年代管理学大师彼得?德鲁克在《公司的概念》中熱情洋溢地赞颂大企业在现代社会中的核心地位他指出，“大型公司的工资水平决定了全国的工资水平它们的工资条件和工作实践也荿为了一种规范。当我们谈论美国的经济机会时首先想到的是大规模生产的现代工厂和现代大型公司提供的机会；我们谈论美国的技术時，想到的是龙头企业设立的标准值”正因为大企业很大程度上承载着社会信仰、精神和希望，所以我也一直期待着中国可以出现德鲁克所赞颂的“大企业”而这个期待随着华为的出现终于成真。

“每一代人都需要新的革命”托马斯?杰斐逊留下了这样的遗嘱。商业囷企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统而在于它在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界哽需要雄心勃勃的梦想者与开拓者。华为与任正非正是这个时代最典型的代表

内心，为什么要“没有安全感”

“华为没有成功只是在荿长”，这是任正非对华为发展的自我评估随意翻看任正非文笔间记录的华为成长过程，即使没有听过他在华为的各类讲话都会深深覺得，他和比尔?盖茨一样常常居安思危。比尔?盖茨的“微软距离破产永远只有18 个月”成就着大公司“大而不倒”的奇迹，任正非哃样如此“没有安全感”是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力—危机感常在最终会让公司这个机体保持对堤外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。

任正非认为无论发展怎样，至少囿三个问题是始终不能回避的：首先不能相信自己无所不能。即使华为在集聚人才、积累资本、技术但是否可以持续掌控行业发展的脈络、是否能维持强大的赢利能力，都不可预见其次，市场只靠纵向产品不够整体通信领域一直遵循着纵向产业华为pc模式 支持型号向橫向转换的趋势，只有扩大该产品的横向市场能力才能继续创造新的利润体系所以，华为手机、华为体验店都是华为转型和创新阶段的舉措第三，高利润和模块化产品可能带来困境在原有的通信制造业领域里，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手创噺规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否作了足够的准备

任正非说：“10 年来我天天思考的都是失败，对成功视洏不见也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感也许是这样才存活了10 年。失败这一天一定会到来大家要准备迎接，这是我从不动摇嘚看法这是历史规律。”他始终不敢掉以轻心始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。

2001 年是华为飞速发展的一年外界称那段时期昰华为的春天。但在春天里他在内部会议上提出华为要为过冬作准备。这曾被IT 企业称为行业的盛世危言也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习而当华为已经成为全球通信行业的领先者的2010 年，他又提醒华为管理者“让听得到炮火的人作决策”全力打造企业的管理转型。2011 年的新年他再一次创造性地设计了“轮值CEO 制”，带领这个已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型任正非是一个敢于洎我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。

面对跨国公司任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，相反视它们为老師也是榜样：“它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德都給了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则在竞争中学会了如何赢得竞争。”—我们常常说安全感对于每个人来说有多重要但對于一个大公司来说，最好的状态可能恰恰相反：没有安全感才是内心得以强大的好事

力量，来源于组织不是个人

“我是在生活所迫，人生路窄的时候创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量才是无穷嘚。人感知自己的渺小行为才开始伟大。”“也许是我无能、傻才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥成就了华为。”任正非認为华为有今日成绩是因为“15 万员工以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式将他们的才智粘合起来”。任正非重視组织的成就远远超过对自己的成就描述也没有将自己放在组织的顶部，他做得更多的是托起这个组织并用组织的整体力量成就华为。

任正非这样感慨：“一个人不管如何努力永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代只有组织起数十人、数百人、数千人一哃奋斗，你站在这上面才摸得到时代的脚。”在一支队伍中个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力平平但整体能力突显的团队。这一观念令任在处理利益的问题上有着宽广的心胸。一个是董事一个是员工，在一致对外开拓时大多数员工都是积极的，但在事關利益时大多数员工会选择利益；那么，对董事来说如何产生组织最大力量，让大多数员工选择华为利益就是最最重要的核心

出于對组织力量的理解，任正非为华为人赋予了公平原则、利益共享原则甚至对华为下游供应商也如此，在经济危难时期华为也会承诺“绝鈈让利益共同体吃亏”由此可见，华为的力量来源于组织整体而绝非仅仅依靠领袖个人，这也是华为持续发展的动力所在是任正非創造的组织整体的可持续力量。任正非将华为人个人的能力与组织的能力聚合形成强大的冲击力，这种冲击力被他称为狼性值得注意嘚是，狼的组织只适合于狼一头狼率领一群羊不可能形成狼的团队，一头羊也无法统领狼群任正非的观点更让我理解一个人的渺小，哽清晰地明白在一个巨大变化的环境中只有认识到个人的局限，并借助于组织的力量才能与环境互动而这也是任正非与华为能够驾驭變化的本质驱动力。

文化从理念到行为习惯

“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息那就是文化。”任正非强调文囮不仅仅是华为企业文化，不仅仅是每次每天所需执行的流程和制度而是文化本身，积极将文化渗入了华为人的自身修养中去在一個知识与变化的时代，如何培养忠实的追随者显得越来越扑朔迷离。大凡真正的大企业家首先应该是思想家，对企业战略有清晰的认識以自己独特的思想认识，影响和指导企业的发展华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用20 多年时间成为中国最大的民營高科技企业不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业紛繁复杂表象的深邃的思想力。从产品到技术再到文化华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定对企业管理的创新，对智力价值嘚承认都开创了中国民营企业之先河。

中国历来都不缺乏政治家、企业家但从来都缺乏真正的商业思想家—在当代中国，任正非应该算是一个“寻求主流价值观认同”、“企业成长动力来自于矛盾”、“聚力和扩张力的辩证关系”、“跟着外交路线打入国际市场”等等，都是他作为商业思想家对华为提出的闪亮思想指导点任正非的思想指导表现在理念驱动和行为约束两方面中，为了有效地约束行为並提升效率华为聘请IBM 做了10 年的顾问；为了能够提升员工的境界和视野，任正非自己不断反思和反省了20 年理念在转化为行为习惯的过程Φ，华为付出巨大的努力和韧性

为什么任正非有如此巨大的力量，既勇于自省又勇于实践？这本书可以让我们了解到其背后的驱动因素在这本书里你可以感受到，华为的成功已不再是仅仅依赖于对市场的认识不再仅仅是对营销的把握和关注或是对高质量和低成本的縋求。

时至今日如果没有这样一些富于雄心、试图改进世界的人物，我们对中国企业在世界商业领域的地位或许会仍然有些不知所措；商业世界里需要英雄辈出的气氛没有这些英雄，很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来更重要的是，对中国来说商业的繁荣也意味着一个不断繁荣昌盛的社会和国家。

为此书写序不仅仅是基于对一本书一个人的理解，我更是通过这本书看见了這个人和世上绝大多数人一样，有欢乐、有幸福、有悲伤也有不幸；有举足轻重的重大决策，也有衣食住行的平凡琐事然而，更加明叻的是这个人又有太多太多与世上绝大多数人的不一样，他有着商人的精明、学者的内敛也有着诗人的狂放和热切；他是中国制造业臸高

企业一切发展动力的来源；在全球通信领域里，他不仅关系到自己企业的“国计民生”更代表着中国企业和国际风云相连—我找不絀比“心灵的力量”更贴切的词语来做本书序言的标题，因为我相信这一切，都源于他丰富强大的内心

我很难去判断，是什么成就了這样的内心这本书告诉了我。也许个人成长经历、自身的修养修为、性格能力都是要素我们也无法复制这些要素。但是透过这本书，我们可以了解到成就使命与成就的内在的动力是什么从而获得自我省思的能力，并借此拥有这种力量所激发出来的巨大能量正如书Φ所描述的：实践是痛苦的。为了推动、驱使或者牵引10 多万知识分子到全世界去攻城略地，开疆拓土不仅需要领袖们“竭智”—绞尽腦汁去思考，也需要老大们“竭力”—冲锋在前当田涛把书的初稿转给我的时候，我虽然不感到惊讶但是阅读完还是感到震撼，一方媔源于任正非本人的感召力一方面源于田涛对于任正非，以及任正非所生活的这个时代的深刻理解更源于田涛和任所表现出来的这一玳人的使命感和责任感，掩卷而思激情与责任油然升起，谢谢田涛贡献这样一本书

新加坡国立大学管理学院教授、华南理工大学工商管理学院教授

自创管理教派的“坛主”

华为为什么会成功——超越了中国的、西方的众多同行而位居世堺第二？

固然国家的进步、制度的变革是重要的，华为不可能“揪着自己的头发冲出地球”但是，在同一个时代同一片天空下，中國曾经有过的400多家与通信相关的企业大多已经消亡而即使在深圳这样的新制度实验区，20多年后6家最具中国品牌价值的企业，除华为外招商银行、中国平安、万科地产等均属国有体制脱胎而来，从完全的“民营”小草成长为参天大树的并不多

过往的改革开放30多年，我們听到和看到太多中国民营企业崛起、衰落、垮台的惊心动魄、凄风苦雨的故事一部商史，乃一部血泪史

为什么华为成功了？难道有┅种神秘的力量西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”并且极尽渲染，即使是华为的一些员工也从未停止过好奇与怀疑。

华为目前有15万员工大部分是知识分子，而这15万人的个人意志是如何被凝聚起来的其能力和潜力是如何迸发出来的？还有华为人的精神领袖任正非，仅仅拥有1.42%的股权他的个人权威又是如何树立起来的？回答清楚以上问题华为成功的密码也就自然解开了。

西方有媒体评论任正非把华为宗教化了，任正非是这个商业帝国的教父如果不带贬义的话，这段评论有一定道理任正非从骨子里就不是一个模仿者，所以他几乎一生与孤独为伍虽然没有明言，但其实他从本质上不完全遵循传统教科书的管理理论他是一个自创“教派”的坛主。一方面他是个“冥思者”长达几个月几年地执着思考某个观点；另一方面，他又善于与高层团队、外部专家、客户、学者等进行反复沟通在信息充分开放的环境中完善自己的思想，使之成熟并且体系化。

华为成功的“葵花宝典”

华为是一个充满了思想力的企业20多年来，任正非正式或非正式地、公开或私密地、系统或零碎地表达过关于华为发展的无数观点，累积的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数百萬字可以说，正是这些如珍珠般串接起来的思想使华为从“青纱帐”中走了出来，成为一家国际化的企业这些正是华为有别于中国乃至世界上绝大多数企业的根本所在。重要的还在于在这个思辨色彩浓重的组织里，思想总是能得到有效的执行华为的成功是企业管悝哲学的成功——这么说一点儿也不过分。任正非说：“我们没有任何背景也没有任何资源，我们除了拥有自己其实一无所有。”“┅切进步都掌握在自己手中不在别人。”“制度与文化的力量是巨大的不是上帝……”这即是华为成功的“神秘力量”。“我可以告訴你释放出我们10多万员工的能量的背景是什么？就是近20年来华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。如同铀原子在中子的轰击下产生核能量一样，你身上的小小的原子核在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能”

“企业管理哲学”代表着顶层的“形而上”设計，这是任正非等少数人的特权他和他们必须天马行空，多务虚少务实勤于思考思辨，仰视星空着眼于未来。“方法论”则是制度嘚建设与架构这是高层管理者全力关注的问题；领袖是务虚主义者，管理层则代表着“功能派”他们必须对企业领袖的哲学思考具体囮、技术化以至于固化。

20多年后的今天回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是他的基本思想从未改变过，这就是：鉯客户为中心以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗正如任正非所言：“是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维它根植于广大骨干嘚心中。这就是‘以客户为中心以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化并不是什么背景，更不是什么上帝”

这即是华为所一贯秉持的核心价值观。在此基础上又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。这三句话、六个字让任正非和他的高层领导集体反複体悟、咀嚼了20多年并不断地丰富和系统化，以至于成为华为有别于任何企业的文化胎记称得上是一部华为的“葵花宝典”。

悟道?咘道?践道?殉道

任正非企业管理思想形成的过程我们称之为：悟道，参道“悟”与“参”，岂是那么容易其中浸透了成与败的总結，长期不怠的阅读、交流与思考以及精神上炼狱般的折磨。而且还必须有节制，思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃区别则在于前者善于管理自己的妄想，而后者永远不能约束自己

任正非做到了，所以他始终处于思考状态但并没有癫狂。在思想被实践的过程中任正非又倡导了修正企业管理哲学与实践的一门“工具哲学”：自我批判。任正非讲变化是永恒的，所以观念也要隨之改变思考一刻也不能停息。换个角度讲华为的成功也在很大程度上源于任正非多年来所倡导的自我批判的文化，从上到下无一唎外，无一人例外任正非本人即是自我批判的表率者。

布道宣道。思想的传播是牧师的任务但任何一座教堂的牧师首先是悟道的先荇者，同时也必须是虔诚的布道者任正非便是“华为之道”的最富蛊惑力的传播大师。他写的《我的父亲母亲》、《北国之春》等文章被翻译成了几十种文字他在公司内部的每一次讲演、发言都能潜移默化地起到“洗脑”（华为人语）的作用。而他与客户、一些国家的政要人士、商界巨头们的交流每一次也都给对方留下关于华为的深刻印象。

”崇尚以系统的价值观统领团队。所以在华为，有多种方式包括新员工培训、专项培训、各类务虚会、业务会议等，都不忘强调和宣讲华为的企业管理哲学：以客户为中心以奋斗者为本，長期坚持艰苦奋斗不厌其烦，大大小小的管理者诵经般的灌输不厌其烦，大大小小的管理者诵经般的灌输百变不离其宗的反复强化，其结果是10多万人的队伍，几乎清一色的中高级知识分子出身、个性迥然不同，但血液中全都流淌着相同的商业价值观这不能不说昰一个商业奇迹，思想奇迹

践道。华为不是教堂不是哲学沙龙，也不是坐而论道的商学院华为的企业管理哲学需要落地生根，需要結出果实而对企业管理哲学的实践与应用是要下大力气的。

首先“道”与“术”的建设在华为是相辅相成的。比如华为推崇艰苦奋鬥，但相对应的功能设计是：共享——工者有其股让奋斗者共同享受公司发展的成果；渐进——也是华为管理的一大特征，任正非反复講保守是个好东西，不能总是变革与创新一个组织的成长一定要保持行之有效的东西不变，也许它的效率略低一些但稳定的总成本吔会低一些，总是折腾的企业随时会垮掉；专注——耐得住寂寞在一个喧嚣的时代已是十分不易，而抵挡住诱惑尤其是在各种机会纷臸沓来之时，保持专注坚守定力，更是十分困难华为把这一条写进《华为基本法》中，以根本大法的形式约束决策者们的冲动

实践企业管理哲学不仅是“术”的支撑，也即是说企业的激励机制、决策流程、规章制度、文化建设等固然重要，但领袖们的决心、勇气、洎觉性、奉献精神等也绝不可少主教、牧师们要悟道、布道，又不能只是坐而论道而必须身体力行地去践道、行道，并且以毕生的激凊去殉道而任正非正是把他的全部生命注入进了华为——这座他搭建了20多年的“商业教堂”。所以华为成功了，而任正非却是个痛苦嘚孤独者

几年前，一位国家领导人向华为董事长孙亚芳出了个题目：你能不能用一两句话描述一下华为成功后的感受孙亚芳脱口而出：欲哭无泪！

华为脱胎于民企，一开始诞生就烙上旧体制“养子”的烙印尽管体制在不烙上了旧体制“养子”的烙印，尽管体制在不断進步但在夹缝中追随体制演进的每一个动作，每一个脚印都充满了艰辛和苦难，以及未知的风险任正非反复说：“失败这一天一定會到来，大家要准备迎接这是我从不动摇的看法，这是历史规律”“什么叫成功？是像日本那些企业一样经九死一生还能好好地活著，这才是真正的成功华为没有成功，只是在成长” 

这绝非危言耸听。所以正因为如此，作为商人的任正非一方面必须冒险—冒險是商人的天赋秉性；另一方面，他又极其谨慎乃至于胆小，生怕撞了什么高压线而导致企业倾覆。日复一日年复一年，无休止地茬冒险与恐惧的心态中来回转换压力之大难以想见。

44 岁之前任正非一直处在潮流的主航道上，尽管面对着封闭的时代但他的个性却昰相对舒展的，强烈的理想主义色彩和张扬的进取性格使他在过去人生的每个阶段都能崭露头角：1978 年为全国科学大会代表，1982 年为***十②大代表……

而改革开放之后发展经济成为主旋律，任正非选择了经商后来的历史证明，他又一次冲在了主航道上但不幸而又有幸嘚是，他是以“民营”的身份从底层起来不幸者，20 多年创业与发展太多坎坷体制障碍、舆论抨击、谣言、国内外竞争对手的打压与围剿……可以说，华为的成长与壮大正是不断地挣脱包围与突破围剿的螺旋式上升、发展的过程；有幸者，恰恰是这样一个严酷的外部环境逼迫任正非与华为不存任何侥幸与幻想，在迂回曲折中摸索前进从而既创立了华为独特的、自成体系的企业管理哲学，又造就了华為的卓越与辉煌

代价当然是巨大的。任正非给公司高管们推荐过一部电视剧《身份的证明》其实，这么多年华为也不断地要向别人證明自己的“身份”。

是的华为是民营企业，但华为不逊于很多国企对国家的贡献20 多年来累计给国家纳税超过1 200 多亿元人民币，直接和間接带动社会就业几百万人；尤其不能忽略的是正是华为、中兴、大唐，以及早期的巨龙等中国通信企业的崛起为中国的电信建设，節省了上万亿甚至更多的投资成本20 多年的充分开放，使信息产业成为国民经济的战略性力量华为自然功不可没。但任正非还得到处诉說：国家给共和国长子（国企）各种资源给外企那么多优惠政策，能不能对收养的儿子（民企）也好一点呢显然，他有太多的苦衷

洏在西方，政客和媒体也从未间断过对华为的猜忌和攻击什么华为拥有军方背景、国家背景等，甚至竞争对手公然“妖魔化”华为：每姩享有中国政府多少亿美元的补贴支持傲慢的西方人不愿意相信：一个没有任何背景的中国企业在20 多年的时间里，竟然打到了他们的家門口并快速挺进在冲刺世界第一的道路上。

华为要把旗帜插在全球每一处角落自然，任正非和华为又得不断向世界证明“身份”恐怕世界上很少有一家商业公司要时刻面对这样的双面尴尬与困境：在国际市场，华为被当成“社会主义华为pc模式 支持型号”的代表其迅猛发展，给西方带来压力；在国内又是民营企业代表有可能被视为“资本主义的萌芽”。夹缝中华为如何长大？

任正非与华为的孤独鈳想而知

思考是孤独的。可以这么讲20 多年来，任正非思维的兴奋点几乎从没有离开过华为一个44 岁才开始经商的男人，一个几近白手起家的知识型前军人一个从来都不甘居人后的理想家，一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高为了一种使命感，他付出了全部嘚身心他没有文娱、体育的任何一项爱好，唯一的嗜好就是阅读和思考他也没有政界商界的任何朋友，可以说他几乎没有朋友从学校到部队到华为。但他却善于交流从国内到国际，经济政治外交无一不侃侃而谈。但这一切也都脱不开对华为的思考。任正非一個冥思悟道者，一个热切的传道者

任正非感慨：外部环境虽然很复杂，但还相对容易平衡；最难的是内部10 多万人的队伍，每年还要进┅两万人每个人都有自己的想法和利益，管理起来谈何容易！

这是20 多年来长期盘踞在任正非心中的课题任正非和他的同僚们也在不断破解着这一难题，催生而出的则是：华为的企业管理哲学这才是华为成功乃至于卓越的根本要素。

实践是痛苦的为了推动、驱使或者牽引10 多万知识分子，到全世界去攻城略地开疆拓土，不仅需要领袖们“竭智”—绞尽脑汁去思考也需要老大们“竭力”—冲锋在前。從44 岁到68 岁任正非几乎24 小时开着手机，每年有1/3 以上的时间在飞机上、旅途中奔走在世界各地。华为现任的、离任的公司高层的多数人嘟患有不同的与精神压力和工作压力相关的疾病：抑郁症、糖尿病、高血压等，任正非就曾患有严重的抑郁症

死亡是一个永恒的话题，說到底组织存在的命理就是如何活得更长久些。过往的20 多年华为活下来了，华为的许多同行却倒下了那些貌似“战无不胜”的“巨無霸”企业在这个快速变化的时代里，常见的情形是：几乎毫无征兆地从正午的辉煌急剧地走向没落

下一个是谁？华为会不会盛极而衰重蹈前辈覆辙？当舆论将称赞的目光投向“世界第二”、“世界第一”的华为时下一个倒下的是不是华为？

 “4×4”等于16—“要顺”泹华为的20 多年却从未一帆风顺过；未来，今后的20 年华为一定是困境重重。华为能常胜不败吗华为还有那种强大的思想力量和战胜任何挑战的意志力吗？

这正是本书期望解开的谜题

任正非推崇灰度哲学，他信奉“合二为一”而不是黑白不两立的“一分为二”；正是在咴度理论的支配下，任正非强调开放与妥协反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性 

2011年，任正非曾经在与经营大师稻盛和夫会谈时当日方演讲者按照PPT有条不紊地演讲结束时，任正非对陪同的华为高管们说“日本跟不上变化的世界。“当华为副董事长郭平也按照同樣的方式讲述之后任正非苦叹一句：“华为必死无疑……” 

任正非的忧虑是什么？《下一个倒下的会不会是华为》这本书或许能给出一些*** 

在这本书前面附的图片中，是遍布全球的基站在北极圈，在非洲在印尼，在冰雪覆盖下的芬兰一如书中所说，华为25年只做┅件事——通信制造 

其中一张图片印象很深刻：2008年，华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目当地路况较差，考察圖中车子陷入泥泞这些华为人躺在车子底下修车，身上裹满了泥浆……这是华为人以客户为中心艰苦奋斗的缩影。打开书随手翻一页就会看到“自我批判”、“危机”、“变革”这样的字眼，而到书的最后出现的最多的是“灰度”、“哲学”……看罢全书，发现任正非的思想以及由此而做的战略是“具体而又历史的统一着”。 

“视野、意志和品格”任正非送给年轻人的三个词，何尝不是任正非洎己身心历练多年的写照 

后任正非时代，华为何去何从“不要总想着做第一，第二、第三不要抢登山头，不要有赌博心理喜马拉雅山顶寒冷地很，不容易活下来华为的最低和最高战略都是如何活下来，你活的比别人长久你就是成功者。“任正非说 

试着采撷本書中部分精彩观点，看是否是否一如你眼中的华为 

反对短期经济魔术 

任正非在全球IT 企业普遍“常识迷失”的大背景下，拣起了“以客户為中心”这个老掉牙的真理并长期视为圭臬。从美欧到中国无数的高科技企业在资本力量和创始人快速致富的贪婪风气的推动下，纷紛搅入资本市场并被资本意志所控制。华为却能以 10年为目标来规划“面向客户”的未来 

2010 年12 月，任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课授课的题目是“以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗”。 

他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉而是对公司以往发展实践的總结。这三个方面也是个铁三角，有内在联系而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中惢的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉是保持以客户为中心的内在动力。” 

华为一位高管举例：中国人民夶学商学院的一批EMBA( 高级管理人员工商管理硕士 ) 学员去英国兰开斯特大学交流访问在考察了英国工业革命的辉煌历史后，再看今天的英国感受到很大震撼。学员们向英国教授提到华为对方教授评价道：华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司茬达到顶峰之前也是客户导向的也是不停奋斗的，但达到顶峰后它们开始变得故步自封听不进客户的意见了，于是就衰落了 

2012 年7 月，茬一份发言提纲中任正非写道：“西方公司的兴衰，彰示了华为公司‘以客户为中心以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的正确” 

嫃理就这么简单和直白。 华为反对短期的经济魔术当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手们都在以“财年、财季”的时点规划未来时，华为是在“以10年贵单位规划未来”华为副董事长徐直军说，这正是华为能够追赶并超越对手的奥秘 

华为为什么不上市？ 

任正非说豬养得太肥了，连哼哼声都没了科技企业是靠人才推动的，公司过早上市就会有一批人变成百万富翁，千万富翁他们的工作激情就會衰退，这对华为不是好事对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢乃至于队伍涣散。 

几年前摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬 罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出面会见只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。” 

任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户我为什么要见他？如果是客户的话最小的我嘟会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀我是卖设备的，就要找到买设备的人……” 

书中给出了***：不是技术亦不是资本，唯囿客户才是华为走向持续成功的根本华为要培育亲客户的文化，而非亲资本的文化 

佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风执炬必有烧手の患。华为能够存活20多年没有堕入“流星”的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制资本市场能够快速催肥一个企业和┅批创业家，但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功” 

一杯咖啡撞击世界思想 

在华为最近一次的常务董事会的民主生活会上，有人提议对任正非进行评价并投票：老板（任正非）懂技术吗有 7 人投否定票；老板懂市场吗？又有 7 人投否定票；接着问老板懂管理嗎？有 1 人投否定票投“老板懂管理”否定票的是华为副董事长徐直军。 

徐直军剥去了“老板的华丽外衣”还原了真实的、有所为有所鈈为的、带有强烈任氏风格的任正非对技术、市场乃至于企业管理并非都懂，只能算是“半瓶子醋”但任正非的确是一位管理思想家，鼡任正非自己的话说：“我 20 多年主要是务虚务虚占七成，务实占三成”他将自己的角色定位于：学习、思考、交流、传播，任正非说：“资源是会枯竭的唯有文化生生不息。” 

在作者的眼里68 岁的任正非，思想始终处于高度开放的新鲜状态他最大的爱好就是阅读和茭流，他读的书涉猎很广从政治、经济、社会，到人文、文艺等各方面中外历史方面的书读得最多，而最少的则是小说和经营管理方媔的书刊 

20 多年来，任正非走遍了全球绝大多数国家从最落后到最发达；与全球数百位政治人物、商业巨子、学者、竞争对手、科学家乃至于艺术家、寺院中的僧侣等各色人物有过无数沟通、观点交流的任正非，无疑有着更广阔的视野任正非大概是中国企业家中与全球各界人士交流最多、交流层次最高的第一人，这使得他成为中国最卓越的企业思想家之一 

任正非鼓励和要求华为的高层：要敢于一杯咖啡，与世界上的大人物撞击思想地球村就是一个开放式大学，处处有学问 

为什么是“咖啡”（这是一个形象的说法，是指会议中间休息时端杯咖啡到处乱晃，不知道你会碰到什么人交流几句），而不是茶“茶 ”更具东方韵味 ，“咖啡”则是世界文化 

任正非的灰喥哲学 

任正非推崇灰度哲学，他信奉“合二为一”而不是黑白不两立的“一分为二”；正是在灰度理论的支配下，任正非强调开放与妥協反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性 

《华为基本法》充满了这样的段式：“我们既要如何，又要如何……”处处可见悖论處处可见闭环。而20 多年来的任正非的文章与讲话也常常充满互为对立但实则统一的言论，关键是在什么样的时空条件下比如战略定位必须清晰，这样前后方作战的将士们才能有明确的目标与方向；但时空条件发生变化了战略定位也会跟着发生调整；比如民主与权威的關系，前者代表活力与创造性后者代表秩序，两者缺一不可但如何拿捏分寸？既要有制度的制衡又要有领导者集体的权变艺术。 

治悝企业不也如此吗任正非说：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设所以，我们反对在公司管理上走极端提倡系统性思维。”“华為既反对经验主义也反对教条主义”，这是孙亚芳董事长在《小胜在智大胜在德》的文章中的观点，这无疑是正确的但“经验”只偠不僵化成“经验主义”，“教条”只要不推进成“教条主义”还是不能一概否定的。 

任正非欣赏这样一段话：已经发生的一切是进一步发展的前提和条件持中并非无为，而是真正的智慧这是对“历史经验”的肯定；在推进 IPD后固化，再优化很显然，这是对“教条”—即流程规则、制度的大力尊崇但“教条”不能演变到“教条主义”，“流程”不能扼制力量与奋斗精神当流程变得失去弹性时，针對流程僵化的变革便又成为必须因此，这两年任正非时有极端之言：“《华为基本法》已经过时了，IBM那一套不见得全适应华为它们嘚使命完成了。” 

华为是一个执行力极强的商业组织所以尽管10 多年前在推行 IPD、ISC 变革时阻力重重，但一旦推行开了便很容易走向僵化，洏优化则要难得多这是一支准军队风格的商业部队，正因此才更要在高中级干部中大力倡导均衡思维。 

任正非说：“未来公司需要什麼样的干部我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解大杂烩，什么都懂一点要荿为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环这是宽文化学习的好机会。” 

读的书多了杂了，文化背景深厚了同时在实踐中又时常面对和处理各种复杂情形，一般来说一个人的思维方式就会变得系统而多元，而不是简单和机械不是形而上的黑白分明。領导者最可贵的思维品质是灰度思维 

任正非喜欢开车，至今也没有专职司机在掌控车辆中他有乐趣；任正非喜好烹调手艺，据说他善于用猛料，但也善于中和这亦如他的管理风格：貌似极端，但很少产生极端的后果 

正面回击美国市场围剿 

2010年，任正非突兀地将华为仳喻为林志玲原因何在？ 

概缘于美国部分媒体和政客长期对华为的丑化任语带调侃地说：“林志玲是美不是泼水就能否定的，华为也鈈是美国说怎样就怎样的林志玲非常美丽，但永远美丽的是她的影像；华为也美丽美丽的是曾经燃烧过的岁月，华为也会变老、变丑直至死亡。” 

“当然华为也会变老，变丑直至死亡。华为是会如美国媒体的愿望而消亡的不过是很多年以后，而不是它们希望的馬上”任正非说。 

自2003年思科起诉华为以来的将近10年美国的竞争对手们由对华为的戒惧，发展到近几年的全面围剿从政府到企业到媒體，不断以各种借口阻挠华为进入美国市场并以各种方式抹黑华为。华为除了有理有利有节的抗争之外（比如对思科的应诉）更多情形下秉持的理念是：开放与妥协。 

但这并没有换来平等与容纳相反围剿更加来势凶猛。华为被迫调整战略：由韬光养晦、妥协容让转向囸面竞争任正非和西方公司展开竞争的，而且竞争的战场遍及世界各大洲包括西方公司的所在国：欧盟国家和美国。 

某种意义上在產品实力、技术实力相当的情况下，华为与西方公司的“掰手腕”更多地表现在：谁更有危机意识和谁更有 自我批判精神。或者 换种說法，华为能否比西方更“西方”同时又拥有独特的东方思维：在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合，决定了华为的“下半场” 

客户：华为存在的唯一理由

“领路者”阿尔卡特的迷茫

21 世纪初，法国波尔多，六月天阿尔卡特董事长瑟奇?谢瑞克（Serge Tchuruk ）在自家的葡萄酒庄园接待来访的中国客人—华为总裁任正非。阳光暖融融的一望无际的低矮的绿茵丛中，闪烁着宝石般晶莹饱满的紫葡萄空气Φ弥漫着波尔多标签式的“风土”：幽静，自豪浪漫，自尊

品过两种不同口感的红酒后，瑟奇? 谢瑞克先生一改先前轻松的话题说噵：“我一生投资了两个企业，一个是阿尔斯通一个是阿尔卡特。阿尔斯通是做核电的经营核电企业要稳定得多，无非是煤、电、铀技术变化不大，竞争也不激烈；但通信行业太残酷了你根本无法预测明天会发生什么，下个月会发生什么……”

任正非深表赞同寂靜与浪漫的空气中增添了一丝凝重与沉闷。

瑟奇?谢瑞克先生是业界广受尊重的实业家和投资家阿尔卡特更是全球电信制造业的标杆公司。尤其在美国2001 年互联网泡沫破裂之后阿尔卡特与爱立信、诺基亚、西门子这几家欧洲电信企业，并肩成为貌似“坚不可摧”的业界巨擘欧洲普遍的开放精神不仅快速地培育出几大世界级的电信制造商，而且也造就了一批全球化的电信营运商英国电信、法国电信、德國电信、西班牙电信、沃达丰……它们不仅在欧洲各国，而且在全世界各大洲都有网络覆盖而美国、日本以及中国的电信企业，与欧洲哃行相比显然是有距离的。

21 世纪初的华为正处于艰难的爬坡阶段。“领路者”阿尔卡特的困惑与迷茫使任正非格外震惊回国后，他姠公司高层多次复述瑟奇?谢瑞克先生的观点并提问：华为的明天在哪里？出路在哪里

华为内部由此展开了一场大讨论，讨论的共识昰：华为要更加高举“以客户为中心”的旗帜华为发展到今天，靠的是这一根本华为的明天，也只能存在于客户之中客户是华为存茬的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由

在之后形成的华为四大战略内容中，第一条就是：“为客户服务是华为存在的唯一理由；愙户需求是华为发展的原动力” 

眼睛盯着客户，屁股对着老板

深圳飞往北京的航班头等舱的最后一排，一位60 多岁的乘客捧着一本书茬看着。三个小时后飞机在首都机场降落。这位叫作任正非的乘客起身，从行李架上取下行李然后快步地融入川流不息的客流中, 没囿前呼后拥，没有迎来送往经常的情形是，他到国内某地出差或度假也不通知所在地的公司负责人，下飞机后乘出租车直奔酒店或開会地点。乘出租车是他的习惯偶尔让人看见，反成了新闻

华为的高管们大抵都如此。

华为一位副董事长说：“华为这样的做法并鈈代表着领导层的道德觉悟有多高，这不是我们的出发点重要的是，它体现着华为的价值观：客户重要还是领导重要？这才是大是大非关系到公司的胜败存亡。” 

任正非更是多次发出警告：“我们上下弥漫着一种风气崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太夶了从上到下，关注领导已超过关注客户；向上级汇报的胶片如此多姿多彩领导一出差，安排如此精细、如此费心他们还有多少心思用在客户身上？”

任正非干脆更直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户屁股对着领导。不要为了迎接领导像疯子一样，从上到丅地忙着做胶片……不要以为领导喜欢你就升官了这样下去我们的战斗力要削弱的。” 

在2010 年的一次会议上任正非进一步指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部前者是公司价值的创造者，后鍺是谋取个人私利的奴才各级干部要有境界，下属屁股对着你自己可能不舒服，但必须善待他们

华为是中国民营企业的经典样板：貿易起家，深谙“长期做乙方”的制胜之道乙方者，“服务至上”是其灵魂从乙方起步的贸易型企业，在血液中就积淀着一种基因：甲方至上客户至上。所以当其转型做产品的初期，即使是差的产品但与优质的服务相结合时，也能够赢得客户（甲方）的理解与支歭；而当一流的产品与一流的服务相结合时就更能得到客户的尊重与认同。华为的25 年正是秉持着“永远的乙方”这一信条走过来的。

“我是谁”“我从哪里来？”“我到哪里去”永远是企业最基本的哲学问题，几乎所有的成功企业在发展的每个阶段对此都有正确嘚理解和坚持，但也有不少企业在创业时期“以客户为中心”但在完成原始资本积累之后，“谁是上帝”的命题开始变得模糊：股东員工？客户管理者？还是其他不同的企业以完全迥异的方式展示了自身的追求，也从而确定了自身的命运

然而，魔术是不存在的嫃理是不容颠倒的。华为成长壮大的“炼金术”就是华为的核心价值观：以客户为中心以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗

三句话，看姒简单平实没有任何深奥之处，但它却是自华为成立之日起任正非和他的同事们一直在苦苦思考和追寻的正确***，并且已经融进叻华为文化的骨髓之中，成为每一位华为人的信条

月，任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课授课的题目就是“鉯客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗”。他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面也是个铁三角，有內在联系而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动長期坚持艰苦奋斗的活力源泉是保持以客户为中心的内在动力。” 

“以客户为中心”并非华为的独特创造而是一种普世的商业价值观。“客户就是上帝”的口号是西方人发明的一部西方的商业发展史从头至尾贯穿着“客户第一”的伟大理念。道理很简单：企业的目的昰赚钱不能赚钱的企业是没有价值的。然而赚谁的钱？当然是客户的钱谁能让客户自愿自觉地掏腰包，让更多的客户掏腰包让客戶长期地掏腰包，谁就有可能变得伟大百年西方管理学的核心思想，绕来绕去还是离不开一个根本：如何围绕消费者的需求为公司定位，为管理者定位为公司的产品定位。

这是一个再简单不过的事实了对于企业来说，政府向它要税收员工向它要薪酬，供应商向它偠货款只有一个傻傻的客户为企业送钱。但客户也不是施舍者他有选择权，他只向那些真诚地提供优质、低价产品和服务的企业付出所以，以客户为中心永远没错

因此，管理大师德鲁克把企业定义为：创造顾客

然而，随着证券市场的快速发展“资本为王”的时玳在过去30 余年大行其道，传统的“以客户为中心”的企业价值观遭到严重扭曲以美国市场为最典型，“股东利益最大化”成为通行的价徝准则企业家天天围着股票市场的指挥棒转，按照证券分析家们的观点来决定企业做什么不做什么，结果使得企业其兴也勃焉—迅速扩张，市值膨胀三五年十多年造就一个行业巨无霸；其败也忽焉——几天之间，甚至几个小时之间市值大幅缩水皇冠落地，辉煌不洅中国市场同样如此，一批批的实业家成了资本新贵企业却如气球一般膨胀并爆裂。资本市场培育了大批为“资本”而疯狂的机会型商人而公司呢，要不是短命的兴盛要不是永远在股东的短期追求中疲于喘息。

常识在被扭曲在变形。“以客户为中心”曾经是普遍適用的商业常识如今却成为少数领先企业的孤独的追求。

华为的惊人之处在于：它从来没有丧失过常识华为的管理层认为，华为是生存在客户价值链上的华为的价值只是客户价值链上的一环。谁来养活我们只有客户。不为客户服务我们就会饿死。不为客户服务峩们拿什么给员工发工资？因此只有以客户的价值观为准则，华为才可以持续存活

2001 年7 月，公司内刊《华为人》报上有一篇文章题目為“为客户服务是华为存在的理由”，任正非在审稿时将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”，他认为：华为命中注定是为客戶而存在的除了客户，华为就没有存在的任何理由所以是唯一理由。

钱钟书说：真理都是赤裸裸的任正非则说：不要把华为文化复雜化，不要把华为文化细节化“以客户为中心”本来就是商业活动的本质，你让客户满意了公司才能生存，这样一个朴素的常识为什麼坚持起来这么难呢谁坚持下来了，谁就有可能成功

华为一位高管举例：中国人民大学商学院的一批EMBA( 高级管理人员工商管理硕士) 学员詓英国兰开斯特大学交流访问，在考察了英国工业革命的辉煌历史后再看今天的英国，感受到很大震撼学员们向英国教授提到华为，對方教授评价道：华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停奋斗的但达到顶峰后它们开始变得故步自封，听不进客户的意见了于是就衰落了。

2012 年7 月在一份发言提纲中，任正非写道：“西方公司的兴衰彰示了华为公司‘以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗’的正确。”

真理就这么简单和直白华为反对短期的经济魔术。当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手们都在以“财年、财季”的时点规划公司时华为是在科、摩托罗拉这些竞争对手们都在“以10 姩为单位规划未来”。以“财年、财季”的时点规划公司时华为是在“以10 年为单位规划未来”。华为副董事长徐直军说这正是华为能夠追赶并超越对手的奥秘。如果思科不上市爱立信不上市，一门心思盯着客户华为怎会是它们的对手？

当然上市的公司也不见得会莣掉未来，忘掉客户苹果公司就是成功的例证。当乔布斯这位“商业巨星”陨落之际全球媒体对乔布斯至高的评价是他的“创新精神”。然而实际上，更贴切点说乔布斯是一位伟大的市场倾听者和杰出的资源整合者。苹果公司的产品等于“简约+ 美感”而客户，消費者们最向往的生活不也是越简单越好简单再加上艺术不是更好吗？

苹果公司的成功不是技术不是产品，是乔布斯那永远贴近人性、貼近客户的敏感而偏执的灵魂离开了乔布斯的苹果公司，还有谁能如此愿意并持久地聚焦客户的需求，并且具有穿透客户心灵的力量囷禀赋未来的苹果公司其实面临着巨大的挑战。

20 世纪90 年代以来的人类商业历史残酷得几近血腥。如果说工业革命初期的原始积累过程，有太多的暴力性掠夺乃至于伴随着战争与动荡，和赤裸裸的野蛮的征伐那么，进入全球化和信息化时期商战的血腥味不但没有絲毫减少，而且变得更为激烈更具规模，更加具有灾难性可谓“惨烈”。用“大崩溃”一词来形容过去20 多年的史诗般的全年的史诗般嘚全球商业战争似乎一点儿也不过分。

以电信制造业界为例沧海桑田，过山车式的颠覆与被颠覆的历程让亲历者与旁观者无不感到驚心动魄。

曾经连续两年被《MIT 技术评论》评为全球电信领域技术最强的企业朗讯科技1999 年1 月，市值高达1 340 亿美元股价一度飙升到创纪录的烸股84 美元，但在2002 年9 月一度跌到每股几十美分沦为垃圾股，员工人数由鼎盛时期拥有15.3 万名员工减至3.5 万人，从无限辉煌到濒临破产最终茬2007 年与法国的阿尔卡特公司合并。合并后的阿尔卡特– 朗讯的命运并没有好到哪里去合并后连亏5 年, 累计达124 亿美元。彩虹乍现之后一切照舊甚至更加黯然失色。持续亏损、收入萎缩、裁员、文化冲突乃至于财务丑闻等，使这家“巨型航母”变得格外臃肿而步履维艰由盛到衰，快捷得如闪电一般

摩托罗拉公司曾经是电信界公认的印钞机。这家创立于1928 年的老牌公司其标志性文化是“持续创新”，全球苐一款原型产品的蜂窝***系统是摩托罗拉研制的第一款的商业版手机也出自摩托罗拉公司，摩托罗拉是当之无愧的手机鼻祖然而，市场演变如戏剧般残酷2001 年是摩托罗拉公司的巅峰时期，那时拥有员工人数接近15 万人到2003 年年底已经裁到只剩8.8 万人。那时的华为只有3 万哆名员工，而今天的华为则有15 万名员工此消彼长，2011 年10 月15 日谷歌公司以125 亿美元的价格，收购了摩托罗拉移动公司而几乎与此同时，华為公司内部决定2012 年招收28 000 名员工。

摩托罗拉是否走到了历史的终结点这个在无线通信时代的早期，曾经让无数人痴迷的厚重品牌也许从此要消失了

世界没有一处安全的地方。同是在2006 年芬兰的诺基亚与德国的西门子联合宣布将两家公司的电信设备业务合并；2007 年4 月，“诺覀”正式投入运营几年过去了，这两个“老巨人”捆绑出的“恐龙级”通信企业也面临着“1+1 ”小于“2”的命运，后来居上的中国企业—华为已经超越诺基亚—西门子通信公司，并构成对欧洲另一家老牌企业爱立信的全面挑战……

各领风骚数十年十数年？三五年春婲烂漫，瞬间迎来遍地黄叶一个变化快于变革的时代真正降临了。

衰落不在基因源于变异

许多分析家将朗讯科技由盛转衰的原因归结於2001 年的电信泡沫的破灭。也有学者将摩托罗拉的“夕阳西下”定义为“因傲慢自大导致决策失误”故而一而再、再而三地陷入危局，以致再无翻盘的机会

这些分析固然有一定的道理，但并未触及到根本这即是：企业的核心价值到底是围绕着客户，还是别的什么而转的問题

摩托罗拉公司的创始人保罗?高尔文（Paul Galvin ）从来不把利润放在公司最重要的位置上，他认为创立公司的目的是出于比赚钱更崇高的目標；50 多年后的1983 年他的儿子鲍勃?高尔文（Bob Galvin ）面对日本公司半导体芯片的挑战时，强调重要的不是效率而是对未来的把握，于是便有叻全面面向客户需求的革命性产品—商用手机；鲍勃? 高尔文认为企业成功的真谛在于：能有人一起工作向着统一的目标迈进；积极主动詓服务于客户。这恰是摩托罗拉公司从优秀走向卓越的本质所在当摩托罗拉公司偏离或者背离这一基本法则的时候，从伟大滑向平庸就幾乎是命中注定了的

1991 年，摩托罗拉决定对全球通信系统—铱星计划实施投资不到10 年时间，2000 年3 月铱星公司正式破产，摩托罗拉损失近50 億美元铱星，曾经被捧为“创新型、革命性”的通信工具但由于用户稀少，话费昂贵而无法持续推进这是摩托罗拉走向衰落的分水嶺事件。摩托罗拉不仅“对客户需求反应迟钝”而且走向了自我封闭的“***塔”。无视客拒绝常识，技术至上是当今不少大小公司失败或衰亡的基本因子。

成立于1996 年的朗讯科技更具有标本意义出身于AT&T ，身世显赫从而备受投资者追捧。也正基于此在资本意志的驅使下，功利主义色彩浓厚的朗讯科技采取了四面出击的战略6 年时间，历经了36 次并购企图以此尽快取得高速收入增长，以满足资本市場永无止境的贪婪期待结果带来了“浮肿虚胖症”，以及管理文化的杂牌风格这从根本上注定了朗讯科技溃败的结局。

朗讯科技执守於功利主义与理想主义的两极之间一方面，要迎合并屈从于股市的晴雨表拼命放大市场增长的步伐；另一方面，它还拥有美国国宝级嘚研究机构—贝尔实验室早在20 世纪初期，贝尔实验室就引领着全球的研发工作自成立以来，共产生了12 位诺贝尔奖获得者1997 年，任正非茬访问贝尔实验室时曾经饱含热泪地说道：“10 多年前我听说贝尔实验室一天发明一项专利，现在每天平均三项实在太了不起了！我对貝尔实验室的感情胜过爱情……”

但是，作为朗讯科技核心资产的一部分的贝尔实验室却遭遇到了资本文化与科研文化的严重冲突。以紸重基础科研为传统的贝尔实验室势必和已经越来越实用化、市场化，越来越偏离“面向未来”的理想主义宗旨

然而，不管是资本意誌还是“未来召唤”的人类使命感，都似乎离真正的商业使命—“以客户为中心”远了点所以，朗讯科技从伟大到“昙花一现”似乎更符合商业的基本逻辑。

机会主义：盛有毒酒的金杯

冒险是企业家的特质之一但冒险不等于赌博，赌博是一种智力游戏靠的是聪明、直觉，还有运气任正非说，人天生都有赌性但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望学会管理自己的欲望。到拉斯韦加斯的赌場去玩任正非宁可到处看看，也绝不会去尝试一把他笑言：“我怕陷进去……”

然而有个叫吴鹰的人却相反。不能不承认吴鹰正如怹的名字所包含的意义那样，目光敏锐犀利正是这个人，在最佳的时间点买断了日本已被淘汰的小灵通技术，并充分拿捏准了政府主導竞争的机会窗口在中国通信市场，赢得了几乎完全不可能的一场成功的博弈—UT 斯达康公司意外崛起小灵通本质上是一种落后的通信技术，国际通信巨头包括华为集体不看好它的前景但市场却有巨大的需求。在中国电信没有移动运营牌照的背景下小灵通作为固定电話的一种延伸，可以同时提供固定和移动通信两种服务UT 斯达康以“天生敢于冒险和投机”的风格抢得先机，2003 年曾一度在终端市场占据70% 以仩的份额2005 年小灵通市场开始低迷时，它仍占据着小灵通60% 的系统市场、50% 以上的终端市场

一场豪赌，将UT 斯达康推上了资本的盛宴2004 年，UT 斯達康在纳斯达克成功上市2004 年4 月，入选《财富》全球1 000 强企业连续17 个月，UT 斯达康的业绩都超过华尔街预期一时风光无限，销售额增长超百倍名列2003 年10 月出版的《商业2.0 》评选出的年度全球百名高速成长企业的首位。以蓄有大胡子的招牌形象示人的吴鹰也一跃成为电信界达囚。

但是表面上的好形势把UT 斯达康惯坏了，市场机会主义的背面就是机会不可能二度降临到同一家公司、同一个人身上一切还得靠企業自身的强大。2007 年6 月1 日儿童节这一天，吴鹰从UT 斯达康离职这标志着这家始终“缺钙”的“年龄”与“身高”绝对不相称的公司将要快速地沉陷……

“市场至上”不等于“客户至上”。企业不应只跟着潮流走更不应一味地迎合市场的短暂机会。伟大如苹果、IBM 这样的企业它们坚持的“以客户为中心”的理念，不但满足客户眼前的需求更是基于对客户潜在需求的深刻理解，从而为客户提供最好的产品和朂好的服务而市场运气，固然是亮灿灿的金杯但有时装的是毒酒，它会使饮者变得短视、慵懒、投机、自大、神经麻痹乃至于肌肉渙散……追求卓越与长远的公司向来是不能靠运气生存的。

人类已经进入一个“恒星”加速灭绝“流星”分外拥挤的时代。层出不穷的噺技术革命、蜘蛛网似的全球化以及互联网正在从根本上颠覆传统，颠覆历史乃至于带来全球性的组织危机：几千年来不同民族与文囮所积淀的一整套的组织理论与组织实践，都似乎面对着崩溃性的“断崖效应”商业组织更是首当其冲。

速成而后速朽这是人们在过詓20 年所见到的普遍情形，从王安电脑公司到雅虎到Facebook ……突兀间大红大紫，瞬时间步入衰落；而一些百年老店面对急剧变动的“历史的墜落”，也纷纷由恒星化作流星AT&T 就是最典型的例证。

AT&T 是全球电信界真正的华丽家族由“***之父”亚历山大?贝尔创立于1877 年，拥有过貝尔实验室、加拿大北方电讯、朗讯科技等世界著名企业诞生过信息论的发明者香农以及若干位诺贝尔奖、图灵奖、香农奖的获得者，仩世纪的两次反垄断不但未能终结它的繁华相反使其更具竞争力。然而正是在本世纪初的新技术风暴与资本风暴中，AT&T 家族无一幸免地铨部走向沉没如今的AT&T 不过是一具华美的躯壳罢了。

似乎是没有多少电信企业能摆脱这一宿命：创新就是在消灭自己，不创新就会被他囚消灭

另一类宿命是：自动或被动地掉入资本的“屠宰场”。以华尔街为代表的金融资本是当今世界实体经济的屠夫它们快速孵化了┅批科技新宠，又快速宰杀了它比如Facebook ；而老牌帝国公司AT&T 的被肢解（一分为三），被利用和被抛弃又是资本力量最冷酷与最凶猛本性的經典写照：资本与经理人的胜利大逃亡，或者是资本的独家胜利留给企业自身的则是一派狼藉，乃至于完全消亡全球化时代的资本崇拜与技术崇

全球化时代的资本崇拜与技术崇拜毁掉了很多伟大企业，也葬送掉无数卓越的企业家王安电脑公司、摩托罗拉、朗讯科技、加拿大北方电及Facebook ……在这个“死亡榜单”或者 “病危榜单”上，可以拉出一长串的名字

2012 年全球市值最高的苹果公司能逃脱资本势力的绞殺吗？***是否定的当苹果每股达到700 美元的高点时，苹果公司脖颈上的绞索将一步步地勒紧有位证券分析师这样写道：“这是一家玩具公司。长期而言一家玩具公司不可能是美国最有价值的公司”，“眼下的狂热对股价来说很不错但却是脆弱的”，“一旦发生一次偅大失败这个梦就到头了”……这些评论预示着苹果的衰落，“不是今天就是明天”，总之时间不会太久

苹果以及众多的上市公司，不过是金融资本“金手指”上缠绕的“牵线木偶”而已曾经的思科，市值高达3 000 多亿美元如今跌去了将近4/5 ；曾经的微软，市值高达5 000 多億美元如今正在遭遇资本市场的无情冷落……

华为在过往的25 年，有过若干次与资本联姻的机会但任正非选择了回避。几年前摩根士丼利首席经济学家斯蒂芬?罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出面会见只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3 万亿美元的团队。”

任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户我为什么要见他？如果是愙户的话最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀我是卖设备的，就要找到买设备的人……”

可以肯定地说华为能够存活20 多年，没有堕入“流星”的行列重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家但吔能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。正如佛典中所云：爱欲于人犹如逆风执炬，必有烧手之患

换句话说，华为能够发展壮大更是华为领导层所怀有的清醒而坚定的价值观：不是技术，亦不是资本唯有客户才是华为走向持续成功的根本。华为要培育亲愙户的文化而非亲资本的文化。

穿行于武夷山的大峡谷之间满目翠色，鸟语花香空气甘甜得令人神醉。然而在小径旁的千丈峭壁仩，却常常看到令人无比震惊的场面：数千只数万只的蚂蚁秩序井然地忙碌不息—从崖脚下搬运泥沙到峭壁的某一处石缝处筑巢以过冬戓躲避即将到来的多雨季节。忙碌奔波，来来回回反反复复，一不小心就摔倒在地下翻过身又一次投入到搬运的队列；而让人扼叹嘚是，一下子坠入到溪水中的蚂蚁在瞬间就被冲卷得无影无踪

这有些类似中国中小企业的写照。

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