不知道的肯定以为是影视学院的学生在拍戏呢。
新郎的衣服已经被撕开，双脚也被透明胶带捆住了。
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　　采访/喝喝喝水（以下简称H）
　　嘉宾/骨蛙工作室（以下简称G）
　　《挖了个牛B》是一款盗墓探索为主题的剧情+探索为核心的游戏，但是目的不仅仅是为了宝藏和杀怪，玩家需要在地下世界里与3个地下阵营族群结交或者掠夺他们，在尔虞我诈中去挖掘古代皇帝陵墓中帝王死亡的真相。游戏通关一周目预计时间90—120分钟，但要探索完全部真相需要15个小时左右。目前游戏一共开发了11个月，完成度大约90%左右，本次独游网受团队之邀采访了游戏开发团队的主策划，为大家讲述这个团队的故事。
　　下面开始采访
　　H：请做个简单的自我介绍吧。
　　G：我们是一群网络上组建起来的散人群体，大家有同一个梦想就是不做千篇一律的免费手机游戏……所以我们聚集到了一起，团队取名为骨蛙工作室（Bone Frog）。我们的团队一开始只有3个策划，其中一个去学U3D，利用业余时间从0基础边学边做，后来陆续加入了一些小伙伴，就这样坚持做了一年，也有人在中途泄气的，不过我们还是走到了最后，参加了腾讯GAD游戏创新大赛，运气还挺好，也算是给团队一个鼓励吧，得了第六名，嘿嘿，其实我看了一下就我们几个人是业余时间独立制作游戏的，其他的都是有公司有门面的团队……所以心理感觉上还是自我安慰了一下……
　　目前团队中基本都是MOD之类的制作者，当然也有从业人员，但是我们依然是一群网络上聚集起来的小伙伴（我们还有专业的14名配音演员，在 之后发布的《挖了个牛B》作品中有他们上千句的配音），我们来自***，彼此信任和认同。
　　H：团队成员的年龄大概是？
　　G：年龄横跨15岁到40岁之间。
　　H：您之前的职业和游戏有关系吗？什么契机让你走上了独立开发的道路呢？
　　G：我10年左右游戏行业了吧，独立开发，还是其他开发，我觉得倒是只是一个名词，我从小就想自己做游戏。没有什么契机，就是小时候感觉主题医院真好玩，哈哈哈哈。
　　H：之前提到的腾讯GAD游戏创新大赛，在准备和参赛过程中有什么感想分享给大家吗？
　　G：其实第一段有提到，最想说的就是坚持，没资金，没人力，没有稳定的开发保障，我们和其他团队最大的区别是（成员是来自）网络上的，都不能面对面一起制作。
　　H：恩，最后取得的成绩也是对之前辛苦付出的回报呢。
　　G：也非常感谢腾讯的评委能给我们这样的机会，得以鼓励。
　　H：关于你们目前进行的《挖了个牛B》，你觉得你们的游戏和别的游戏不同的地方是什么呢？
　　G：不同的地方有几个：1，没有其他游戏好玩……这是最关键的。2，我们游戏里有很多无厘头的东西，这也是我们特色之一。3，玩我们的游戏没什么压力，整体都比较轻松吧，另外还有点H***H***内容。
　　H：想几个形容词概括一下这款游戏？
　　G：我有3个词语可以来形容这个游戏，恶搞，恶搞，恶搞。我们游戏里有很多无厘头的东西，这也是我们特色之一，比如：一个醉汉留下的遗言：我就是有点酒气，至于把我弄死吗？ 而且耶稣死的都还没我惨，为什么他就复活了？你可以把人家这么贵重的遗言当作 厕纸使用……使用后你还能听到马桶冲水的声音……这就是我们游戏。
　　H：那你们在开发过程中遇到最大的难题是什么？
　　G：程序实现问题，我们现在也依然希望有U3D程序大牛加入~我们程序方面实在太弱了，其次是特效部分，我实在找不到人……最后出现一个好心大叔先帮助我们临时做着。不过不管怎么样，我们追求原创，所以在找人方面花了比较久的时间。
　　H：你们在网络上沟通，对游戏开发的时间是怎么把控的？
　　G：我们会制定策划，美术，程序的开发周期，然后我自己会设计好万一有人退出之类的解决和备选方案，因为网络上合作随时有各种事情发生，别说做游戏了，就算WOW里下个副本的时候，有牧师也会告诉你，他老婆要生小孩了……
　　H：恩，在一个团队里沟通和效率非常重要。
　　G：恩，我们还有一些工具来同步大家的进度，反正能用的方式方法都用上了，哈哈哈。
　　H：目前手上做的项目预计什么时候可以上线呢？
　　G：目前这项目正在做收尾，数值方面还在调整，功能基本都完成了。对了，数值方面，我们的确没有人才，哈哈，都是我们自己几个策划一起讨论一起调整，反复测试，所以时间有点久。
　　H：准备发布到什么平台上呢？
　　G：这个还没考虑过，不过我们做的是PC游戏。
　　H：可以介绍一下成员们平时都喜欢玩什么类型的游戏吗？
　　G：基本都是出什么玩什么…
　　H：或者说团队比较倾向于制作哪些类型和风格的游戏？
　　G：总之各种都会尝试，我个人对类型和风格的接受度都没什么偏差，从制作角度来说，关键还是看用什么手法来表达自己的想法。
　　H：比如格斗游戏和解密游戏就是完全不同的类型，比如说有的公司就专门出品解密游戏的，你们会更倾向于什么类型的呢？
　　G：我可以老实告诉你，我谈过15个女朋友，都是不同阶段谈的不同类型的女朋友，不过各个都很好看，身材也不错，我想做什么类型就去做了……坦白说真的没有定点去追寻做一种，其次是结合团队人员的本事，有几分力量做几分活。
　　H：那对自己团队的定位是什么呢？
　　G：想法，耐玩，好玩至上，其他都是其次，我们非常喜欢牛蛙工作室。目标方面，其实我觉得我们只是做游戏而已，目标就是把自己想做，正在做的事情做完，这是最大的目标。
　　H：游戏是盈利性质的吗？游戏的收入是整个团队成员的主要收入来源吗？
　　G：游戏会付费下载，不会有内购。说到资金，目前只是兴趣，不过小提一下，之前有些朋友问过为什么不找投资，在 这个问题上其实我想的很清楚，我们并不是为了用钱来赚钱这样的目的建立起来的团队，我觉得在有投资的情况下虽然能带来很多方面的便捷，但是同时会存在创作上的压力，感觉这样有点因小失大，我们宁可慢一点，但至少我们的创作是单纯的。所以如果能用自己双手付出的劳动得到的回报，那我们觉得是最好的，最好的支持继续创作的动力。
　　H：目前有什么新的待定的项目计划吗？
　　G：向大家汇报一下我们之后的坑，坑，坑，斯文点叫就是制作计划，假如您有看到喜欢的，赶紧报名吧……
　　第一坑！！横版动作，暂定名Project B——学习国外前辈取个名字装B，哈哈。主要强调的是可联机的动作过关，有很靠谱的剧情贯穿，也有不少需要玩家主角去探索的谜题和分支，这游戏目前处于策划阶段，同时美术已经画完30多张立绘，我这里发一些，场景等各方面会有我们自己的风格，几张图片之前在微博上发过，就是因为《挖了牛B》的开发耽误了这个游戏的进展。
　　第二坑！暂定名Project BB维多利亚风侦探探索游戏，非线性探索，希望能在探索游戏中做出一定的新意吧，美术风格目前可以发一些打算参考的风格：
　　第三坑！暂定名Project BBB国风某类型游戏，所谓某类型，就是还没有定义好叫什么类型，哈哈哈……骗你们的，我就是不想说…嘿嘿，不然之后没惊喜了！这游戏主要根据中国古代的一些事件来创作，当然这并不是一个***G类型的，是一个被困解救的游戏，策略方面会比较多，下面是一些草图。
　　第四坑！暂定名Project BBBB武侠风悬疑类，必定悬疑，在原作基础上进行了扩展和微创新。
　　第五坑！暂定名Project BBBBB，废土探索题材的游戏，像素风格，这作品目前纯属于美术方面的构思创作，如果在这方面有兴趣的朋友，欢迎来喝茶，特别是精通关卡设计的你……
　　等等等等，我就不例举了，以上有些是我个人的坑，有些是团队成员的坑，总之都是坑，如果有新加入的成员有合理的想法和要求，我们会持续开坑，虽然不能说结果怎么样，总之就是心中的一些想法，当有想法的时候就会都记录下来，也算是生活中的点点滴滴吧，西卡西……我们的坑不会跟游戏公司一样开的很大，我们只是一个有趣的想法，然后去实现这个有趣的想法，这个过程就是我们存在的价值。
　　H：结合你自身的经历，会想对别的想步入独立开发行列的小盆友们说些什么呢？
　　G：我想说：你们赶快加入我们吧……
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员工选择，让员工各尽其才---员工行为管理系列一
作者：廖超国　　文章来源：工商银行荆州分行 　　加入时间： 9:25:54　　 点击：438
&& 网点负责人的工作千头万绪，任务繁多，但真正梳理归纳起来，重点无非有三项，其一，读懂员工的“心”，让员工称心，创造出最好的团队业绩，发展自己的同时为团队做出贡献；其二，读懂客户的“心”，让客户安心，带给团队最多的业务机会，把业务做大做强；读懂领导的“心”，让领导放心，争取更有利于发展的政策和资源，促进自身发展。一名合格的网点负责人就是组织协调好这三者的关系，让其处于最佳状态。三者之间最重要的是员工。因为，只有满意的员工才能带来满意的客户，只有满意的客户才能带来满意的业绩。出色的业绩才能得到领导重视，也相应获取更多更好的政策和资源。所以员工管理是网点负责人工作的重中之重。要格外引起重视和注意。
&& 读懂员工的“心”，并非简单地知道员工此时此刻心里在想什么，而是要全方位地学会找对人，让员工各尽其能；激励人，使员工全力投入；鼓动人，促员工业绩提升；培养人，助员工职业晋升；理解人，帮员工调适减压； 关心人，督员工举止合规。
一、&&&& 员工选择，让员工各尽其才
&& 基层网点负责人对员工行为的管理，第一项任务就是要把合适的人放在合适的岗位上，尽最大可能做到人岗匹配，把员工自身价值和需求与岗位要求结合起来。最大限度发挥其工作潜能，让员工各尽其才。以利于员工自身发展和团队业绩最大化。
（一）分折了解员工行为模式
&& 管理员工，首先必须了解员工。不了解员工，就根本无法管理员工。要了解员工，就必须学会对员工行为模式进行分析，必须了解决定人的行为模式的一些理论依据。
1、管理理论对人性分析的假说
&& 管理理论对人性作了深入细致的分析，从而归纳了经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设等。
&& 经济人又称“理性——经济人”也称实利人。这种假设起源于享乐主义，再经19世纪合理主义的影响而形成。此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。其基本观点如下：
&⑴多数人都是懒惰的，总想设法逃避工作。
&⑵多数人没有雄心大志，不愿负责，心甘情愿受别人指导。
&⑶多数人的个人目标与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。
&⑷多数人干工作都有是为了满足基本需求，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。
&⑸人大致可划分为两类，多数人都是符合上述设想的人；另一类人能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动，这些人应担当管理的责任。
& 基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和做出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工。其管理的特征是订立各种严格的工作规范，加强各种制度和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜加大棒”政策对其进行管理。
&& 社会人假设源于霍桑试验的启示。霍桑试验研究的最大意义在于，它使大家注意到：社会需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人。人们在长期的社会生活中发现，只有顾及群体利益时，个人利益才能得到保障。“社会人”的基本假设就是：
& ⑴从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机的，并且与同事的关系而获得认同感。
& ⑵技术创新和进步的结果，使工作本身失去意义，因此只能从工作上的社会关系去寻找意义。
& ⑶员工对同事们的社会影响力，要比管理者所给的经济诱因及控制更为重视和有力。
& ⑷员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。
&& 此假设得出的管理方式与根据“经济人”的假设得出的管理方式完全不同。强调除了应注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和体认度。不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。
&& “自我实现人”是美国管理学家、心理学家马斯洛提出的。所谓自我实现指的是“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足”。 “自我实现人”假设条件是：
& ⑴一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。
& ⑵控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。
& ⑶在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。
& ⑷大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。
& ⑸有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。
& ⑹在现代社会条件下，一般人的智力潜力只得到一部分的发挥。
& Y理论认为，只要人们被说服去接受组织任务，，也就是说，一个组织的主管人员若能把工作安排的比较富有意义或挑战性，能使组织的成员认为能够以从事这一工作而引以自豪，或者以实现组织的目标而得到自我满足，就不需要组织的其它特别激励，而且组织成员能自我激励来完成组织目标。这可以说是一种理想的管理方法。Y理论与X理论的基本差别表现在：Y理论为动机诱导技术的发展开辟了道路，而X理论造成的社会心理约束则堵塞了这样的道路。
& “复杂人”假说是60年代末至70年代初提出的。经济人假设、社会人假设、自我实现人假虽各有一定的合理性,但不能适用于一切人。因为人是复杂的。不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时间也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。”复杂人”假设包括两个方面的内容.一是超Y理论。二是权变理论。
超Y理论含义如下：
& ⑴人的需求是多种多样的，而且这些需求随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需求都各不相同，需求的层次也因人而异。
& ⑵人在同一时间内有各种需求和动机，这些需求和动机会发生相互作用并结合成统一整体，形成错综复杂的动机模式。
& ⑶人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而产生新的需求和动机。
& ⑷一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求。
& ⑸由于人的需求不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。
& 权变理论表明在上述假设下要求管理人员根据不同的具体人，灵活采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能僵化呆板千篇一律。
& 在实际管理中，人是千差万别的，并非几种类型所能全部概括得了的，因而过分依赖于关于人的性质的各种假设是不可取的。但是我们应该看到，这些分类假设对我们实际管理工作是有很大帮助的。它至少可以使我们认识到，作为社会环境中的个人是一个非常重要的因素，他们是社会系统中的重要组成部分，而决不是被动的成员。
2、人的气质可以帮助我们了解人
& 气质是人的个性特征之一，它是人心理活动的动力特征。我们平时所说的“性情”“脾气”“秉性”就是气质最通俗的说法。气质是人格构成的一部分。人格是一个复杂的结构 它包括气质、性格和自我调控系统。人的气质是先天形成的，没有好坏之分；性格则表现了人们对现实和周围世界的态度，它是后天形成的，具有道德评价的含义；自我调控的作用在于对人格的各部分进行调节，使个体心理的各方面和谐统一，使人格达到统合完美。
& 最早的气质理论出自于古希腊一个名叫希波克拉底的医生，他认为每个人的身上都有血液、黏液、黄胆汁和黑胆汁。这四种体液调和，人就健康；不调和，人就要生病。这四种体液在不同人身上的比例是不样的，因此人们的行为方式也不同。希波克拉底依据不同的心理特征，将人气质分为多血质的人、胆汁质的人、黏液质的人和抑郁质的人。
& 随着心理学有发展，心理学家不断发展和完善体液说，并揭示了高级神经活动的规律性和神经过程的基本特征，从而对气质做了科学的解释，并分为四种类型。
& 胆汁质——这种气质最突出的特点是具有很强的兴奋性，因而在行为上表现出不均衡性。这种人脾气暴躁，好挑衅，态度直率，活动精力旺盛。他们能以极大的热情投身于事业，埋头工作，能够克服重重困难。但是，一旦精力耗尽，他们往往会对自己的能力失去信心，情绪低落下来。
& 多血质——此类气质的人突出特点就是热情和有显著的工作效能。他们对所从事的事业有浓厚的兴趣，并能保持相当的时间。这种人有很强的灵活性，容易适应各种变化，善于交际，在新的环境里不感拘束。他们精神愉快，朝气蓬勃，而一旦事业不顺，或需要付出艰苦努力时，其热情会大减，情绪容易波动。这种人大都机智敏锐，能较快地把握新事物，在从事多变和多样化工作时，成绩卓著。
& 黏液质——这种人安静、均衡、始终是平稳、坚定和顽强的。他们能较好地克制自己的冲动和勃发，能严格地遵守既定的生活规律和工作制度。态度持重，交际适度。不足之处是其固定性有余而灵活性不足。但这种惰性也有积极的一面，它可以保持从容不迫和严肃认真的品格。对这种人，安排从事有条理、冷静和持久性的工作为好。
& 抑郁质——此类气质的人突出特点是具有高度的情绪易感性，因而最容易受到挫折。他们比较孤僻，在困难面前优柔寡断，在面临危险情形时会感到极度恐惧。这种人常常为微不足道的缘由动感情。他们很好相处，能胜任别人的委托，能克服具有一定的坚定性。
& 不同气质的人，对待同一件事情，其态度和处理方法迥然不同。比如一个人准备去看戏，来到戏院门口，已经开演了，在这种同样的情况下，不同气质类型的人的反应截然不同。
& 胆汁质的人与剧场把门人争执起来，企图进到自己的座位上，按规定迟者应在幕间入场，以免影响别人。但他会分辨说，戏院的时钟走快了，他不会影响别人，打算推开门径直跑进去。
& 多血质的人立刻明白，人家是不会放他进去的，但他可以找个便当的办法溜进去。
& 黏液质的人看到不能入场，就想“反正第一场不会太精彩，我先去别处转转，等幕间再进去”。
& 抑郁质的人会说“我总是不走运，偶尔来看一次戏，竟如此倒霉。”于是返回家去。
& 网点负责人在人岗匹配上，不仅要考虑人能力的差异，还要十分重视员工气质特点。了解人格气质是为了根据员工的气质特点选合适的人做合适的事。比如小王反应灵敏，机警灵活，属于多血质，因此可派他做银行公关工作；小李业务全面，有较好的专业知识，同时细致认真，有典型的黏液质特点可安排她做评审贷款初级把关。老张过于直率，因此很难与同事处理好关系，符合胆汁质的特点，安排他做检查工作，他不怕得罪人，认真负责。
3、人格模式对个人业绩会有影响
& 多年前，人们发现大约有18000个词可以描述人格，即使在对这些词进行同义归类后，还有171个人格特质。1949年，心理学家卡特尔用因素分析的方法提出了16种相互独立的根源特质；后来塔佩斯等人运用词汇学的方法对卡特尔的特质变量进行再分析，发现五个相对稳定的因素；此后，很多心理学家都进一步验证了这五种特质，形成了著名的大五因素模型。这五个因素是：
& 责任心（Conscientiousness）：有序对无序，谨慎细心对粗心大意，自律对意志薄弱，包括胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点。
& 外倾性（Extraversion）：好交际对不好交际，爱娱乐对严肃，感情丰富对含蓄，表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特点。
& 神经质或情绪稳定性（Neuroticism）：烦恼对平静，不安全感对安全感，自怜对自我满意，包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。
& 开放性（Openness）：富于想象对务实，寻求变化对遵守惯例，自主对顺从，具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智能等特征。
& 宜人性（Agreebleness）：热心对无情，信赖对怀疑，乐于助人对不合作，包括信任、利他、直率、谦虚、移情等品质。
& 因为五个因素的首字母拼在一起恰好组成了OCEAN（海洋）单词，因此该模式也称为人格海洋，可以通过NEO-PI-R评定。大五人格对管理领域的真正价值，在于它确实恢复了决定因素特质的重要性，显然这些特质与工作绩效是密切相关的。五个人格因素中对绩效影响最大的是责任心。有责任心的员工一般为自己设定的目标较高，有较高的绩效期望，最终取得的成就也相对较高。
职场中10种不受欢迎的人格类型
& 坦克型的人激进而冷酷会采取任何手段毫不犹豫地消灭所有阻碍。
& 狙击手型的人会因为某种原因把你作为怨恨对象，专挑你的缺点。
& 手榴弹型的人喜欢大发脾气，与现有的环境格格不入。
& 万事通型的人滔滔不绝、口若悬河，但拿不出一点点时间听别人的观点。
& 假万事通的人所知不多，但是他自己却从不这么认为。
& 好好先生型的人表达赞成时非常快，发表自己的观点时却吞吞吐吐。
& 犹豫不决型的人，在做重要决策时，总是推迟决定。
& 三缄其口型的人，绝不会告状你想知道的任何事，你永远都不会得到反馈。
& 否定型的人总是很消极，把别人引入悲观和失望中去。
& 抱怨型的人总沉迷于自己的烦恼中，不断地抱怨。
4、行为模式对管理员工提供帮助
& 员工行为模式是指由于员工受社会因素的作用和影响，其行为往往具有某种趋同性和相似性，都表现出一定的行为“轨迹”。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
& 协同型：该类型员工力求最大限度地达成银行网点的目标和追求自我实现。他们工作积极热情高，踏实肯干劲头足，工作过程中，认真负责，一丝不苟，遵章守纪。严格要求。能较好地守完成任务。其特点：①爱集体，珍惜本职工作；②觉悟高，思想品德好；③私心少，个人利益服从集体利益；④自律性强，力求较高的文化素养；⑤自尊心强，追求事业成功。管理这类员工，信任与重用并举，为他们提供和创造有利条件。一是安排恰当岗位；二是激发他们的成就欲望；三是关心爱护多提供精神支持；四是注意他们业务培训和知识更新。
& 平稳型：大多数老年员工和中年员工均属此类型。他们一般服从工作安排，完成属于自己的工作任务，保证工作质量，力求不出问题。但一般不会积极主动去创新。希望安宁和稳定，不愿参与改革。其特点：①对银行整体感觉比较好；②不争胜好斗，也不自甘落后；③工作经验丰富，但缺乏创新精神，没有协同型员工的闯劲；④对人对事左右逢源，人际关系处理的较顺当；⑤容易产生保守倾向，因而有时表现顽固。对此类型员工的管理总体应采取诱导的方法。包括理想教育、远大目标激励、典型范例开导、对本行形势分析以及进取精神培养。最根本的是动机激发。
& 众型：此类员工的行为表现为，在工作态度行为上没有较为固定的形态和趋向，他们以周围员工普遍的行为作为自己的行为准则。模仿和学习别人，别人怎么干，他们就怎么干。这类员工的特点：①不求有功，但求无过；②工作业绩平凡，工作处于被动状态；③受周围员工行为影响，流于平庸；④思想行为上表现出某种受压抑。对这类员工管理的原则就是，诱导刺激相结合，诱导解除心理压力，用物资和精神激励对其进行刺激。
& 消极型：此类模式的员工行为表现趋向，主要是对基层管理和工作过程不合作。可分为对抗型和百对抗型。同样是不合作，非对抗型不绝对排斥工作和管理，表现为工作无热情，不踏实，不负责任。任务完不完成无所谓，不关心网点发展，也不过问网点经营好坏。对己有利的事则干，利大大干，利小小干，无利则不干。对抗型类型的员工表现为更为恶劣，工作上或少工作，或不工作。即使工作也偷懒耍滑。不满情绪高，反对领导，对布置的任务不执行或想方设法抵赖，有时甚至产生破坏性行为。对这类员工的管理，应化消极为积极，变不合作为合作。这种转化性管理可用诱导和强制相结合的方法。对非对抗型员工，首先让其无市场，造成对其环境压力，发挥环境正能量的熏陶和影响的作用。其次，积极帮扶增强自身转化的动力，进行深入细致的思想政治工作并辅之以适当的惩罚，促其转化。对对抗型则要采取坚决果断的措施，基本素质较好者应当挽救。对素质差，又长期不合作者，应对其严肃处理，直到行政处分或开除。
（二）善于发现员工的能力优势
& 发现员工的能力优势就是找到肯做事，能做事、做成事的能为自己带来收益的同时给团队创造价值的人。虽然从理论上说，没有人不是人才。只要放对位置，人人都可成为人才。只有放错了位置，人才会变成废才。但客观上说，具体到某一个人身上最能适应他（她）的岗位是一定的，人难有全才。发现员工的能力优势就是在发现员工价值能力的基础上，根据员工个人的能力优势做到人岗匹配。因网点人员的有限性带来人员选择的局限性，找到把合适的人并将其安排在合适的位置，就成了网点负责人对员工管理的第一桩要事。所以，基层网点负责人要从自身的工作出发，炼就自己选人育人用人留人的过硬功夫。用对人的第一步就是要善于发现员工的能力优势，找到员工的可用之处。扬长避短，择优祛劣。实现“不求最好，只求合适”的用人原则。找可用之人，首先要有标准或尺子。有了尺子才好衡量。
1、合格员工的基本条件及标准
& 每一个员工虽能力表现各不相同，但要做一个合格称职的员工却有一些共同的标准，只有掌握了合格员工的基本条件，才有选择员工的依据。合格员工的基本条件主要包括：
⑴主动认真做事——做一个靠谱的人
⑵刻苦钻研业务——做一个内行的人
⑶遵守制度约束——做一个守规的人
⑷讲究礼节礼貌——做一个知礼的人
⑸尊重服从领导——做一个忠实的人
⑹注重团结同事——做一个友善的人
⑺严守组织机密——做一个口紧的人
⑻克己节制私欲——做一个自律的人
⑼严格诚实守信——做一个可信的人
⑽甘心乐于奉献——做一个忘我的人
⑾敢于负责担当——做一个敢干的人
⑿拥有自信坚毅——做一个执着的人
2、员工的价值需求决定员工行为选择
& 每个员工都有其价值，只是其表现的方式和大小不一样。通俗地说，员工价值就是员工的有用性。员工的需求都可以简单地分为四种类型。学习价值、工作价值、职业价值、就业价值。员工需求价值的差异，强烈体现在他的日常行为之中，网点负责人若视而不见，必定会降低工作热情和效率，同时对本网点的经营和管理带来较大的影响。网点负责人一定要因人而异，针对不同的价值需求，合理调配岗位。
& 学习价值型的人关注的价值主体是继续学习的能力能否得到延伸。这种“学习能力延伸”一般包含两层意思：现有的知识与兴趣能否与实际工作紧密相联、网点能否提供继续学习的空间与途径。这类员工如果这种内心的“学习价值”不能被发现和满足，其它的条件（如高工资、受重视等）只是暂时的，一旦在管理上出现强制性压力（如强调执行）或者找到机遇，员工就会不安心岗位工作，工作成效会大打折扣。近年来新入行的员工大多属于此类。对于学习型员工，最好的管理手段是创造边工作边学习的氛围和机会，比如成立课题小组、组织培训、参加行业竞赛等。
& 工作价值型，追求的是安稳，即“稳定和安逸”是工作的目的和首要条件，对以“承担新的责任或者破坏已有生活状态”为代价得到更多的收入及个人发展，他们往往说不。这种价值取向的员工，最关心三件事情：第一，工作地点和环境；第二，工资水平和福利待遇；第三，工作强度和管理压力。银行一线的女员工大多属此类。而且人数较多。这类员工的管理技巧颇多，难度也较大。网点负责人要认真学习，提高对此类价值型员工的管理技能。
& 职业价值型的员工就是将职业发展看作自身价值的实现方式，因而它与职务发展型是完全不同的。对于员工而言，自身价值实现通常有两种途径，一种是职务发展：随着能力和经验的提升，职位和权利随之升迁，价值得到体现；另一种是职业发展：锁定某个职位或职能，如营销，通过工作和学习，从知识、经验到技能不断积累，争取得到行业甚至社会的认可，从而实现自身价值。很多内向性的员工均属此类。这类员工自知自己不是作管理的料，专注于业务专业研习。把自己练就成为业务的行家里手。
& 就业价值型就是一个人工作时所考虑只是为了谋生。将工作完全视为维持生活的手段，就是典型的就业价值取向。这种员工的要求层次低，技能层次也不高，很多业务既不会也不愿意学。对于这样的员工，不能抱有很大的能力期待，更不能有专业上的过高要求。中年转岗员工大多属于此类。
3、选能力合适的而不是能力最强的员工
& 所谓能力 ，是指人为完成一项目标或者任务所体现出来的素质。英国心理学家斯皮尔将人的能力分为一般能力和特殊能力。一般能力又称普通能力，指大多数活动共同所需要的能力，如观察力、记忆力、思惟能力、想象力、注意力。特殊能力又称专门能力，是指为完成某项专门活动所必须具备的，如音乐家区别旋律的能力、感受节奏的能力。画家的色彩鉴别力、形象记忆力等。一般能力与特殊能力既相互联系又相互区别。一般能力是特殊能力的重要组成部分，同时，特殊能力的发展有助于一般能力的发展。
& 现实生活中，各方面能力都很强的人极为少见。从工作角度来看，没有必要也不可能在所有能力上都拥有很高水平。一般而言，一个岗位只对某一能力比较偏重，对另一些则不那么强调。基层网点负责人，就网点人员能力问题要澄清两种模糊认识。一是认为能力越强的员工越好。其实，就岗位需求而言，只有合适的才是最好的，而不是能力最强的才是最好的。一个博士毕业生做柜员和一个专科生做柜员，本质上不会有太大的区别。相反的，可能博士还没有专科生更安心柜员岗位。二是好像身边无才可用。其实员工的才能是靠发现和挖掘，靠锻炼和培养的。多提供机会，大胆使用，人才就会脱颖而出。让合适的人做合适的事，人人都可能成为人才。
& 基层网点负责人对员工能力优势发现应引起特别注意的一个问题，就是员工“附加值”的发现。现代管理，不是让员工做的越多越好，而是用的越合适越好。员工有“附加值”，但他的“附加值”绝不体现在他的专业之外，而在他的专业之内。没有必要让员工成为全才，任何事都可做时，必定缺少专精。我们界定员工的“附加值”是要让员工知道自己该在什么地方发挥最大作用。一位临柜操作员的“附加值”表现在对操作系统各银行各类产品的熟悉，对交易代码的熟记，对计算机的熟练操作，掌握接待各类客户的技巧。能快速准确地办理各项柜面业务。这种所谓的“附加值”其实就是员工的特殊能力，就是员工的某一领域表现出来的能力水平。现代社会讲求精细分工，因此，我们没有必要让员工精通于各个环节，只是让其在最适合于他的平台上发挥其作用就足够了。用好员工的“附加值”他对银行的贡献就是乘数的“积”。因此，网点负责任人要将员工的“附加值”发挥出来，他的管理效用就会成倍增加。
4、如何发现能力优势适合的员工
& 不得不承认，发现员工价值能力是一项具有一定难度的工作。因为人本身就是一个复杂的生物体。俗话说“知人人面难知心”，价值能力发现的本质是对员工心性和素质的综合了解。尽管如此人们在管理实践中，还是探索出了一些有效的发现员工价值能力的方法。最主要的方法有日常观察法、行为事件谈访法、思想行为动态分析法、案例分析法、职业性格测试法等。掌握这些方法，运用这些基于长期观察所得出的结论和测评所得的数据，就可以对员工进行分类，从而做到科学分工。
& 日常观察法和行为事件谈访法是比较常规的方法。也是网点负责人用的最多的方法。网点负责人因身处一线，整天与员工工作在一起，密切的接触为网点负责人了解员工提供了机会和条件。只要网点负责人留心观察，勤于沟通，善于交流，多些思考和分析，总能从员工的言行中获得有用的信息，发现员工的价值能力。了解员工的优势特长。
& 思想行为动态分析法和案例分折法是工商银行目前员工管理的基本方法，其侧重点在于案件防范。员工思想行为动态分析就是基层网点每月对其在岗员工进行排查，将员工工作生活、思想言行、社会交往、经济异动作为重点排查内容。以掌握员工的思想行为变化情况，有针对性地加强教育引导。但若扩大视野，充分利用动态排查中所获的信息，也能帮助我们从中发现员工的价值能力优势。案例分析法是通过员工已从事过的案例找出其能力与事件成败之间的因果联系，从则发现员工能力的优势与短板，为调整员工岗位提供依据。
& 职业性格指数测试法，是近些年从西方引进的一种人格信息的获取方法。其中，较为普遍推广的是MBTI（Myers-Briggs TyPe& Indicator）这里作一些重点介绍。
& MBTI是一种迫选型、自我报告式的性格评估测试，用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。由美国心理学家Katherine& Cook& Briggs（）和她的心理学家女儿Isabel& Briggs& Myers 根据瑞士著名的心理分析学家荣格的心理类型理论和她们对人类性格差异长期观察和研究而着成。经过长达五十多年的研究和发展，MBTI已经成为了极其著名和权威的性格测试。主要用于职业发展、职业咨询、团队建设、婚姻教育等方面。是目前国际上应用较广的人才甄选工具。
（三）熟悉员工评价的基本方法
& 员工评价是基层管理中关键一环，评价工作做的好坏直接关系到员工士气的发挥，影响团队的业绩。但评价工作又是基层管理中最难的一环。客观上说，对人工作好坏的评价与评价一个人品质好坏有些类似，很难做出非此即彼的决断。可以说直到目前为止，还没有一种完美无缺的评价办法，可以解决评价过程中的所有问题。尽管如此，但还是有一些原则方法可以用于实际工作之中。促进员工士气提升，鼓足干劲。要想掌握员工评价的基本方法，必须弄清如何制定合理的评价标准、建立完善的评价系统、怎么掌握评价的时机和次数、正确地合理使用评价方法。
& 制定合理的评价标准是保证评价工作客观公正的前提。只有将员工的工作与某一个相对固定的标准相比较，才能得出合理的评价。而且评价标准越明确越具体，评价鉴定才越客观准确。
& 从银行经营的实际出发，工作标准应至少包含两个方面的信息，一是员工应该做什么，二是做到何种程度。这两部分的信息是绩效评价的原始依据。通过工作职责、工作量，工作过程以及工作态度的关键因素等，可以对员工应该做什么做出翔实的说明。而对员工工作完成的程度则要依据具体的业绩标准而定。一个好的业绩标准应满足以下几个特征：①绩效标准是因事而立，而不是因人而立；②绩效标准是可以达到的，而不是高不可攀的。要符合跳起来摘桃子的原则；③绩效标准要尽量具体可衡量而不只是抽象定性；④绩效标准要与员工达成共识，而不只是网点负责人单方面制定；⑤绩效标准要有完成时间界定，而且是可调整的。
& 建立评价体系首先要明确绩效评价要达到的目的。实际工作中员工评价要达到两个目的，一是帮助员工认识自己的潜能，并在实际工作中充分发挥这种能力，以达到员工自我改造的目的。二是为员工与管理者提供决策信息。具体的说，就是帮助网点主任进行管理决策。如发现培养推荐提拔优秀员工、剔除碌碌无为之辈、作为奖励处罚以及工资晋级升档等的依据。通过员工评价还可以确定员工发展方向利于员工个人发展。还能发现网点管理中存在的薄弱环节及时整改。
& 一个好的评价体系有着显著的标志。最明显的是鼓舞士气，凝聚人心，调动大多数人的积极性，促进网点经营业绩提升。具体地说，一是要客观公正，中肯贴切。能界定员工工作合格与否，且是否一视同仁。二是反应敏感，突出变化。能迅速的区分谁的工作效率高，谁的工作效率低。三是科学合理，可靠实用。标准一定要有覆盖性和代表性。评价能反映总体面貌，且简便易操作。四是上下接受，相互认可。员工评价是双向的，不仅仅只是管理者的事。对评价标准，员工要接受认可，否则单项考核就达不到评价的目的。
& 掌握考评的时机与次数对考评作用的发挥有着重大的意义。一般情况下，年度考评是不可少的，但如果一年之中只进行一次工作绩效评价显然是不够的。最好的办法是使绩效评价经常化。至少必须一月一次，做到月度评审，季度结帐，半年测评，年度总评。这样一方面能够及时对员工工作作出评价鉴定，提供准确的反馈信息，另一方面员工在了解到目前的工作状态后，有助于下一步改进提高，以至于不会与工作目标相差太远。
& 正确使用员工评价方法是保证员工评价工作效果的根本。员工评价方法很多，有的相当复杂。如360度考评等。但基层网点常用的方法有：员工自我评定法、员工互评法、台帐登记法、百分评价法。
& 员工自我评定法：就是将评价标准设计成选择答题的方式，由员工自己进行测评。员工自己对自己的工作进行评价。这种方法比较简易，关键是测评试题要科学。
& 员工互评法：与员工自评差不多，只是员工相互评定。网点员工依据设计评价的表格进行无计名的测评。多为定性考评所用。如年度员工考核，按德、能、勤、绩四项，分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职，对员工进行测评。为了保证优秀和良好人数突破，一般将优秀控制在测评人数的10%以内，良好控制在15%之内。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
& 台帐登记法：对网点员工平时实际完成的各项任务进行登记记录，台帐既可是手工的，也可在计算机上设置。到一定的考核期，如月末、季末、年末等进行汇总，计算出结果，以此为依据对员工进行评价。台帐登记法一般多用于网点平时的绩效考评。
& 百分考核法：就是将工作任务分成若干项目，一般分为基础部分和专业部分。根据一定的权重设置分值。合计标准分100分。对完成的项目计分，对超额完成任务加分，对未完成项目扣分。评价期末，对员工按完成任务的情况计分，按得分多少进行汇总排名，分出先后。
（四）掌握员工选择的常用技巧
& 选择合适的员工放在合适的岗位上，是用人过程中最难的。没有一尘不变的技巧，最重要的是因人而异。所谓技巧就是要在实践中不断运用一些原则，用的多就会有了心得，心得的条理化就是技巧。当下管理界有人将企业员工分为两类八种，常态员工和非常态员工。其中常态员工又分为：1人财：能为企业直接带来财富效益的;2人才：有才华的人;3人材：基本素质很好，但还没转化企业需要的才能；4人手：帮助人财等实现效益的人。非常态员工则分为：5人物：高于人才，能为企业解决重大问题的人；6人在：只是在企业中存在着；7人灾：为企业带来麻烦的人；8人渣：品质有问题的人。 常态员工是保证网点正常运转的基础。是要依靠的力量。非常态员工是基层网点的一些负面阻力，是需要通过手段转化和剔出的。
& 网点负责人常用的用人技巧表现在如何面对这些人，并将其进行搭配组合，使团队目标与其每个人的个人目得到最大程度的重合。一般情况下是，这些技巧表现在：
第一、用好“人财”培训“人手”
& 通常情况下，团队的“人财”比例占上5—10%，这些人是团队的核心，只有拥有这些人，并依靠这些人，团队的任务完成才有基础。他们的示范作用还会带动一批人。“人手”是团队内部的绝大多数。他们占到30—60%，他们帮助“人才”实现效益，并促成数量和规模的扩大。因为他们是大多数，所以，更要依靠他们。要强化对他们的专业技能的培训，使他们变得更熟练。同时要加强对他们忠诚度和职业度教育，使其更好地辅助“人财”完成团队的整体目标。
第二、提升“人才”促进“人材”
&& 面对“人才”，要加紧团队文化认同培训，使其尽可能转化为“人财”。对“人材”则要加强专业化培训，促进其尽快变为“人才”。
第三、少用“人物”减少“人在”
&& 基层网点正常情况下，一般不需要“人物”。也应尽力少用“人物”。对于相对于自己较弱的“人物”，加强激励和约束，用其无妨；但对于与自己旗鼓相当或强于自己的“人物”，除决策时可征求意见外，应尽力向上推荐到重要岗位上使用。对于“人在”要加强教育和管理，尽力向上转化为“人手”。减少“人在”的数量，降低“人在”的比例。
第四、限制“人灾”剔除“人渣”
&& “人灾”和“人渣”是网点的负面力量，也是极少部分。对于“人灾”要加强制度约束和惩罚，同时健全内部各项规章制度，完善各种流程，让“人灾”在团队内部没有市场，发挥不了作用。对于“人渣”，发现萌芽，必须消除，坚决剔之。不要抱任何幻想，也不要试图利用“人渣”做些阴事，否则是饮鸩止渴，害人害己。
案例一&& 选择合适的员工，安排到合适的岗位
& （一）案例背景
& 2013年8月，某市分行中山路支行，接到市分行人力资源部门通知，将经省分行统一校园招聘入行的四位大学生分配到该支行。中山路支行是一个城区二级支行，现有员工12人，由于员工平均年龄45岁。市分行考虑该支行人员平均年龄偏大，加之人员偏紧，故补充新鲜血液，为其安排了四名新入行的大学生。
（二）过程介绍
&& 中山山路支行行长王超强接到市分行人力资源部的通知后，带着分管行长速到市分行去迎接新来的大学生。
&& 到达市分行人力资源部，王行长先和四名大学生见面，表示欢迎到中山路支行工作之意，随即让分管行长将四名大学生接回支行，并让分管行长通知今天如开全体员工下班会，主要内容是欢迎大学生。接着王行长找人力资源部老总了解了四名新员工的一些基本情况，查看了四名新员工的档案。
这四名新员工的基本情况如下：
张骏& 男&&& 出生 日& 共青团员&& 苗族&& 毕业广西师范大学&& 文学硕士
杨杏& 女&&& 出生 日& ***党员&& 汉族&& 毕业湖北大学&&&& 经济学学士
孟蝶& 女&&& 出生日& 共青团员&& 汉族&& 毕业武汉理工大学& 管理学学士
王苗& 女&&& 出生日& 共青团员& 汉族&& 毕业福建工程学院&& 经济学学士
& 分管行长将四名新员工接到中山路支行，安顿到早已准备好的行内的员工集体宿舍。新员工稍作简单的整理后，待王行长回行便带领他们参观了行史陈列室。向他们介绍了支行发展的历史和当下的现状，欢迎大学生员工加入建设发展中山路的行列之中，勉励他们深入实践，拜老同志为师，将所学的知识运用于实践之中，尽快适应环境，迅速完成从学生到工商银行员工角色的转换。
& 参观完行史陈列室后，王行长又分别与四位大学生进行了交谈，了解他们的想法和需求，有针对性地进行了了辅导。并对他们的岗位作了临时安排，四名员工每人安排一名老同志传帮带，采取师傅带徒弟的办法让他们熟悉业务。三个月的见习期，两个月学柜面业务，从柜员开始。一个月见习客户经理岗位。学习营销产品和拜访客户的技巧。
& 当日营业终了，送走最后一个客户，轧完账，安全地将钱箱交给前来接送款箱的押运人员。全体员工召开班后会。会议由王行长主持，他开宗明义的道出了会议的主题，中山路支行欢迎新员工到行。他先让四个大学生作了自我介绍，然后，他将新入行的大学生近期的工作进行了安排。让四位新入行的四位大学生与四位当师傅的老同志一一进行了对接。；四位师傅表态，一定尽其所能，毫无保留地将实践经验教给新员工，做好传帮带。
& 之后的日子里，先是张骏和杨杏在高柜内跟班见习，孟蝶和王苗在低柜跟班操练。一个月后高低柜见习人员调换。两个月后四人同时见习客户经理岗位。
&& 这期间，王行长在辅导培养过程中，也通过多侧面多角度的观察了解，还正式和非正式的向新入行的大学生的师傅以及其他员工征求他们对新入行的大学生的评价。通过采取气质分析、行为模式分析、人格模式分析以及职业性格指数测试等方法，对四位新大学生的见习期间的表现进行了综合测评。确定了他们的行为模式类型，四人均属协同型类员工。初步界定了他们的气质类型。张骏属胆汁质型，杨杏属多血质型，孟蝶属黏液质型，王苗属抑郁质型。通过对他们的价值需求了解，张骏是学习价值类，杨杏是工作价值类，孟蝶是职业价值类，王苗是就业价值类。
& 综合各类测评及各层次的意见，最后王行长对他们确定正式岗位。张骏安排在客户经理岗位。杨杏安排在大堂做理财经理。孟蝶和王苗做柜员。
（三）案例启示
& 对新入行的大学生员工
& 1、欢迎要热情。如要安排人前去接站、要举行欢迎会等。
& 2、安排要周到。新来的员工，除了工作上的安排外，更应注意对其生活上的安排，如住宿、吃饭等。尽可能创造条件安排好。
& 3、关心要真切。员工初来乍到，对周边人员和环境都是陌生的，要主动与其沟通，了解其困难，多关心，积极帮其克服和解决。
& 4、历练要充分。要将其安排在多种岗位上见习。全方位让其接触各类业务。
& 5、分工要科学。经过见习之后，最后确定其岗位时要用其所长，避其所短。要运用科学的方法和手段对其进行评估。
& 6、岗位要合适。用人的最高原则就是将合适的人放在合适的岗位上。
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