不加班应该是看员工自己的情况，如果我能完成任务，就用不着加班了
：我觉得是这样，我们这个项目是一个团队，大家都在这里，和大家不在这里的感觉不一样，我们还是需要提倡这种团队合作的意识。
：大家是不是能把这段时间熬过去，克服一下困难，任务完成后，我们可以申请团体奖项，同时，下个月可以安排大家轮休。
轮休也是用我们自己的年休假吧？
：是年休假，不过年休假也不是说平时想休就休的吧，而且一般年休假最多请一天、两天的，如果我们这个项目顺利完成，就可以让大家多休几天年休假，比如连着休5天，可以好好放松一下。如果有什么困难，项目组可以帮着一起解决。
：我每隔一周要去一次苏州（表示有困难，没时间）；
：我家正在装修，下班后和周末需要有很多事情要处理（表示有困难，没时间）；
：大家还是尽量克服困难；
要不这样，我每个周六请假，周日过来加班？
：那也可以，你的时间要自己把握好。
能不能把集中讨论的放到平时，我平时多加班完成，周末就不来了。
：这样不行，一起加班有助于鼓励士气，还是大家都来吧；
但是我觉得只要工作做完了，没必要周六一定要来。
：如果能平时把工作做完，周末不加班也可以，但是如果平时做不完，周末就一定要来加班，确保任务按时完成。另外，视情况需要，若需要大家都参与（如检视、调试等），则都需要来，以保证相互有效配合。
l通过实际工作提升技能
&O让新员工多参与实际工作，如处理问题单或网上问题，通过实际工作来提升。
&O建立系统的培训体系；
&O集中组织培训。根据每个部门的特点，拟出每个部门培训的Checklist，培训区分专业课和公共课。
【实践】我们硬件部的方法：建立大学&&培训班，将所有的新员工集中培训，共同学习硬件的一些基本知识，开发过程中一些基本规范，正确引导的方法论及公司的流程体系的学习。培训后的新员工再分到各个项目组。目的是要每一个员工在开发过程中规范化，统一化。当然我们的培训班也在不断的总结经验不断的完善。
&O面向不同的对象举办不同的培训，主要分社招、硕士、本科，因为基础不同；
&O【实践】
&O【实践】8090测试这边新员工是老员工2倍。我们将新员工分成几个小组，每天有一个老员工带领进行讨论学习，当天要进行考试，当场打分，这样对新员工是一个促进、激励的作用。现在已经将表现突出的调出投入到老员工的队伍中来了。
&O新员工给老员工作培训。
【实践】我们一般的模式是老员工给新员工作培训，发现效果不是太理想。在新员工做培训胶片时，他本身就需要了解这些东西，自己通过逆向的方式加深自己的知识的理解，老员工在底下可以给新员工提意见，提问题，加强新员工的思考。
&O培训后会有一个培训反馈，大家可以匿名向老师反馈或提出各方面的意见，可以让培训的人知道自己有哪些方面做的好的，然后给出改进；
&O公司的MINI培训应该提前参加
【体会】新员工应尽早参加MINI培训。目前有要求新员工在转正前必须参加MINI培训及相关培训。因为项目很紧张，新员工一进来就参加项目，项目的周期一般是3~4个月，刚好新员工转正时，项目开始做Coding，跟相关的产品相关的平台去连调，与单板硬件连调，这个比单元测试以及其它任何一个阶段的工作量都要繁杂，工作量特别多，如果不让他参加培训，就影响他的转正，如果把他抽走，那么这个任务没人做。所以我们认为，项目开始的阶段，新员工投入的比较少，所以让他提前参加MINI培训比较好。当然，MINI培训放在后面参加也是可行的，如果有项目经验，培训的效果更好。
&O开展案例培训
【实践】新员工很多，产品开发过程中出现了很多问题，为了避免新员工继续犯这种错误，保证他们一次能把事情做好，我们每个月例行有一期案例培训。案例来自于这些问题，由骨干员工写出来（有时候也让新员工写），让新、老员工讲。刚开始效果并不好，为什么呢？比如有4篇不同性质的案例，老员工很容易懂，新员工却觉得很深奥，接受不了。所以后来我们一方面减少案例的深度，讲一些对实际的工作有帮助、与实际工作相关的案例，再后来边讲案例、边问他们问题（一方面是讲的人问，一方面是让听的人问），形成良好的互动，这样效果比较好。
&O邀请专家培训
&O适当的举办考试，但要注意考试是双刃剑。
&O培训一定要跟踪和考核，老师随机抽查提问。
【实践】基础课程都是整个产品的历史、总体框架、网络上的应用。这些都是引起对新员工有兴趣的地方。对讲师的满意度进行调查。讲课时，好像都听懂了，下来一问，什么都不记得。要求老师最后十分钟随机抽问，要求后面有培训经理的角色，你今天听了这门课我第二天第三天去抽查你，并跟踪抽查结果。
&O部门要注重培训资料的积累；
【体会】新员工做工作时不知道从什么地方入手，但CHECKLIST就像是路标一样（它会告诉你这一步做什么，下一步做什么），他只要看看满足了就打勾，这是最基础的技能，1～0.5个月就能上手（干活）。
l要求新员工多总结、多汇报，促进成长
&O每周新员工写一次总结，总结这周的学习收获、心得，并提出遇到的问题，由导师负责解答。每周PL根据总结和导师的答复，做一下引导。
l技术交流、鼓励提问
&O定期的团队技术讨论、交流。让新员工自己总结、讲解学习、工作的内容，其他人来提问，促进新员工的进步欲望。
&O项目组内建立互助气氛，并鼓励新员工多提问，比如：可以规定新员工每周必须提出多少问题等等。
&O鼓励新员工之间的交流，比如可以让几个新员工定期的自己相互讲课，其他新员工来听讲；
&O体会：新员工转正后，要指定一个业务导师对他的工作和生活一个引导。新员工转正了，但对公司的文化和工作的问题还有很多，他们真正需要什么，我们PL有时关注不了那么多细节，可能会忽略一些内向的员工的需求，如果我们不能满足他们的需求，积累下来可能导致一些隐患。通过业务导师，采取持续激励手段。比如工作中，某一点表现比较好，通过业务导师向上反馈。
&O除了在技术上对新员工引导，同时在做事方法以及职业化方面也对他们进行培养＆引导。
&O建立 &老带新&的快速上岗，注意座位分配时能临近领域专家/老师；
lPL多关注、多鼓励
&O对新员工要及时给予鼓励，重视责任心的培养。特别是对应届毕业生来说，还没有接触这个工作，还不清楚工作的重要性，PL要有渐进式的管理。
&O每周PL组织导师与新员工交流，可以利用周末、周例会、吃饭的时间，大家一起交流。
&O对社招生，可以让他把经验共享出来，让他做培训其实也是一个激励。
lPL、开发代表等要以身作则
&O【反面案例】不光只是PL，包括我们的老员工、开发代表都要有一个模范作用，不同的项目会有很大的差距，在于各个阶段的学习及流程的遵守。有一个PL在周例会上批评一个新员工，&现在都什么时候了，你还把定位信息写这么详细干什么？问题单处理了没有？&，对于处理单的问题定位应该鼓励新员工把信息写详细，他反而不一样。这是一个整体的水平，3个月可能体现不出来，半年一年后就体现差距。
l【案例】：如何处理新员工兴趣与工作不符？
问题描述：新员工能力很强，但他属于性格比较张扬，但他关注的与项目甚至部门不符，他的能力过剩，他可能用来发展很多他自己关心的方面。
处理方式如下：
l老员工的技能也急待提高。
l培训要适应需求。与部门工作不强相关的，先不要培训，要避免盲从培训。
l建立技能模型
&O对于一个PL来说，需要根据项目类型，以及项目领域特点，建立项目组的能力模型。完成项目组的任务，必须具备哪些条件，如何让每个新员工清楚地了解在项目中把工作做好需要的技能。新员工不断地涌入，如果有这个能力模型，如果有新人进来，他马上可以加入团队进行成长，成为团队的骨干成员。
l从员工的兴趣和导向来激发员工的积极性，来提高工作效率，让员工自发的去提高自己的能力。
&O实践：流程又多，技术没有时间学习，为了适应目前的工作情况，对于新流程，我们找几个容易接受的成员，起到一个模范作用，一个新流程的引进，他带头学习，大家评审并参与检视，发现有什么问题需要改进的，整个项目组就很清楚的了解这个怎么做了。
&O实践：如果没有时间做胶片，PL可以弄一块白板，大家聚在一起讲，可以由老员工给新员工讲，也可以新员工给老员工讲。可以把他理解的东西全部讲出来，看他有没有理解透。老员工可以在白板上直接讲解新的知识点。非常地简介而且有效。新员工比较忌讳培训相隔的时间比较长，建议每日讨论的形式，周期短，而且消化快。有不足的地方马上可以看到。
&O实践：每日讨论，对于新员工来说，参与讨论非常地好，往往比讲课还要好。给出一些案例，让新员工去点评，这个也是逼着他去学习。随机的抽取，培训要有效果。
l在新员工的团队里面，计划必须考虑学习和攻关，我们要度量好，先做哪块后做哪块。我们不仅向下管理，我们也需要向上沟通，把实际困难和求助信息提上去，让领导知道我们尽力了，但有些事情需要协调。
l【实践】各阶段前的学习。针对开发项目或维护项目的特殊做法，除了流程中要求的开工会以外，有的PL在Coding前，组织编程规范，以及产品的特殊的编程要求，以及久治箴言的培训，以及发生的一些死机案例。有的PL在Coding前，给大家出一道小小编程题，然后大家一起点评，一个是统一编程规范，一个是屏蔽低级错误。
l一个项目团队，不要激发英雄主义，而要激发团队的力量，新技术我们可以分工分模块来交叉学习，发掘一些更好地新员工的能力。挖掘潜能。
l向周边的资源进行求助。给我们一些引导和培训。
l对项目而言，并不是所有的流程和新技术都有好处，项目组成员并不需要知道所有的流程，要明确哪些流程是需要的。
案例：好记性不如烂笔头
案例：了解真正的想法
l需求规模、
l分析任务时应与相关人员充分沟通，组织本项目组或相关人员评估。
l同上司沟通，要用数据说话，不要个人以为，主观臆断，如要以数据来说明自己的工作量确实饱满。
l作出多套应急方案供领导参考或选择，而不是直接给领导出&难题&。
l与已有的需求做一个排序，对新需求以及现有需求的紧迫性进行评估，调整需求，对于不太紧急的需求规划到下一版本；
l是否能降低某些相对要求比较低的需求的质量要求来换取进度。
l注重承诺。如果承诺能完成，就一定要完成。考虑极限的情况，如果真的是无论如何也无法完成，要向领导说明项目组的实际情况，并进行风险分析。在与领导进行沟通的时候要注意沟通的技巧，并且要有诚意＆诚信。
演练实例展示1
小姚，我知道你们项目组最近工作比较忙，但现在有个新需求，要求三个月必须提供，若不能三个月内提供，我们这个单子肯定丢了，市场部已找了我很多次，我的压力非常大。你们组能否辛苦辛苦，接下这个任务。
：我们组现在有5个人，每人工作量都排得很饱满，象南非的任务啊，都很紧急，我这儿有份任务列表，您可以看看。您刚才说得这个需求，我估计了一下，大约需要3个人月, 目前我们组已经是经常加班，因此若要保证现有任务不变，这个新需求很难完成。当然，这个新需求的任务也不是不可以接，但您能否重新对我们的现有任务排个优先级，看哪个任务可以暂不开展，这样的话，我们才有可能腾出人力接新任务。
我知道你们的难处，但你们手头现有的任务也很紧急，这些需求我们也都承诺了时间，因此现有需求不能砍，而新的需求也必须按时实现。
：按照上研的PCB，2.1K的规模，700LOC/人月的生产率，若要保质保量的完成这个新任务，我们估计需要3个人月，因此工作量还是很大的。若您让我们既要接下新任务，又必须完成现有任务的话，我们只有免掉一些开发过程，降低质量目标，但质量部对开发过程与质量目标有严格监控，您能否与质量部商量商量，让我们项目降低质量目标，换取进度。
是这样的，质量目标不可以降低。但我认为，700LOC/人月的生产率好象有点低。
：可这是上研的基线数据。
你们可以加班吗？
：但总不能让大家一个月一天也不休息吧。
我知道你们现在加班已经很多了，但这个需求必须实现，否则将严格影响市场份额。
：实现这个需求是没有问题的，但若要保质保量，则必须要3个人月的工作量。我能承诺的是，若要保证质量的完成这个新需求，目前的任务就不可能保质保量的完成。
我知道你们现在工作量很大，这样吧，我可以帮助你们协调一部份人力，但所有需求均不能砍，必须实现。
：目前距项目交付还有3个月的时间，请您帮我们协调一个人力。
好，那我就帮你们协调一个人力。
：那应该就没问题了。
这个需求非常重要，客户也非常关心，因此务必保证质量。
：我们是在必须满足质量目标的前提下，估计需要3个人月，因此一定没问题。
总结：1、项目经理对现有任务有清晰的计划。
&&&&& 2、项目经理对新任务的工作量有明确的估计。
&&& & 3、项目经理提出了质量风险。
演练实例展示2
市场方面传递了一个产品需求，市场压力比较紧，已经给客户承诺了，大概三个月把它开发完成，这部分对于产品市场还是非常重要的。
：首先需求的讨论和接纳，我都参加了，这个需求对我们的产品非常有用，我们产品拥有这个功能，将占领大部分市场。我们也讨论了这个需求实现的困难，也制定了几套方案。
了，我们建议可以做一个小版本，可以现在进行TR4。再开发下一个小版本，可是这个建议需要跟测试部、用服、市场协调，这可能需要您帮忙做这个工作。
看能不能先从我们这个项目组考虑，挖掘挖掘潜力，比如周末加加班。
：这些没有问题，我们在制定计划时，已考虑到这一点。要完成这样一个需求，需要组织一个专项团队，需要时间、技术支持，包括相关部门的协调工作，如果这些都做好的话，这个需求是可以接纳的。现在需要CCB或者PDT或者IPMT作结论。如果这些需求满足不了，我们也会把这个风险往上提，到IPMT作决策，如果他们说做，我们就可以支持。
那行，先把任务分析一下，包括风险，把备选方案拿出来，然后我们讨论一下，最后做个决策。
：那我们搞一个方案，我们内部PDT决定后，提交到IPMT去决策。
上司：任务分配不是强行，这个任务本身是产品的一部分，也是我的压力。首先，当我对外承诺这个任务能不能完成时，需要先跟下面的人沟通，就是我们内部团队要达成共识，说可以完成，我才可以对外承诺，否则，就算我承诺了，也是没有效果的。这个沟通过程相当于是让我下面团队的相关专家对我的一个支撑。
PL：首先我是想接纳这个需求。一开始并没有说这个太难了，我们做不了，这样沟通效果就比较差。第二、整个这样一个过程，是一个需求决策，涉及到公司很多部门，包括市场、技术支援、测试；这些不是由我们PL来做的。我们能做的事情是分析影响、计划、进度、以及后续的策略，给出策略后，由PDT或更上层来做决策，所以我们要和开发代表达成共识，做这个计划，由开发代表来做决定。
演练实例展示1
：听说你现在工作挺忙的，你现在感觉工作上怎么样？现在有一个新的任务。
呀，其实我觉得工作现在确实挺难搞的，虽然说只有一个任务，但是这个任务目前有一个难点，有很多问题不了解，所以分析不清、挺难搞的。最近一直很忙，基本上没有什么时间。
：那你现在的难点多不多啊？
其它的都还可以，但就是交换机分析方面不好开展，开展的时候遇到的问题比较多。以前的时候代码写的乱，文档也不全，所以比较难做。
：咱们现在这方面有很多的专家，完全可以找这方面的专家帮你解决。因为咱们当前人力上比较短缺，而你在这方面有很有经验，所以现在这个任务还是想交给你来做，你现在的难点我会找相关专家帮你解决。
这些专家问他们时他们又会说忙啊、没空等等之类的话，现在如果我再问的话，具体的能找哪些专家呢？
：相关的专家在业务方面的有XXX、XXX等，其实我们这方面的专家还是挺多的。如果实在不行的话，我们会和上面的领导研究一下，到时候专门找一专家和你们协助，增加人力。我想这个问题只要难点解决了，你的任务完成应该没有问题，所以这个任务现在你应该可以做。
行，那就先这样，我先和其他的人讨论一下，我先把手上的这个任务解决了再做那个新的任务可以吗？
：行，太好了。
总结/补充：
1、要鼓励员工的自信心。
2、对任务优先级进行排序，前提是对任务要很了解，或者应和相关的责任人沟通。
3、对下属描述新任务，要讲清楚为什么安排你做。
4、当员工手头任务已经很多，无法再安排时可将员工手头的工作让别的员工做，再安排其做现在的工作。
5、协调人员时要找对方的上司协调。
6、安排任务时，任务完成的验收标准要说明。
l指出员工不足的事实；
l由于要平衡考评结果（
l根据每个人的实际情况，因人而异，有些人容易沟通，有些人不容易沟通，沟通方式有所不同；
l引导员工正确的对待考评的心态，鼓励员工注重长远的成长＆利益，而不要对考评的结果斤斤计较；
l考评的过程要公正，考评的标准要公开化。
演练实例展示1
：张三，我们现在就本季度的考评做个交流，你觉得上个季度的工作，你哪些方面做的好？哪些方面做得不好？
我觉得在问题单处理方面，新员工指导方面，我做得都不错。
：上个季度你在问题单处理、新员工指导方面确实做得不错，但我们组5个人，你只解决了十分之一数量的问题单啊！
不会吧，我觉得我解决的问题单挺多的。
：我这儿有我们项目组每个人解决的问题单数量的数据，你看看。
是这样的，我主要在指导新员工花了大量的时间。
：我知道你在问题单处理、新员工指导方面都花了心思，还是不错的，你的考评是&正常&，你有什么想法？（这时，其实下属其实已经得到暗示，知道自己是C了）
我觉得很奇怪，我问题单处理的不错，新员工指导的也好，为什么我的考评还是&C&!
：是这样的，我们考评除了考绩效，还要考你的进步，你是老员工了，经验很丰富，对你的要求当然也高一些。从绩效上来说，与新员工相比，你肯定要好，但你这个季度进步不大。我们考评是分层比较的。
那我就不理解了，从项目组总体来说，我的绩效是排在前面的，但考评结果却是&C&，好的绩效得不到好的考评，那考评还有什么意义？
：我们项目组新员工较多，与新员工相比，你的绩效是好的，但与组内或组外相同技术资格的老员工相比，你的绩效并不排在前面。
那我该如何努力，才能打&A&呢?
：你能这样想，说明你很有上进心。考评做到绝对公平很不容易，但从长远来说，还是能反映真实情况的。你上季度在解决问题单方面做得不错，但你若能将问题单解决过程中的经验、案例总结并共享出来，则更能帮助新员工成长，更快的担当起解决问题单的任务，而你自己也就有更多的时间去做方案设计等系统级更重要的工作，也更有利于你的进步，你的绩效也会更好。这样吧，我们来探讨一下下季度的PBC。
总结：1、首先让员工自评；
2、领导平常就要收集数据，这样可以做到客观评价员工，让员工能信服。
3、对老员工要求不同，分层考评。
4、牵引做一个长远的评价。
5、若能给出一些明确的目标，会更好。
演练实例展示2 直接了当，效果难保
：很遗憾的告诉你，你的考评为C。向你介绍一下本次考评情况，我是&C&，你也是&C&。
我觉得我上个季度做的挺好，任务完成情况也挺好，而且我已经连着两个C了（怎么这个季度还给我打C）。
：一般员工间的差别都不大，做的都不错。所以考评为&C&不代表你工作不好，从我们考评的比例也能看出来。但是你的工作还是有一些缺陷的，遗留缺陷密度比较高。
这的确是我的问题，以后会改正。
：好，既然你自己也承认有不足之处，那这次考评就这样。对了，你今天晚上吃饭了么？晚上我请你去吃饭吧（表示对员工的关心，切记要真诚）。
总结（这是一个沟通不是很成功的案例）：
（1）一定要记得肯定员工的成绩；
（2）不要把领导的考评结果＆员工的考评结果做比较，因为没有可比性；
（3）注重日常数据＆员工工作情况的积累；
（4）让员工先做一个自我评价；
（5）建议不要使用的方法：沟通的时候不要把员工之间横向比较；
（6）让员工了解考评是长远的，不要只看眼前的结果；
（7）可以给员工树立好的标竿&A&。
演练实例展示3
：杨涛，我们来就这个季度的考评沟通一下。你对你第二季度的工作表现能否做一个自评？
我觉得我第二季度工作方面表现的还是挺好的。做了很多工作，平时加班也挺晚的，觉得还可以吧!
：你觉得有哪些不足的地方呢？
不足的地方，暂时还没有看到。
：的确，在第二季度你做这个版本的开发，表现都很好，整个过程还有质量目标都是十分的优秀。但这次你这个项目是从7月份到8月份，8月底已经结束了。我记得我们在8月底的时候做过一次季度中间的绩效实现辅导。
：我们现在对绩效考评在平时和例会上对公司的绩效导向已经做过宣传了。我们考评分为两个纬度，一个是工作方面，另一个方面就是在团队建设方面。这个应该还有印象吧？
对，记得。
：这个季度你在工作方面确实不错。我自己也记录了你的这方面的两三个优点，比如你主动加班，这也是一种华为文化，而且你在学习方面是比较积极，你的学习能力也比较强。但是，我在8月底给你做绩效辅导的时候和你提到过两件事，你还记得吗？
能提醒一下吗？
：一个是案例方面的，另一个是招聘。
对，对，我主要是工作太忙了，案例没有时间写，招聘也没法搞。我都工作这么长时间了，也不认识谁了。
：案例的重要性你应该已经知道了。在8月底的时候你的这个项目就已经结束了，在9月份的这个期间应该是转测试之后，在这段时间写案例的时间应该是有的吧？
但是我觉得那些东西都很简单，没有必要写的。
： 没有必要写？但是我记得上个季度和你沟通时你说有几个比较好的思路没有时间写，这个季度你为什么不写呢？
这个可能忘了。
：案例这种例行的事务我们每次在例会上都会跟踪的。我们组的XX他是做案例这方面的，每个人贡献多少思路他都是会跟踪的，我觉得这方面你是不应该忘的。另外对于招聘这方面我想说一下，西研所的发展方向我想你也是知道的。你们现在总是在抱怨西研所这边刷不了卡，深圳那边可以刷卡买东西。那如果我们现在一直都只有几十个人，形不成规模的话，至少连小卖部都不会有的。
这个倒也是。
：所以说我们现在的招聘是为了我们西研所的壮大，只有我们西研所壮大了，才能有稳定。
这个，下个季度我一定会朝这个方面改进的。
：现在我把这个季度的考评结果给你说一下：&你是C&。你看你是否能接受？
可以勉强接受吧
：这个&C&我们平时在绩效导向上也介绍过，得&C&是正常的。只要你各项工作都完成了就达到了&C&的标准。
但是我看好象除了&C&，就是&B&和&A&。为什么我是最低的？
：因为大家都比较优秀，可以说还没有差到得&D&的地步。
还有&D&吗？
：有。这个，公司有5%的人得&D&，所以说&C&是正常，这个季度打&C&，原因主要有两点：一是组织建设方面表现配合不积极，二是招聘方面。
那就是说我下个季度将案例和招聘做好，就可以得&B&？
：以后在这个方面要注意一下。但是在下个季度做的时候要注意保持上个季度发展的良好势头，继续发展在项目组组织建设方面注意一下，下个季度的考评应该会有进步。
总结：1、让员工自评。
2、先肯定员工的优点，再指出不足。
3、在沟通时要注意场所的选择.
【案例】：合理明确责任人
FPGA开发中，利用到芯片厂商提供的IP CORE，在应用过程中，发现IP CORE存在BUG，项目组把该事件作为一风险跟踪，在风险跟踪前期，风险责任人和厂家FAE直接联系，效果不明显。后来，通过加强风险规避力度，上升风险级别，将风险责任人明确为PL、PM、开发代表，在开发代表的亲自参与下，每周跟踪风险规避进展，并最终规避该风险。
&O明确验收标准、技术标准，以及其他的质量要求；
&O明确双方的后续职责；
&O明确奖罚措施；
&O对合作方进行认证。
开发代表经验交流
）从源头控制CR的次数＆规模，在SOW阶段除了考虑功能特性，对其余特性也要充分考虑到；
）发挥CCB的作用；
）有效的版本规划。
的倒推计划是不可避免的，但我们要了解是什么原因导致倒推计划。
调整、阶段总结。
行来估，就认了，这个与我们目前情况不符。
％～20％左右的余量，一开始就制订的满负荷的计划，将导致项目每个阶段、每个活动都在赶，成员长期疲惫，情绪受影响，质量必然下降。项目计划要实时监控，可以利用项目监控库或者其他实时监控手段进行，要及时了解和通报项目进展，及时反映项目问题，对于重大情况需要计划调整的要及时沟通及时调整；要明确，一定大小的项目，计划压缩到了一定程度是不能再靠增加人力来解决的，对来自产品的靠增加资源来压缩进度或者执行一个活动的做法一定要慎重考虑，要同样说服产品，使产品明白：一个女人9个月生1个小孩，可是九个女人不可能在1个月内生出一个小孩。进度紧张时要制订可以操作的应变策略，如流程裁剪等，同时要每日跟踪进展，及时发现问题并调整。
我们现在讲零偏差，零Bug，同时我们也要注重高效。我们在把工作做好的同时，我们要创造轻松、愉快的环境，那我们怎样把事情做得高效。X/Y理论，我们讲Y理论，相信大家是努力的，相信大家很辛苦，大家目标一致。尊重别人是一种美德，相信别人也是一种美德。对于问题单，我们有没有心平气和地讨论解决方案。如果我们没有诚信，很多事情就不能解决。2/8 原则，每一个角度都希望把这个事情做的100分，完美有时候需要付出代价，如果一个版本有200个问题，一般来说20％的问题是重点，我们要集中精力解决这40个问题，那我们的质量就上去了。我们现在人力紧急，要抓住关键问题，先解决核心问题。GSM也好，CDMA也好，关键问题还是几个老问题，如信号飘忽，信号衰减，信号不一致。我们没有解决这些关键问题，导致遗留到现在，我们的品牌也上不去，质量也上不去。结合产品实际质量去做事情，不要老关注分数，问题不能解决，就是不能发布。不管什么时候，我们都要围绕质量核心，对我们的影响，对客户的影响，基于这个前提，才有意义。
。需要上升到产品级别的风险，需要及时知会到开发代表，制订产品的风险响应计划。经验也表明：开发代表看起来似乎没有风险的一项开发活动，只要发动了项目组，总会提前识别出一些风险来。
问题都在项目组内开展回溯；
学习的目的是为了制定预防措施
a)你说的话代表谁？
代表了你所在的子领域的最高意见，需要为发言的正确性和有效性负责。
你充分征求了子领域各专家的意见了吗？
比如说Team有10个人，有3个人的技术很强，PL的意见才是项目的意见，你要把你这个子领域内各个专家的意见征集起来。如果上级看到你的承诺一而再的实现不了时，他会怀疑你发言的正确性和有效性，下次他会问你&你确认吗？&&有证据吗？&，这说明了你说话的诚信下降了。我们自己的言行和输出代表组织的言行和输出。如果这一点做不到，那你只能是一个孤独的英雄，孤独的英雄在我们公司从来没有好的下场。你所代表的就是你所在子领域的最高意见。
b)说给谁听？
你在向上级或相关人员汇报、交流工作，需要清晰明确地表达内容。&你说的话我听得懂吗？&&你知道我关心什么吗？&当你做到开发代表或更往上时，你经常发现你说的话别人听不懂。
我现在最大的苦恼：不是说弟兄们哪个不听话或牛人太多，而是在解决网上问题时，怎样能让领导听得懂？
你知道我关心什么吗？有一次进度延迟了，开发的一个很重要的角色寄邮件给我，一个Page第二个Page之后，我看了一下，不知道他在说什么？然后我给他回了邮件说，这个问题你想说什么？你想告诉我什么？原因是什么？你不要说这个堆栈怎么回事？这个模块怎么回事？我所关心的是事情现在的情况是什么？事情的真实情况是什么？后果是什么？原因是什么？我看了邮件，我要知道：发生了一件什么事情，给我们带来了多大损失，我们下一步应该怎么做，谁能搞定这个事情，他搞不定我该怎么办。
假设N年之后，开发代表都是职业经理人，根本听不懂你这个变量怎么回事？你的表达就摆脱了对人的依赖。
c)你想说什么？
交流的内容要简明扼要，重点突出，便于相关人迅速抓住问题的本质。你说的这些话想干什么？
做什么事情都要非常清楚，你想干什么？在我们寻求帮助时，不管是上层的帮助还是周边部门的帮助，一定要很清楚的表达出来。你想要谁听到这个事情，你想说什么？
我们需要表达的是：第一现状是什么？第二是什么原因造成的？第三后果是什么？
a)你说的话代表谁？
代表了你所在的子领域的最高意见，需要为发言的正确性和有效性负责。你确认代表了部门的意见了吗？
我有一次跟部门的员工沟通，跟他谈了一个多小时，他说：以前从来没有人这样跟他谈过心，以前别人跟他说的都是套话。后来他不断地改进。希望跟员工沟通，能坦诚地把意见表达出来，套话没什么意思，不能促进灵魂深处。我们该怎么发展，为什么会出现这个问题，你认为我们会有什么问题。我觉得PL学的东西要杂，跟很多人能很快的找到共同的话题，因为每个人的想法，每个人的知识领域都有区别。知识面宽一点，沟通起来比较有效。
如果说话不正确，乱发言，迟早会为此付出代价的，员工也会因此产生怀疑。员工不是怕别人指出来不足之处，而是怕说&你这次做的挺好，但由于什么原因&&&，这样员工会心灰意冷，感觉一方面不跟他说真话，一方面还在骗他。
b)你说给谁听？
你在下级指导工作，需要清晰明确地表达内容。你说的话太抽象了，能不能具体点，最好有点背景信息？
我们在布置任务的时候，你一定要ensure，跟上层交流一下，不要怕麻烦。当有疑虑的时候，一定要跟上层沟通清楚。
c)你想说什么？
交流的内容要简明扼要，重点突出，便于相关人迅速抓住问题的本质。你说的这些话想让我干什么？
作为PL，你说的话代表部门意见。管理资源毕竟有限。你要把东西非常真实地露出来，中间的人会出现冲突。如果不能把痛苦说得很清晰，可能会付出一些代价。
z)要善于利用项目以外的资源进行帮助，包括各技术管理组组长、开发部部长、质量部等。通过这些渠道推动某些工作的开展和问题的解决往往快速而有效。
提前或及时交流，灵活运用流程，提前定义过程，相信流程但不迷信流程。
执行流程的决心；
的正常工作，心理上与QA比较对立；
项目经理要注意通过某些途径提高团队的凝聚力，如通过举办活动等；
要帮新、老员工制定工作愿景；
21、，但非万能帝。项目经理是团队的带头人，只有自己作好，才能发动集体，但我们不是圣人，遇到困难要懂得寻求上级协助，学会沟通。
28个人参加讨论：
根据现场统计来看，对我们PL来说非常重要的是：沟通与表达能力、职业化精神。
知识和技能是靠大家积累和沉淀的。这个不是PL的共同的属性，只是一个私有的属性，是取决于你这个人。但这是使大家成为一个PL的因素。
竞争精神和创造力。还是希望大家多去关注创造力，否则只是一个执行的机器。QA说的一定是对的吗？能不能帮QA改进流程？我们需要不断地思考。
1．基本条件：
现在要求项目经理必须
2．品德、素质：
&信守华为核心价值观：团结奋斗、敬业精神、责任感、使命感；
&诚信：坚持实事求是的行为准则，愿意将意图、观点、事实开诚布公地与他人进行交流；
&自我批判精神：工作中勇于自我反省，善于从不足、错误中汲取经验教训。
&领导能力：有能力并愿意做一组人或一群人的领导。
&质量是研发人员的脸面。在工作中时刻关注质量，提前做好质量计划、质量预防措施，并有计划地采取行动实施质量改进。阶段性地对工作或信息进行审视和监控，确保准确。
&流程：掌握、运用IPD相关的业务流程的能力；将流程与业务技能结合的能力。
&&&& 做一个项目经理不容易，做个出色的项目经理更难，只有我们了解这些要求，衡量自己的符合度，反省自己的不足，朝着这个目标不断进步。
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说的太好了，我顶！
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