在2014年互联网思维最热的时候，雷军的七字诀：专注、极致、口碑、快引起了无数的解读。那时候大家是把它当做成功的无上妙法来研究的，随着手机行业的见顶以及小米手机销量的不给力，对此持怀疑态度的人则越来越多了。我个人则觉得这七字诀的荣耀与黯淡其实折射了整个行业的本质特征，可以往深谈一谈。在那样一个时间点雷军是极其正确的谈论方法论的是非首先要把它放回到特定的那个时空背景之下。智能手机这产品可以看成是电脑、通信技术的一次大融合，回退到2011年，这两类技术不止各自发展了数十年，并且融合方案已经初步成熟：硬件有高通的方案，操作系统则有Google的Android，这很像PC上已经有了Windows和Intel。也就是手机作为一个新品类最核心的技术难点已经有人基本解决了，剩下的工作是把产品组装起来并尽快的卖出去。这事事实上30多年前柳传志带着团队做过一次，小米要干的是在互联网已经大幅普及的前提下把联想干过的事再干一次。在那样一个时间点，技术进展根本没有被充分转化为用户体验，这时候专注在特定产品上打造用户体验确实能够收获口碑，而快速迭代也有助于形成更好的技术体验。形象来讲就是都是1.7GHz的芯片，那用心做的就确实能好用一些。这种产品上的差异化再加上口碑型营销可以大幅拉低销售成本，手机市场的大幅启动，最终就造就了小米的迅速成功。不管小米想了多少手段，但这样一种模式核心消耗的是过去累积的技术红利，是技术进展与产品体验之间的鸿沟。如果这种解读是对的，那就可以认为：专注、极致、口碑、快是一种产品的方法论也是一种销售的方法论，但并非是一种技术方法论，它严重依赖于技术形成的体验红利没有消耗殆尽，并且市场处于启动的前夜这样的条件。这并不难理解，那时候人们甚至是第一次听说智能手机这东西，当然你怎么做怎么有理，并且越快，噱头越足，价格越便宜越好。这种前提条件在很多互联网产品上也是同时被满足的，包括移动互联网时代的工具、O2O等。这些产品的核心特征是其所需要的技术要素是成熟的，产品特征以及获取用户的速度对企业最为关键。所以说在那样一个时间点雷军是极其正确的，因为那个时间点大量产品与七字诀背后的方法论相匹配。那这种方法论在什么场合不起作用甚至有害呢？硬科技需要另一种节奏现在亚马逊Echo这产品万众瞩目，差不多每家知名企业都想尝试推出一款自己的Echo，那在这个新品类上，七字诀是否适用呢？***是非常不适用，不止不适用还很可能把做产品的团队带到沟里。Echo大热的同时让很多人忽视了这样一个基本事实：亚马逊2010年就启动了这产品，但直到2015年6月产品才正式上市，也就是说这产品在内部至少开发了四年。正是这种积累才让这产品勉强跨过了语音交互的某个临界点，让人觉得它可用了。如果把人与人的交互定位为100分的话，那我个人的主观判断是Echo在速度和精度上能达到80分，属于能用了，但还达不到聪明的程度。国内公司要推出这产品的时候显然有两种思路，一种是打磨自己的80分产品，如果走这条路，亚马逊用了四年，我们假设自己可以快一点那2~3年还是要的；一种则仍是专注、极致、口碑、快的思路。但这时候技术成熟度上的显著差异就会带来完全不同的后果：手机的时候是技术红利已经形成，考验的是怎么把技术红利转化为体验，这是可以快的。而对于Echo这产品根本没有技术红利，既没有高通的方案（类比就是声智科技做的麦克风阵列方案和远场）也没有Android（类比就是三角兽、蓦然认知做的NLU），这虽然给创业公司提供了足够的机会，但也意味着没有任何一家可以像亚马逊那样完整的拥有所有技术，这会延长使能技术提升转化为用户体验的周期，也就是说即使声智科技这样的公司在单点上超过了亚马逊，产品体验赶超Echo也还需要数家公司的紧密配合和打磨才行，根本没办法一蹴而就。这是对物灵这样做产品的公司最大的挑战。这时候如果产品公司按七字诀走那会怎样？并不会做不出产品，但肯定会不断拉低分数的下限。我们必须承认的一个事实是国内并非没有同类产品而是没有一款产品达到Echo那样的80分。如果说国内眼下做的最好的产品也还在75分以下徘徊，那么可以断言任何尝试用快速组装思路打造Echo这样一款产品的人都注定会失败。而很不幸的是快速寻找供货商迅速进行组装这样一种思路几乎贯穿在各个已有产品品类之中。总结下，我们可以这样讲：凡是需要硬科技提升来改善用户体验的新品类上都不适合专注、极致、口碑、快。比如：Echo、AR、无人驾驶等。那样只可能导致在体验上差那么一点点，而对于这些产品而言，差的这么一点点其实是致命的。技术红利与用户体验的双极我们可以更抽象一点看上面说的两个个案，先把把产品所处的技术时期分为两类：一类是技术红利存在，应用和体验不足；一类是技术红利不存在需要累积。在前一个时期更需要的是模式以及产品的创新，后一个时期则更需要技术上的改善和创新。这就好比当电脑的计算能力注定会提升，那这时候就是需要，这样的大型应用出现；当移动互联网已经出现，那就是需要各种App来填充使用上的空白。国内的绝大部分企业其实是这种属性的，这种企业的尴尬在于如果你不能创造属于自己的技术红利，那就只能等待别人的新技术红利出现并尝试捕捉到它，一旦技术红利耗尽，公司就会迅速进入瓶颈期。电视、电脑、手机都是如此，这时候会比谁的规模效应好，谁的销售成本低等这些极为传统的商业运作手段。小米今天的困境其实于此有极大关系，正因为最核心的红利没了，而还需要新的故事所以小米才会开始自己的花样类比（Costco，无印良品，百货公司等）。但这并非是小米这个公司的问题，而确实像雷军说的是高速成长的一种调整。你很难要求一个公司既要卖的好还要累积技术红利。Oppo等的崛起唯一能说明的就是市场正在回归传统的竞争模式比如规模效应、渠道、品牌等。从任正非的各种讲话来看，华为对此是有深度洞察的，比如：“华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。”这进一步也就意味着现在正处在商业范式大切换的年代，由有技术红利的范式切换到要创造技术红利的范式。而七字诀暂时是不太适合的，虽然我相信标准平台形成之后，七字诀还是会被再次被提起。小结这里面最有意思的事情是，不同的时代特征通常会成就不同的人，这就好比说做手机比较好的并不是联想，传统行业的人也并不能很好的成就BAT这样的企业，也很难让做音箱的打磨出Echo。一代认知、一代事业、一代人，未来又是谁主沉浮！雷军说的不对？“成功七字诀”，不是互联网专利 在传统的战略思想中，随时都能找到“专注、极致、口碑、快”的身影。无论是互联网的世界，还是正在被互联网颠覆并将与互联网融为一体的传统世界，企业制胜的法宝一定是基于人性层面，却又不拘泥于某种固定的模式或格式的。
时下，关于互联网思想的讨论众说纷纭，不一而足，令人眼花缭乱，甚至无所适从。这其中最大的问题就是，互联网思想仿佛是一夜之间从天而降的，和所有传统的战略思想完全割裂，毫无关联。真的是这样吗？
我们不妨取一种颇具代表性的说法来加以分析。小米公司的创始人提出了互联网思想的“成功七字诀”----专注、极致、口碑、快，并认为这样的互联网思想是战无不胜的。但其实，在传统的战略思想中，随时都能找到这个“成功七字诀”的身影。
“专注”显然，不是互联网思想的专利
传统的饮料巨头可口可乐应该是世界上最专注的公司了。在其一百多年的历史中，可口可乐公司就做了一件事----生产饮料，而且主要是生产可乐。反之，很多非常成功的互联网公司其实一点儿也不专注。
比如苹果公司，最初只是生产电脑，但后来却把公司名称中的“电脑”二字取消了。因为公司的主要利润已经来源于音乐神器iPod，再继续叫电脑公司，就名不副实了。后来，苹果公司再次跨界，跳到了手机领域，推出了另一款惊艳天下的神器iPhone。而黑莓手机的CEO迈克?拉扎里迪斯一直拒绝开发与iPhone类似的可连接网络、配有大屏幕的智能手机。拉扎里迪斯的理由就是要专注于先前的产品，坚定地保持黑莓手机的键盘设计和邮件功能。最终，黑莓在“水果大战”中惨败于苹果，从风光无限的巅峰坠落，至今还在生死线上苦苦挣扎。如果专注是互联网思想的成功利器，那么，黑莓的快速衰落代表了什么？和他创办的小米公司都是苹果的粉丝，雷军和小米的成功又说明了什么？
接着看“极致”
迪士尼娱乐公司的前总裁迪克?纳尼斯在职业生涯前期曾经管理过迪士尼乐园的丛林巡航船。有一次他为了应对蜂拥而至的客流，想出了一个节省运营成本的“妙招”----让巡航船上负责解说的员工加快语速，省略掉一到两个笑话，从而不易觉察地缩短游客的船上时间，提高巡航船的利用效率。迪士尼的创始人沃尔特发现之后，立即叫停，并对迪克提出了严重警告----在顾客体验上绝不允许偷工减料，即便这意味着额外的支出！这算不算是“极致”？
乐高是丹麦木匠奥勒成立的一家玩具公司，他的价值观是“只有最好的才算好”（Det bedste er ikke for godt.）。奥勒的儿子哥特弗雷德从12岁起就在父亲的公司帮忙。20世纪30年代乐高出品一种木制的鸭子，有一次，哥特弗雷德自鸣得意地告诉父亲，他只给鸭子涂了两层漆，为公司节省了成本。没想到，奥勒不但没有表扬他，反而立即命令他赶到火车站把已经发货的鸭子追回来，重新涂上产品规范中必须要涂的第三层漆。这算不算是“极致”？
再来看“快”
在《谁主宝洁沉浮》这本书里，我曾经引用过一个风电设备公司世纪威能的例子。这是一个和互联网毫不搭界的传统领域。世纪威能公司是一家生产风力发电用的叶片的公司，其领导者在决定超前生产40.3米长的叶片（而不是37.5米长的叶片）时说：“现在40.3米是蓝海，但现在的蓝海，过一段时间也会变成红海。价格战一定会如期莅临。赚钱就在这几年。我们是在高速路上狂奔，跑掉鞋子，跑掉裤子，那也要跑。”
其实，世上从来没有一劳永逸的蓝海，无论是传统世界，还是互联网世界，动作不快的企业都将被红海淘汰。也许有人会说，这里的“快”是指持续更新的“快速迭代”。但其实，丰田公司的精益生产方式中早就提出了“快速迭代”的理念并已付诸多年的实践。
至于“口碑”，就更用不着多说什么了。看看那些傲然屹立的百年老店，那些暴发户般倏忽而兴的互联网企业应该没有资格和它们比拼什么是“口碑”吧？
说了这么多，其实并不是要针对小米，而是想说明所谓的“互联网思想”和传统的战略思想是息息相通的。可口可乐、迪士尼、乐高、丰田、世纪威能，都是传统得不能再传统的企业。它们企业战略或价值观的精髓中早已闪现了现在所谓的“互联网思想”的光芒。可见，真正的互联网思想并不是天外飞仙，绝不会凭空而来。互联网思想是有根的，互联网思想的根就扎在人性上，扎在传统上。
当然，互联网的虚拟世界和传统的物理世界还是大为不同的。我们必须正视、重视这种不同，从而在人性与传统的基础上，顺应新的情势，大胆突破创新，发掘出真正的战略层面的互联网思想。
最后，再从另一个角度来看。如果“专注、极致、口碑、快”真的如雷军所说的那样是战无不胜的互联网思想精髓，那么，对这“成功七字诀”了如指掌、烂熟于心的小米公司在智能手机上取得了辉煌业绩后，显然还可以在另外的产品领域轻松复制成功。但极具讽刺的是，现实告诉我们，小米相继推出的智能电视、路由器这些新产品，似乎有些“盛名之下，其实难副”。据说雷军还用“专注、极致、口碑、快”这七字诀给陷入重大困境的电商凡客支招，希望用互联网思想挽狂澜于即倒，重振凡客雄风。这恐怕是“痴人说梦”吧。 在任何领域，我们都不能相信任何一剂可以包治百病的灵丹妙药。
无论是互联网的世界，还是正在被互联网颠覆并将与互联网融为一体的传统世界，企业制胜的法宝一定是基于人性层面，却又不拘泥于某种固定的模式或格式的。
这才是互联网思想的根，这才是有根的互联网思想。
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&>&&>&雷军来汉揭秘小米成功“七字诀”
雷军来汉揭秘小米成功“七字诀”
首发且原创
时间：05-04 09:53
阅读：23303次
来源：创头条
昨天下午，应武汉市邀请，雷军在武汉会议中心长江厅做了“的互联网+方法论”的专题报告会，以下为报告详情（全文略有删节）。另据了解，在经过持续两年的沟通与洽谈后，和武汉的重大合作终于达成，根据昨天签署的战略合作协议约定：将与长江产业基金共同发起募集规模为120亿人民币的基金，用于支持及生态链企业的业务拓展。雷军：尊敬的一新书记，尊敬的各位领导，大家下午好！
是七年前创办的，一个月之前我们刚刚度过了七周岁的生日，在七年前我们是十来个人，七八条***，一起喝了碗粥开始闹革命，在北京一个小办公室我们开始创业，刚开始做了两年的产品，五年半前产品真正发布。上个月我们举办了一个活动，叫重走创业路，就是从我们创办的第一天的第一个办公室开始，把我们这七年里面每一个办公点去了一趟，包括也去了我们第一次发布产品的798，一路上大家感慨特别多，其实七年前我们创办的时候，真的没有想到我们会取得这么大的成功，但是回想七年前我们的梦想，我认为还是有相当的一部分已经实现，我们一起看看我们这七年里面取得了哪些奇迹。其实在创办的时候我们是知道我们要做什么的，但是我们所创造的东西今天回顾的时候，我们自己都不太敢相信。是怎么做的？我们到底有什么诀窍？一个十来个人的小公司，当时注册的时候我掏了三千万人民币，是怎么创造这些奇迹的？我觉得首先离不开人，离不开技术的创新。在创业刚开始的那些人里面，绝大部分同事来自于微软、谷歌、摩托和金山软件，平均年龄三十五六岁，这些的年龄和背景在互联网公司里面属于年龄偏大，互联网公司的绝大多数创始人平均年龄在三十岁以内，我们干的时候所有创始人平均年龄四十岁，加上工程师平均年龄是三十五六岁。一新书记让我干招才顾问，我想人才是把所有事情做好的前提，没有一流的人是做不好一流的事。我们在初期能成为中国第一，本质上我们这批人平均有20年产业经验，比金山干得快，最重要的原因是我找了一批优秀的人，我在初期找人的时候，很多创业公司问我你是怎么找人的，为什么你能找到这么优秀的人，是不是你雷军很厉害。其实我在办之前，我主要是做软件和互联网，当我要做手机做硬件的时候，硬件行业的人对我是不了解的，甚至是不认为我能干得成，不怕大家笑话。当时我列了一张表，一个一个的打***，说你给我***号码就可以，我给人打***介绍我是谁，我想干什么事情，你能不能给我15分钟的时间***里聊一聊，如果你***里觉得靠谱我们能不能一起喝杯咖啡，吃个饭。当时我每天有12个小时在招人。我今天回顾我当时找的一个人，在两个月的时间里面，我们跟他谈了17次，而且平均每次10个小时，就是花了非常多的时间沟通。所以很多人说找人很困难，我觉得关键问题是你下了多大决心，你花了多少时间。所以不少创业者跟我请教的时候我说你花了多大精力多少时间，你不要跟我谈三次顾茅庐，你能不能三十次顾茅庐，只要诚意到了这个事情一定搞得定。所以我在办的时候，找人的时候花的心血非常多，但是我非常自豪的是我们找了这个世界上非常优秀的一批工程师。所以我觉得人是关键。技术和产品也是关键，无论你的模式多先进和优越，我觉得离不开技术创新，所以很多人把注意力放到了小米的模式创新，但是首先是技术创新和产品创新。这是去年10月份我们发布的一款产品，叫小米MIX，三年前我们开了一个讨论会，话题是未来的手机是什么样子，我们怎么能走在前面，但是讨论的结果是今天的手机上面有听筒、传感器、天线，下面有按键，我们说未来的手机会不会全是屏？三年前我们提了一个构想，大家觉得不可能做出来，我跟他们说不管能不能做出来，我们先去试一下，我说不要考虑能不能量产，也不要考虑花多少钱，更不要考虑什么时候能够上市，我说你们想怎么干就怎么干，给一个极为宽松的环境，这样的想法就立项了MIX，这是做出来的产品，做到这样的时候，91.3%是屏幕了，未来大家努力的目标就是前面100%干成屏幕，这里面还有非常多的困难要克服。我们这个产品一发布以后远超了我的想象，对全世界造成了巨大的振动，那天晚上刷爆了全球科技的媒体圈，所有媒体都用极大的篇幅报道，给了很高的载誉，福布斯怎么评价的？小米新发布的全面屏手机令人惊艳，它用的词是无边框，其实不是，我们做的是全面屏。另外一部分科技媒体的评价是小米刚刚提前发布了iPhone8，他们说这样的产品才应该是iPhone8应该干的，其实去年iPhone7发布有很多科技媒体批评，觉得创新不足，这个产品在iPhone7发布以后把他们震惊了，我至少看到一系列的媒体说这是iPhone8的方向。我们会看到今年的手机趋势就是全面屏，也就是说小米在全面屏技术上占到了世界的巅峰。这个东西是怎么获得的呢？除了我们的创意以外，我觉得是我们在核心技术上持续的投入，我觉得核心技术的投入是一个长期必须持续坚持的，可能大家对手机公司不了解，觉得我们只是做手机，今天手机行业的竞争使我们在各项核心技术上的投入都远超想象，我们实验室里能从零做一只完整的手机，这是我们的屏幕专家团队，我们自己包括了做屏幕的所有模块，这个团队三四年前成立的，到现在为止我们获得的授权专利有102项，所以在我们创办之初，在于各项核心技术上的投入一年已经在几十亿人民币的规模了。第二，今年2月份我们发布了芯片。成了除苹果、三星、华为之外世界上第四家手机公司能够拥有自主芯片能力的公司，这项投资也是三年前决定的，我说我们能不能够从零开始，用更先进的方法论去搞定整个技术领域的皇冠，就是手机的自研芯片，手机芯片现在集成部分是整个半导体工业里面最复杂的，三年前以我们自己的研发工程师为主，也在全球范围内找了很多人才，开始动手干。在我们干的时候我们就知道，其实做芯片没有十年时间很难说真正成功，我说你们不要想十年了，就想三年之内我们能不能做一款芯片，这个产品能够量产就算巨大的成功。今年2月份我们不仅仅自研的芯片发布了，而且这是量产芯片，更重要的是我们还做成了手机，今年2月份我们不仅发布了芯片，我们也发布了搭载澎湃芯片的手机，发布一个星期之内，用户的评价一边倒的赞誉。我们这款芯片是从中高端切入，不是入门级和阶段的，这是中高端的芯片，所以它的难度比低端芯片要难很多，看了这些评价我心里还是挺激动的，说这颗澎湃芯片用起来还真不错，颜值与情怀都有的手机，也就是用户支持我们在核心技术上的投入。人民日报在评论版也给了我们一个头条，叫“中国芯”澎湃创新流，我觉得中国公司今年在核心技术上的投入势头越来越猛，一周前我在美国，有不少美国同行、媒体问我，他们老觉得中国是超美国的，其实我觉得中国在核心技术上积累的速度、深度已经到了一个阶段，我觉得再用五年到十年，中国可能在很多核心技术上都会逐步的领先，我觉得这一点的话，甚至是我还上了一本美国很有名的杂志的封面，封面的标题就是“现在是我们复制中国经验的时候”，或者是“我们向中国学习的时候”。我觉得中国过去三十多年的改革开放和在技术创新上的投入，我们很多技术都是领先的。我觉得创新的本质就是人才，怎么激发活力。第二，怎么支持在核心技术上的长期投入，包括这么高效力的长期投入，因为如果我们这个模式设计的不好，效率很低，可能做十年、二十年什么都没搞出来，所以怎么把这个钱用好，怎么用出效率，我们第一代芯片只花了10亿人民币，这个投入也是远超了我们的想象，我觉得怎么样也得花10亿美金才能开发出来，当然我认为还需要再投五到十年时间，才能真正在芯片行业立住脚。从技术水准上看，我们今天已经到了中高端的水平。所以站在这个讲台上我是非常激动的，我认为再给小米五年到十年的时间，大家就能知道我们在多少个领域处在世界领先的程度上。我跟大家展现一下专利，因为专利申请批准的时间需要两到三年，我们去年年底以后拥有4043件专利，其中国际专利占了将近一半，去年全年我们申请的全球专利有7071项。我昨天去东湖开发区参观，我觉得东湖的创新也做的非常不错，他们介绍说去年申请了两万项专利，我觉得这个成绩其实已经很了不起。所以我认为再给我们五到十年时间，我们在全球的专利市场也会成为巨头，它需要时间，去年一年我们获得的授权专利就有三千多项，我们取得获得的等于是三四年前申请的，是这么一个关系，大家看一看我们起来的曲线。所以一个7年的公司，在去年相当于有这样的技术积累，其实也超出了我的预计，关于技术的创新，因为太专业我就不在这里展开讲，但我认为对我们国家来说，我觉得把人才用好，把模式搞好，在核心技术上持续的投入，我相信我们在非常多的核心领域都能取得巨大的突破。今天我为什么介绍商业模式的创新？我觉得商业模式的创新对中国来说也非常重要，而且商业模式的创新容易学习，技术的创新有时候不容易学。我们来看看商业模式的创新，互联网+大家有各种各样的总结，我在去年几年时间和鸿忠书记聊过四次关于互联网+，我总结来总结去，觉得互联网+最核心的其实就是两点，第一点就是极致的用户体验，在谈到互联网的时候，我原来是做传统软件业的，做金山软件，初期我们也是属于传统软件，互联网来的时候第一个打垮的行业是软件行业，所以我们属于失败的，我就琢磨互联网为什么这么强，为什么有这么大的颠覆能力。我们当时是学谷歌，谷歌的企业文化有10条，第一条叫一切以用户为中心，其他一切纷至沓来，就是说你真的把用户服务好了，其他所有的东西你都能获得。讲的再通俗一点，你的用户真的满意了，你的公司的营业额、利润、市场占有率就什么都有了，所以想问题一定要想得简单、纯粹。我们有时候做决策最大的难度是要考虑的因素太多，假如我们真的只想一个问题，就是全心全意为用户服务，如果我们把这一点做到了，我觉得公司的成长性、营业额、利润都不是问题。在过去的六七年时间里面，我还在小米的管理上实践了一下不考核，大家只关心一点，就是用户体验，正是因为没有任何考核指标，值得我们的团队在追求极致的用户体验上取得了突破，当然，今天到了这个巨大的规模以后，我发现没有完全KPI也很痛苦，所以我们今天在找平衡，但是我们也不打算用强KPI，用强KPI把一个企业管成军队我觉得会遏制创新。我认为互联网+最核心的是极致的用户体验，就是你考虑问题的时候能不能简单纯粹。第二条，互联网的方法，互联网的技术，最核心的内容是推动了高效率的运作。它的效率之高令人瞠目结舌，我上周在美国哈佛论坛上随便讲了一句话成为了标题，我说互联网效率高到什么程度？你买一个商店卖东西没有服务员不行，得有人看着吧，我说互联网的电商是靠服务器挣钱的，服务器的成本越来越低，甚至你在睡觉的时候人家都在挣钱，所以我举了一个例子说马云睡觉都在挣钱，这就是互联网模式的优越性。互联网有非常多的技术和方法论是帮助你提高效率的，互联网为什么能提高效率？因为它是高度量化的，每一个环节都量化了，有一堆工具帮你优化效率，这一点先不展开讲。就是互联网关注的核心是效率提升，互联网+主要是这两点，第一全心全意为人民服务，百分之百的关注用户体现。第二始终如一的关注效率的优化，要全过程打通，我们怎么能够提高效率，这件事情我们到底应该怎么做。其实大家设想一下，如果不是互联网+的模式小米怎么可能从零起步只用了三年时间业务做到700亿人民币的规模，今年我们预计有90%的把握破1000亿，过去四个月的业绩来看，搞不好会突破1100亿。这个速度和效率也是空前的，我们实现了超高增长之后过去两年我们逐步减速，为什么？因为我们有太多的短板，继续往下冲极容易翻船，到去年年底我跟他们说小米要迎来新一波爆发性增长，我们今年的增长率估计在40--50%之间，我们认为明年也会有40--50%的增长，特别是到了千亿以后40--50%的增长非常容易。我们是怎么去做极致的用户体验？在初期的时候我们自己也是手机的发烧友，我们自己对用户体验很了解，我们后来想，能不能把互联网的一些方法也用在手机研发上，我们用了一个什么样的方法呢？我们在互联网上组织了几百万人帮我们出主意，一起做研发，用互联网的工具来管理他们。所以我们首先发动了几百万人一起研发，更重要的是我们坚持每周迭代，从我们创办到今天为止风雨无阻，已经迭代了330个星期，就是每个星期的礼拜五我们的产品都会更新。所以我们有一整套怎么听取用户的意见，当然听用户的意见很困难，有时候网上一两个人的意见不代表群众的意见，所以你怎么能够分清楚哪个意见重要，哪个意见不重要，这里面也很难。手机是一个复杂的系统，说起来容易做起来难，难在什么地方？万一有错这一亿人不能用手机了，这不是灾难吗？所以最难的是听取用户正确的意见。第二是怎么保证升级不出错，我也不展开了。我们看看用户帮我们做了什么？他们提交了1.5亿帖的意见，有的意见长达几万字，他们花了很多心血，其实有很多爱好者他们追求的是参与感，我们怎么让他们参与到做手机的这个过程里面，拿苹果来说，你有什么意见人家听了未必理睬你，而小米的做法是你有意见我们至少在听，在讨论，通过论坛的机制把小的意见高效率的筛选出来，这就使得我们一开始就有了大量的米粉。甚至你有能力的话还可以参与到小米的研发里面，举一个例子，小米现在支持50几种语言版本，其中50种是全球各地的爱好者免费义务帮我们做的。免费和义务做有时候比专职做更认真，因为他觉得他热爱小米，他通过这种帮小米义务的工作来体现自己的价值，来让更多的爱好者收益，所以他的参与感很强，我是觉得小米模式的核心是把大家全部发动起来一起干。其实我后来跟他们总结了一下，我说这是一个什么样的模式呢？我一说可能各位领导应该很容易理解，其实这就是群众路线，就是怎么样用互联网的方式从群众中来到群众中去，怎么依靠群众，相信群众，其实这个模式，互联网这个工具，当然互联网上有很多水军，有很多人乱说，你怎么把这些无效的信息剔除以后找到有价值的信息。我觉得在互联网上有非常多成熟经验，可能当我们对互联网不了解的时候，我们以为互联网上流言蜚语随便说，的确没错，有很多这样的人，但是也是一个高效率的听取大家意见的一个渠道，关键问题是怎么筛选，把水军的意见剔掉，筛选真实的意见。在这一点上小米做的非常出色，所以初期我们有一个合伙人出了一本书叫《参与感》，讲的非常清楚，就是讲小米怎么把网友组织在一起干这件事情。所以人民的力量很大，两年半奇迹的本质是我们发动了群众，不是小米这十几个人牛逼。可能很多人说我对小米不太了解，其实特别在年轻人里面，小米的知名度和影响力是非常之高的，是谁帮我们宣传的呢？就是这些米粉，他们见人就推广。这里面的感受是很微妙的，他们为什么会见人去推广呢？因为他们参与进来了，他们把小米的事业也看成他们自己的事业在推广，所以这种热情是其他公司的用户所无法替代的。所以我觉得呢？在这一点上，我认为我们把群众路线应用到做产品里面来，我觉得用的是比较好的。第二，高效率的运作。在这里我为什么谈到高效率的运作？就谈到我七年前为什么创办小米，七年前有一件事情让我挺震撼的，就是我们金山的一群高管去美国出差，除了我之外所有的人都去商场买东西，我就很惊讶，我说你们还有什么东西中国买不到要去美国买，他们晚上回来以后跟我展示了一下他们买的东西，有一个高管跟我举了一个例子，说你知道新秀丽的箱子一个多少钱？我说三四千块钱，我家里至少有四五个吧，他们说他们在这里买了一堆东西之后最后都会买箱子，因为自己带的箱子不够买，他们买两个新秀丽的箱子两个加起来149块钱美元，折合900块钱人民币，相当于在国内买四分之一的价钱，大家买东西都是成箱成箱的买。我就是看到了这样的问题，就是我们今天的商店，在七年前的时候几乎没办法进去，要不东西贵的离谱，要不一堆的问题，什么三聚氰氨、涂料里含甲醛等各种各样的问题，之前我是做软件和互联网的，我为什么来干制造业？我主要是认为我们制造业出了点什么问题，当七年前我干的时候中央还没有提供给侧结构性改革，其实我发现的问题是中国是世界制造大国，我们为什么不能把东西做好，而且做完了以后我们的东西为什么卖的那么贵，我花了很长时间研究，找到的原因就是中国的效率低下导致的，不是我们的人不够优秀，也不是我们工厂的能力不够强，问题处在我们的效率低下，举一个例子，衬衣是比较典型的，一件衬衣在商店卖的时候可能各位领导不了解，基本是乘了10倍到20倍，就是说100块钱成本要卖1000块到2000块。由于我们运转的效率很低，如果用户一定要卖500块以内的衬衣怎么办？500块的衬衣就意味着我们衬衣的生产成本最多只能50块钱，那么怎么能把衬衣的成本搞高50块以内呢？大家就开始偷工减料了，我们中国人又很聪明，我们衬衣的偷工减料体现在什么地方？在美国买的衬衣，你发现它的衬衣下面都很长，我们在国内买的衬衣挤地铁公共地汽车手一抓把手衬衣下面就会掉出来，就是衬衣短了。后来我发现衬衣从15块钱的成本到最贵的120的成本，市场上卖的都是三四千。核心问题是衬衣为什么要乘10倍到20倍才能卖得出来呢？包括化妆品是乘20倍--40倍，女鞋是4倍--8倍，电子产品是2倍到5倍，因为没有这些费用根本支撑不了渠道的运作。当我发现这些问题以后，我在想我们怎么用互联网的方式改变这一些，我们能不能电商直销，不经过任何渠道，所以我把手机做完以后就开了一个小米网，没有任何中间环节，直达用户，这就是五六年前小米干的，我们自己家做手机，我们自己家开一个店，淘宝和京东都不用，全部中间过程坎掉。而且初期很长的时间我们市场成本零预算，渠道成本零预算。就是这个模式，倒逼每一个环节优化效率，这样销量就增大了，销量增大了硬件成本就可以降低，这样小米就获得了自己的利润，小米是用这种方式做的，就是硬件产品最核心的是和规模相关，生产一百万的产品和生产一千万的产品最少会差10%，这样我很轻松就获得了一千万台的销量。所以当我知道硬件规模很重要的时候，我就全部采用了倒逼机制，如果你不下狠心，不用倒逼机制，不用规模争取利润的话，这件事情是搞不定的。传统思维是怎么想的？成本是多少钱，我自己要挣多少钱，渠道要多少钱，这么一算1500的东西不卖2500就不挣钱。我当时就想，我的任务就是做一个示范，怎么能够提升效率，最快的方法是倒逼，我刚开始生产成本1000，我就卖1000，我看看我有没有本事卖的出去。当初是一个巨大的风险，搞不好赔五个亿十个亿。这里我谈的经验是什么？是倒逼机制，当我们不采用倒逼的时候层层加码，层层加价，导致我们所有社会效率都极为低下。我这里举几个案例，有的案例是我两年前讲过的，小米手环，因为现在的人注重健康，喜欢运动，小米手环可以基于运动的步数，基于路面的状况，甚至基于更多的指标，我们进入市场不到三年时间，销售中国第一，世界第二，累计卖3000万只。我是2014年7月发布的，当时我们只能买国外的手环，其实我还买了很多国外的手环送人，当时因为我自己在那个时候也经常用手环来计运动量，国外的产品卖1400块钱，而且还有很多的痛点，它最烦的是什么呢？当时它的电池只能用5天，动不动就没电了，有时候你忘了充电。第二个问题是不防水，有时候一洗澡，你戴着它洗澡就把搞坏了，所以我自己也买了很多个。怎么能把这个产品干到极致？这是给我提的命题，我一上来就提，我们一定得解决两大痛点，就是和国外同等产品，同等功能下解决两个痛点，第一个痛点续航，在初期我定了一个目标，我说90天续航，一年只要冲4次电就可以了，国际上最好的是能用5天，我们如果能用90天一定能秒杀对手。第二一定要防水，最好让它不解下来，这个产品大家就天天用了。我们做了一年多时间以后，说实话，初期我还有一点小失望，他们告诉我说只能用70天，做不到90天，我当时挺痛苦的，后来我想了一个很巧妙的方法，我们对外宣传讲30天超长待机，当用户回去发现能用70天的喜出望外，大量的表扬信就来了，如果我们写可以用90天大家就骂死你。大家觉得同行只能用5天，你们能用30天很厉害，拿回家一用可以用70天，赞誉很厉害，虽然没有达成我刚开始设定的目标用90天，但是用户满意了。第二防水，洗澡使可以佩戴，做成五颜六色，售价79块钱，是国外产品的六分之一，这样这个产品就迅速立足。我们比世界上最好的产品功能要强很多，而且关键问题是解决用户痛点，用户痛苦的是什么？洗澡的时候一不小心戴就坏了，第二5天充一次电动不动就忘了。这两个点解决了，然后成本定价，这一家是小米生态链企业做的，这个生态链企业一年的营业额就到了十几亿人民币，从零开始起步，他们很快就变成了世界第二。所以首先我们考虑用户体验，接着我们再考虑怎么能够成本定价，怎么能够高效率，做到巨大的量以后你就获得了合理的利润。插线板上次我也介绍过，插线板是两年以前做的，为啥做插线板原因很简单，中国是制造大国，插线板销量也是世界第一。有一次有一些企业家来小米参观，地上都是插线板的线，我说插线板都是扔在地上，我们能不能做一个插线板放在床头柜、办公桌上的？这个插线板问题到底出在什么地方？今天大家用手机平板，插线板上有一大堆的充电器，我就提了几个诉求。我们找了插线板当时第二名公司，和我们一起干了一年半，两年前上市的。我当时跟他们定了一个目标，我说中国制造就是把每个产品当艺术品来干，连用户注意不到的细节我们也要赶上领先水平。用了一年半以后产品发布了，产品就是长成这样的。可能这张图大家不见得有影响，我展开给大家讲一讲，首先我们把它拆开了，这是两年前中国卖的最好的三个插线板，也有世界品牌的，右边的是小米的插线板，我们一看我就跟他们讲，我说中国制造三十年来，其实我们生活中很多很多的商品都是这样的，其实打开以后你触目惊心，是什么原因呢？不是中国做不好插线板，是因为商业效率很低以后成本原因，就是做这样的插线板和做成小米插线板，其实它的成本，小米插线板的成本会高很多。这是我们真正的家里每家每户用的插线板，你们家里插线板拆开以后就长的这个样子，有很多分线、点焊，这样的产品跟这样做的质量完全是两回事，小米整个电路板都是用手机品质做的，然后全部是定制的，尤其是我把插头做的也非常精制，我最恨插线板的插头非常大，靠墙插的时候很难用。发布以后我讲了我的观点，我说中国制造我们一定要下功夫，我很欣喜的是在6个月之内我们就带动了行业的进步，所有的插线板都长成这个样子了，所以小米插线板就成了行业标准。我想干的事情是什么？就是带着行业发展，我们愿意做鲶鱼进行搅合，把整个行业激活，大家共同进步。其实我们今天觉得好的德国的产品、日本的产品都经过了这样一个过程，有人做好了给市场施加了压力，市场自然就好了。我看他们做的挺好的，就买来拆开了以后还是有点小失望，同样的功能外形整整大一圈，而且对于塑料外形我们的线几乎是垂直的，他们做了这么大一个斜角，就是工艺水平差很大。为什么是这么大？打开一看我们是一小陀，他们是一大块。我们的出口是直接出来的，他们搞错了，为什么搞错？***起来简单，成本低。更恶心的是插头，我们插头做的很精致，他们也向我们学习，但是他们用的塑料还是三十年前的硬塑料，所以搞几个横向过来弯折。所以整个感觉是进了一小步，所以小米插线板还要更努力，给大家更大的压力，逼着大家把每个小事情做好。当我这么要求的时候，他们对小米的评价是觉得我们有点病态，我觉得如果没有这种近乎病态的苛求，我们是很难把事情做好的。再看看我们一个非常有影响力的产品叫充电宝，这是2013年的时候市场上各种各样的充电宝，长的很难看，卖的很贵，网上有个别商户用的是笔记本的废旧电池，安全隐患很大。我说能不能做一个大家都稀罕的充电宝？后来我发现采用18650的点芯是成本最优解，因为它是圆筒状的 ，我们就设计了一个跑道型的，然后是选铝合金做的，我们下了很大的功夫找到最优解，最后做完是1万毫安69块，全是金属加工做的，而且做到了其他充电宝三分之一的价钱。据说我们发布小米充电宝的那一天晚上是整个行业不眠之夜，以后的充电宝就是小米充电宝和其他充电宝了。可是时间过去了两三年，结果和我们想的不一样，变成了什么样？变成了小米移动电源和山寨移动电源，为什么？其实是因为我们找到了最优解，你要是想把充电宝做好，你最后做的就是跟小米一样，除非你想把充电宝做的更差，我跟他们说我展开不是为了批评这些公司侵权，我是想告诉大家，因为大家不做工业设计，不做工业和制造业，当你那个东西做到完美的时候，别人想做的时候只能跟你做得一模一样，这也就是为什么苹果发明智能手机之后，大家再做智能手机之后别人都说你看起来怎么都像苹果？所以如果你把一个东西做到最优解的时候，别人是没有办法超越你的，只能跟你做成一样的。我们就是这样的一种精神，干了很长时间，找到了最优解，然后整个充电宝行业跟我们做的都一样，小米充电宝今天在市场里面大概还占百分之七八十的市场份额。我们就是用这些的热诚和这样的方法进入了一个又一个行业，怎么进的？我认为小米一家公司干不了这么多事情，我也不认为我有精力干这么多事情，我后来就在想，我们小米能不能进行企业模式的创新？从大船模式改成舰队模式？所以三年半前我们提出了一个概念叫生态链，就是把企业做成生态环境，怎么能让更多的人围绕小米的品牌、小米的平台、小米的用户提供更多的产品和服务，五年之内能不能孵化100个企业来干这件事情？怎么孵化？非常简单，我想做充电宝，我就在全球范围里面寻找做充电宝最好的团队，我掏钱，他做大股东，我做小股东，然后从材料采购、工艺改进等各个环节帮你。很多人说小米模式是贴牌，大家低估了小米模式，假如每一家公司在一个方向里面坚持十年、二十年，他就有可能干到非常极致的模式，所以后面三个产品我们自己做，手机、电视、路由器，其他所有产品都是小米生态链提供的，我们管理生态链的有150个人，就相当于一个巨大的孵化器，而且都是行业专家。我们做了什么？一新书记在小米之家看了一些小米电视，可能比各位看过的国外品牌的高端电视更薄、超窄边、画质、音质更出色，价钱不到三分之一。我们在CES上发布了今年全球最薄的电视。智能路由器我们今天也是中国市场第一，平衡车我们不仅是中国第一，也是世界第一，我们支持的一家生态链的公司，叫做蓝依博德（音），它甚至把发明平衡车的公司收购了，就是我们自己的产业把平衡车做大以后，反过来把美国发明平衡车的公司收购了。所以一年前我们成了不仅是中国最大，也是世界最大的平衡车公司。这个平衡车挺好玩的，它大概时速在15公里到17公里，可以跑的更快，但是我们从安全性质上限制了速度，两个轮子自平衡，我相信大家都看过不少人在玩这个。这是空气净化器，净化器的思路是三年前，北京雾霾非常严重，当时我们同事们都从国外买一万块钱的空气净化器背回来，我当时很惊讶，说空气净化器这么简单我们还去美国买了背回来，净化器很重。雾霾刚刚开始严重的时候，的的确确，我们很多国产的空气净化器也没有国家标准，大家胡干，质量都没保证，当然我们就在想，我们用小米模式改造，帮他们把产品质量做好，而且价钱便宜。当时找了很多家，很多小公司因为时间点的原因，利润都超高，每个人都觉得自己值很多钱，产品其实都是在东莞开一个工模两三百块钱，卖两三千块钱。我们看了几十家空气净化器的公司，我说我们能不能不发国难财，我们自己干。我们找了日本工程师来干，我们用最高的品质来干这件事情，干完以后我们的第一代，没有高精度的显示屏，也没有第二代这么强净化能力的第一代是799，第二代我们做卧室版的是699，空气净化器最高端的是1499，也是国外产品价格的20%。我们进入市场第一年就持有了中国市场20%的份额，现在差不多30%了，干了不到两年的时间。这个生态链的公司就到了20亿人民币。我想跟大家表达的就是，做企业就是一两款产品，一两个方向，然后抓住用户的痛点，怎么把产品做好，怎么高效率，一下子全部洞穿。还有一个产品目前我们也是中国第一，就是扫地机器人，一听这个名字大家就说好复杂，今天还有一个人跟我讲他十年前从国外买的机器人，操作起来很复杂就没有怎么用。我说我们能不能做一个扫地机器人，爷爷奶奶都能用，按个键就可以扫，而且可以把边角扫干净，而且快。为什么是机器人？它有一个雷达装置，可以扫得干净，没有电以后可以自己找充桩充电，你每天早上设定好每天都可以扫。现在在京东上销售是百分之百的美誉度。这里我想跟大家讲，我想跟大家描述的是再回到互联网+，互联网+其实就是解决两个问题，怎么解决用户痛点，我们在设计所有产品的时候一定要全心全意为人民服务，营业额、利润、市场份额都不要想，而且把所有的力气使在一款产品上，把它做透。第二件事情，拿刀逼着自己能不能在成本价的模式上赚钱。我觉得自己把自己逼疯，才能在这个模式下生存下来。所以做业务的不是竞争对手怎么样，市场怎么样，而是你能不能把自己逼疯，我就是成本定价，然后做大规模，通过规模要利润。这就是小米互联网+的核心理念。东西好、销量大了自然而然就有利润。我在六七年前说服很多人的时候，他们都说你这个模式未必行得通，我再讲一个小故事，我是用这个小故事说服所有人支持我这个模式的，包括投资者，我说七年前我跟小米的林兵去美国出差，在一个小餐馆里吃完饭他结的账，我说我看吃饭需要多少钱，他就把帐单给我看了，我很好奇说你怎么给20%的小费，美国不是给10%、15不是挺好的吗？他的一番话打动了我，他说他二三十年前在美国念书的时候刷盘子，有个人给了20%的小费，激动了他一晚上没睡好觉，他当时就有一个愿望，等有了钱全部给20%的小费，在美国20%的小费也就是一两美金的事。但是他说多付了这两三块美金，这个服务员会激动一星期，以后你一进门他就可以叫出你的名字，保证服务态度特别热情。我说如果小米真的把产品干好了，服务干好了，然后成本定价，小米活不下去了我们就发起募捐，我说我一定相信，小米的用户肯定会捐款支持我们的，他们就相当于给小费，我觉得小费是用户心甘情愿给的，我们挣的钱就是小费模式，我觉得小费模式对美国服务业帮助很大，只有服务态度好才能拿到小费。小米一心一意把东西干好，当然要把东西干好这件事情也不容易，还有很多很多的细节。我每天都很焦虑，因为这么多的事情，我还有一堆的事情细节都没有干到位，但是我说不要紧，只要有这种焦虑感，每天去改一点事情，时间久了就会越来越好。干了前三四年以后小米遇到了一个挑战，挑战是什么？挑战是电商这个模式，只有10%的人在网上买小米，但是线下绝大部分都不知道小米，甚至没有用过小米，甚至觉得小米的东西便宜，小米的东西low，是?丝用的，这一点是因为绝大部分人都不了解小米。但是小米这种性价比的模型，怎么能够在中国的零售店里做起来？其实这是一个巨大的课题，我们琢磨了好几年，去年年初我们鼓起勇气，准备在线下店里面按小米模式干线下店，我干了一年下来，这个结果让我喜出望外，我们今天上午还在讨论什么叫新零售，我觉得新零售的核心是高效率的零售，跟传统零售最大的差别是它需要的成本很低很低，就可以完成销售服务环节。就是因为小米坚持了性价比模型，我们开门店开一家火一家，在武汉是在万达广场，有领导跟我建议说那个地方不够热闹，还应该开到更热闹的地方。初期的时候我们找的都不是很热闹的地方，因为我们没有经验，但是我们开一家火一家。我们每平米的营业额相当于国内其他店的五六倍，北京开在五彩城，今年五彩城给我们颁了一个奖，叫全优之星，我问他们总经理什么是全优之星？他说是人流量最大、销售额最高，他说你们那个在地下一层100平米的店的销售额占我们十万平米销售额的十四分之一，那个店大概能做到1.5个亿吧。我讲这个例子的意思是，你如果能提高效率，你的传统零售店依然能够做到巨大的规模。最近一年我试了一点，电商搞不垮传统零售，包括在美国电商也没有搞垮传统零售。传统零售业满足的规模是百分之七八十的规模，传统零售店铺有关它的优越性，关键问题是怎么用互联网的模式改造传统零售店，提供不亚于电商的性价比和效率。我们电商有电商的优越性，传统零售有传统零售的优越性。刚才大家能从视频里面看到去年小米之家实体店的实验，有一个用户讲的一句话特别好，就是小米之家是大家可以闭着眼睛买的地方，我觉得这是消费者对我们最大的信赖，不用管这个产品好不好用，不用管这个产品的价钱，这是一种什么样的信任，在美国康斯福做到这一点了，大家有机会去美国可以看一看康斯福的模式，亚马逊对它完全没有影响。这个店里买的东西不多，也不少，3500种东西，你家里要用的东西都有卖的，但是每一个品类只两个牌子，都是市场上最好的牌子，让你有选择，但是选择不多，选择多了以后运营成本很差。第二，每一个创业者都说，他卖的所有东西都是他家里正在用的，他要觉得不好用他就不卖。第二，任何一个东西它的加价率只加1--14%，在创办以来没有任何一件产品的加价率超过14%的。他说加价率超过14%需要董事会批准，但是董事会到今天为止从来没有批准过。美国一个大型连锁超市，它的很长一段时间毛利润只有6.5%，但是它还在赚钱，它是靠小费和会员费的。亚马逊在美国那么强大，对康斯福一点影响都没有，康斯福任何时候都是人山人海的。所以回过头来，我觉得在线下零售店完全能做到电商的效率，就是同样品质的产品是电商的价钱，所以我觉得关键问题是我们有几个品牌能做到让用户能够闭着眼睛买？当然这也是小米一直在努力的方向，所以我们计划未来三年开通1000家小米之家，我简单的预测了一下，光国内的小米之家五年之内做到100亿的营业额不是困难的事情，我们刚刚做了一年时间，但是增长速度非常之快。假如把这一课补好，我们跟线下手机品牌重新竞争，我认为我们一样能回到国内第一的位置，只是需要时间。所以谈到这里的话，就是我两年前讲我对互联网的理解，就是互联网的七字诀，我刚才讲的所有案例就是围绕这七个字展开的，我们回头再看一下这个理论，专注，专注的本质就是压强远离，针尖穿刺，举一个例子，手指穿桌子面肯定是抓不透的，但是如果是针尖就很容易针进去，所以要把力量集中在一点上穿透，这是互联网非常厉害的一点东西，现在无论是腾讯还是阿里都很强大，最近利润突破了3000亿美金，刚开始他们都是很小的业务，一点点穿透长大，所以在这一点上我们谈小米的这么多产品，举这么多案例，是想跟大家说专注的重要性，这么多产品，我如果跟你讲每个产品背后都有一个优质的公司专注的做这个事情，而且他们每年只做一款，无论产品简单还是复杂，要把产品做到极致，事情一多就不容易专注了。第二极致，在互联网竞争里面，我常跟他们说互联网没有价格战，今天在互联网上绝大部分优秀的服务都是免费的，我们想一想，各位今天用的微信是免费的，百度搜索是免费的，在电商上开店是免费的，为什么是免费？就是价格战到极致大家不要钱了，过去几年O2O的时候甚至大量补贴，所以整个互联网的竞争比传统生态的竞争要更复杂，更残酷，在互联网上很容易赢家通吃，在全国范围里面只有一两家活下来，那都得在刀山血海中活下来，所以极致的核心是把自己逼疯，把自己逼到极致。第三，口碑，我觉得小米要想高效率的传播的核心就是要有口碑，口碑是怎么形成的呢？刚才我拿手环举了一下例子，我如果写90天续航大家骂的要死，我如果写30天续航，大家拿回家一用就很高兴了，我对口碑的理解就是超越预期，就是这个东西比你相信的更好，超越预期是非常重要的。还有就是快，我觉得对用户的意见反映一定要快，哪怕你现在解决不了也要告诉用户说这个信息我收到了我大概什么时候改，我每个星期都有改进时间表。昨天我跟一新书记汇报的时候说，我们作为新经济的从业者，说实话在小规模的时候年增长都不能低于百分之百，大规模以后就是50%的增长速度，哪怕像金山软件过去五年我们保持了连续的每年保持50%的增长速度，所以当你真的把它理顺，整个互联网和新经济最可怕的是增速，不管基数多低。所以快对互联网来说很重要，快有时候也能帮助你解决一些问题，当然太快也容易翻车，所以这里面对人的要求是很高的。就是既不能太快也不能够慢，控制中间速度是很难的一件事情，我觉得互联网的方法论首先是互联网的七字决，就是专注、极致、口碑、快，互联网+解决的主要两个问题就是极致的用户体验和极致的效率。上次一新书记参观小米之家的时候我还给一新书记推荐了一个我认为做的极好的产品，可能大家不是特别了解，我看了一个新闻，就是说干电池污染土地，我后来就在想我能不能做一个电池不污染土地？我就让工程师在全世界跟各个电池厂做了大量的沟通，他们后来告诉我说碱性电池是不污染土地的，后来我们就跟这些公司合作做碱性电池，但是做电池过程中我有很多痛点，我经常不知道哪个电池是用过的，哪个是没有用过，因为以前电池污染土地，所以我的办公桌里面有很多废电池，不知道扔到哪里去。我时候换电池的时候不知道哪些电池用过哪些电池没有用过。第一个痛点是污染土地，第二个痛点是不知道哪一些用过，哪一些没用。后来我让他们重新设计了，是彩色电池，每一个电池颜色是不一样的，而且专门做了一个盒子，把用过的电池放到盒子里就不会出错了。五颜六色很漂亮，而且有专门的收纳盒，还很环保。我们这一盒卖多少钱？传统电池平均一节卖三到五块人民币，而且还污染土地，我们这一盒10节卖9块9。我七年前不做任何一件东西的，说实话我实在看不下去了，东西贵还污染土地。我们干的事情本质上是帮助中国制造业走出一个新路子，就是你可以怎么样思考问题，不要老说成本很高，你把东西做好摆在那里，时间久了就会有人买的。我认为这个电池里面的技术含量，包括下的功夫，不比插线板下的功夫小。我这个做一回，至少可以卖十年二十年，我不用不停的研发，很多人老谈到研发成本，我说你花重金把一个东西做好已经卖十年，你不用每年无聊了做各种各样的型号，没必要，一个插线板做完了以后就卖十年，一个电池做完了卖十年，摊消到十年研发成本是很低的。我不是为了做广告，大家不买我的电池也无所谓，不过欢迎大家去小米之家买东西。但是我希望大家能够理解我在干的事情，当前日本也面临我们同样的问题，五十年代、六十年代，是索尼站出来做精密制造改变了日本的工业。今天大家觉得韩国的东西做的好，韩国在八十年代也不行，是三星带动了韩国工业，所以我希望小米在推动中国制造业转型过程中起到引领示范作用，帮助大家搞清楚这个东西到底怎么能做好，怎么才能让消费者欢迎，能解决社会问题。我今天的介绍主要是这么多内容，谢谢大家。
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